管理巨人巴菲特

　　股東與經理同舟共濟
　　
　　管理專家們，尤其是公司治理的專家們，常常為懷有道德風險的經理們與經理們所埋怨的短視的股東們之間的矛盾所困惑。
　　巴菲特以他的方式企圖要給這個問題一個答案。他希望股東們是這樣一群人：
　　你們不要把自己僅僅看成是一張價格每天起起落落的小紙片的擁有者，而且當某種經濟或者政治事件的出現讓你覺得緊張的時候，這張紙片還是你首先拿出來拋售的備選品。反之，我們希望你把自己看成是一個你希望與之同生共死的企業的部分所有者，就像你與你的家人共同擁有一家農場或者一套住房的情況一樣。
　　然而，“股市有風險，投資須謹慎”。在一個跌宕起伏的市場里，要讓股東們具有遠見，如何才能做到呢?董事和經理人應該做出何種承諾，發出何種可信的信號呢?
　　首先，利益捆綁。“我們個人的財富將大規模地集中到伯克希爾的股票上：我們不會要求你們與我們一起投資，然后隨之又將我們自己的錢投到別的地方。”“如果你痛苦，我們痛苦；如果我們興旺，你也會興旺。”只有這樣，“當我做蠢事的時候，我希望你們能夠從我自己也按照自己與你們相對應的比例遭受了財務損失這樣一個事實中得到一些安慰”。
　　其次，拒絕高薪的制度設計。要真正實現經理人和股東的利益捆綁，就要拒絕高薪，公司都要倒閉了，高級經理們還厚顏無恥地拿著高薪，享用著公司的商務直升機。股東委托的一個根本目的是要避免風險和發現機會，但是，高薪有時候不僅不讓經理人分外珍惜其工作、聲譽，反而助長了其懈怠。巴菲特說：“我們不會通過引入薪酬安排機制，讓我們自己在參與公司活動的過程中，有好處的時候多占，而在有麻煩的時候則讓自己少受損失，來破壞這個規矩。”
　　第三，經理人應該具備道德感，而不是一個賺錢的機器或者工具。這個問題，一是對股東負責。在巴菲特看來：“我們不會把伯克希爾的股票持有人看成是永遠出出進進的一大群連臉都無法看清楚的人，而是把他們看成是為了打造他們美好的晚年生活，而把他們的資金委托給我們的聯合投資人。”如果經理人無法具有這種敬畏感，就難以對股東、對管理活動本身具有德魯克所說的“承諾”。另一方面，如果這樣的利益最大化是通過投機獲得，那么這樣的收益難以持久，“最大的目標是讓我們全體股東從他們對伯克希爾的所有權中獲得的收益最大化，但是我們也希望使那些以犧牲別人的利益為基礎而流入到某一部分股票持有人的利益最小化”。
　　
　　狂熱地保護公司名譽
　　
　　許多人不惜重金去與巴菲特共餐。但是，撇去營銷的成分，他們真的能從巴菲特那里學來什么嗎?他們能學來管理公司的方法嗎?
　　在巴菲特看來，好的企業文化是對繁文縟節的規章制度的替代。“如果你擁有一個好的企業文化，我認為你可以讓你的規章制度非常的簡單。”
　　查理·芒格說，伯克希爾－哈撒韋的管理費用很低，沒有季度的目標和預算，也沒有標準的人事體系。但是，這樣一個“不健全”、缺乏計劃的公司如何創造了奇跡呢?
　　湯姆·彼得斯《追求卓越》所遴選的樣本公司總為什么沒有伯克希爾－哈撒韋呢?真是奇怪。巴菲特說，我們長期所致力于的目標是成為企業“首選的買方”——尤其是那些由家族所創辦的和所擁有的企業。要想達到這個目標，惟一的辦法就是讓它適得其所。
　　伯克希爾－哈撒韋的董事會主席到底有多么重視它的聲譽——“首選”?可以說，無以復加。“最優先的是我們大家持續狂熱地保衛伯克希爾的名譽。我們做不到完美無缺，但是我們可以盡力而為……我們損失得起金錢——甚至是大筆的金錢。但是我們無法承受名譽的損失——哪怕是絲毫的名譽損失。”
　　也許，只有這樣“戰戰兢兢，如履薄冰”的公司領導人才能懂得謹慎、權衡是什么，才能真正懂得保守(prudence)、耐心(Patience is a virtue)的價值。巴菲特判定自己是否“名正”的標準也頗有意思：“言順”——是否能夠很高興地看到它出現在由最不友好，但是很有智慧的記者寫的，發表在全國性報紙頭版上的文章里。所以，“別人就是這么干的”就是非常不負責的策略——人們表面上痛恨人云亦云，卻很喜歡人行亦行，因為這看起來是很保險的策略。
　　當然，伯克希爾－哈撤韋崇尚對經理們充分的授權，“走自己的路，讓華爾街的人去說吧”——“在伯克希爾，既沒有歷史也沒有所有者的要求會阻礙明智的決策”，這的確得益與我們前一部分所說的股東們的遠見和信任，這信任的背后一方面是巴菲特及其公司漸次積累起來的——“我們的歷史記錄與我們的說法保持一致”，另一方面，在制度上和文化上，確定與股東們“榮辱與共、肝膽相照”。
　　
　　真正獨立的非獨立董事
　　
　　在一些事情確實做錯了或者做得很愚蠢的時候，挑戰甚至在必要的時候敢于更換CEO，這是董事最有價值的特質。這種特質被巴菲特視為“真正的獨立意識”。
　　不過，這種特質非常稀缺。稀缺的根本原因在于，事不關己。
　　在伯克希爾－哈撒韋的11名董事中，每一位及其家族成員持有的伯克希爾公司的股票超過400萬美元。而且，由于伯克希爾未分配過期權，所以董事們的400萬都是在公開市場自購得來的。按這個邏輯，那么伯克希爾是沒有真正的“獨立董事”的。
　　股東們要敢于具有“真正的獨立意識”，具有敢于挑戰CEO的勇氣和毅力，他們就必須要面臨這樣的一個安排：你們(公眾股東)贏，他們(董事)贏得多；你們虧，他們虧得多。只有這樣，他們才有義務或者責任，有動機，去“獨立”。在伯克希爾－哈撒韋，董事們的津貼是象征性的，正如孟子所說：“有恒產者有恒心。”董事的低薪斬斷了得過且過、充當好好先生、橡皮圖章的最后幻想，并且，他們也不能購買領導責任保險(“這是一個不規范的做法，也不是不經意的，我們在幾年之中為我們的股票持有人省下了好幾百萬美元”)。巴菲特稱這種董事會安排為“所有者資本主義”。
　　不過，要成為哈撒韋的股東可不是那么容易的。除了股票持有人傾向、對公司真正的興趣，巴菲特格外強調商業頭腦。這是一個難以衡量的標準。巴菲特無疑是強調董事必須具有公司主營業務的相關專業知識的。他自我嘲笑說，如果把自己放到一個科技公司的董事會，自己和一個花盆有什么區別呢?
　　這是因為董事們必須負責任地阻止經理人的錯誤行為和道德風險(即“隱藏行為”)——“如果經理人們很能干，但是太貪婪，把手伸得太長，而且試圖深深插進股票持有人的口袋里，董事們必須義正言辭地抓住他們的手。”董事會被糊弄的一個重要方面是因為他們能夠被糊弄，所以他們就被糊弄了。
　　經理人的管家意識日益淡薄，這是不爭的事實。他們不惜作假賬，篡改數據，短期行為，來滿足日益唾手可得的期權。不要總以為是經理人貪婪，“絕對的權力導致絕對的腐敗”，因為董事們本應該監管，卻未能盡職。
　　
　　領導者的時間：思、學勝于行
　　
　　巴菲特的網名是T－Bone，比爾·蓋茨的網名是Chalengr(巴菲特認為，它是被故意寫錯的Challenger)。他們有時會約在一起打幾個小時的橋牌。
　　沃倫小時候，送過報紙。他說自己不喜歡當GM的CEO。“你的生活被那些你根本沒有辦法進行選擇的事情給侵占了。我真的就是不想這樣做。”
　　時間本身產生于社會交往。巴菲特所厭惡的這種時間，實際上意味著必須去面對一些不喜歡的人，處理一些不喜歡的事。“挑戰者”說：“我從沃倫身上學到的東西多得令人難以置信，其中有些事情是能夠用語言表述的，比如真正地看好你日程表上的時間，盡可能多地重視你閑暇的時間。我最高興的時候是沃倫從他的日程表里走出來的時候。”
　　在巴菲特的理念里，(領導人應該)讀得和想得更多，而做的相對較少。早上，6：45左右，巴菲特起床，然后閱讀五份報紙，8點或者9點進辦公室。他每天有75％～80％的時間都花在閱讀上。除了報紙，還有各種類型的年度報告，雜志，美國證監會需要的年度、季度報告。
　　如果沒有什么事情，他3點鐘就要回家了，當然有時候6點鐘或者更晚才回家。他每周要花12個小時在網上打橋牌。
　　這容易讓人想起登山家王石先生。做董事和董事長就應該這樣，多思考，多閱讀，挑選合意的經理人，監督他們，同時又充分授權。可惜，大部分董事長都做不到，或者不稱職。
　　
　　經理人的管家意識
　　
　　經理人在巴菲特這樣的領導下如何做事?他們又何德何能能人巴菲特先生、芒格先生的法眼呢?
　　巴菲特先生給“管家們”定的規矩很簡單，卻很苛刻：①你擁有它100％的權益；②這是你和你的家族擁有或者即將擁有的惟一資產；③你在至少一個世紀里不能出售或者兼并。
　　經理們如果在股權資本收益率的實現沒有做好，那么他們就不敢，也不能叫巴菲特先生“沃倫”。因為，巴菲特和芒格最看重的就是這個指標，而不是每股收益中的持續贏利的實現情況。
　　巴菲特是算賬的高手。他是不會為這樣的經理人鼓掌的——有的CEO宣稱在其任職期內將公司收入增加了4倍。但是，在儲蓄賬戶內，將利息再投資，年均利息8％，18年內就能增加4倍。若是這樣的4倍，又有什么了不起呢?
　　不要指望巴菲特會同意拿出公司的留存收益來給經理們發高額的獎金。他是一個同舟共濟理念的典型主張人。“很多公司的薪酬計劃以全部或者大部分靠留存收益——也就是從所有者手里剝奪來的收益——產生的收益增長來慷慨地獎勵那些經理人員。”
　　伯克希爾－哈撒韋在購買一家公司的時候，它要考慮4個變量：①我們能夠理解的業務；②有利的長期經濟性；③有能力的而且值得信賴的管理團隊；④合理的標價。而評價一項業務是否偉大，關鍵要看其是否擁有持久的保護投入資本獲得良好收益的“壕溝”，也就是核心競爭力——這就是巴菲特董事長理解業務的方式。
　　巴菲特并不看好明星經理人對于“壕溝”的價值——如果一家公司需要一位超級明星來產出偉大的成果，公司本身不可能被看做是偉大的。一項產品要有“特權”，它必須：①被渴求；②無替代品；③不受價格的影響。這是經理人工作的準繩和追求。幸運的是，巴菲特相信他的經理人擅長拓展“壕溝”，因為他們充滿熱情。
　　經理們經常要考慮的問題是資本成本(并購、開發新的產品、投入新的研發、建設新的渠道等等)，資本分配以及紅利政策。他們是應該把利潤分一些給股東呢，還是留存起來另作他用?是把它分配掉，在需要用錢的時候再去發行新股或者向銀行借貸，或者發發企業債呢?
　　這個問題的答案極其詭異，或者說根本就沒有所謂的“正確”答案。聰明人會告訴比他們笨一些的人說，因時、因事、因人制宜。實際上，這是廢話。更可笑的是，這樣的廢話卻被當做哲理來膜拜。要回答這個問題是關鍵是：“通過留存而不是支付，我們能否創造出贏利?”
　　在巴菲特看來，大多數經理都缺乏恰當分配資本的能力，咨詢顧問、同事或者投資銀行家都幫不上什么忙。那么，伯克希爾－哈撤韋是怎么做的呢?須增加每股內在價值，并避免會降低內在價值。
　　至于紅利政策，巴菲特把收益分為受限收益和非受限收益。前者是指，“在很多業務里，特別是那些具有高資產／利潤率的業務，通貨膨脹造成了某些或者全部的報告收益成為人為的數字”。這樣的收益是不應該被分紅的。至于對非限制性收益的留存(或者說“截留”)應該有一個合理的預期—公司留存的每一個美元，至少能夠為所有者創造一個美元的市值的情況下才能夠留存。“這種情況只有在留存資本產生的增量收益等于或者高于投資人在一般情況下能夠獲得的收益的情況下才應該出現。”
　　在伯克希爾及其旗下公司，成本意識被強調到了極致。巴菲特舉了個去當地報社刊登訃告的寡婦的例子作為自己的楷模：當聽說收費是每個字25美分的時候，她提出來的內容是“弗雷德-布朗去世”。隨后，有人告訴她，最少按11個字起算，這位剛剛喪夫的婦人說，“好吧，那就改成‘弗雷德·布朗去世，高球桿轉讓。’”
　　看看巴菲特都喜歡什么樣的經理人吧。2005年11月21日，商業在線的老板凱西·拜倫·塔姆拉茲(Cathy BaronTamraz)寫信給沃倫，希望他收購商業在線。巴菲特說自己特別喜歡凱西對公司這樣的描述：“我們駕駛的是一艘緊湊的船，而且嚴格控制不必要的開支。這里沒有秘書也沒有管理層級。但是我們投資了大筆的金錢去獲取技術的優勢，而且能夠推進業務的發展。”
　　
　　雙贏的并購
　　
　　伯克希爾和巴菲特做得最多的事情，大概就是并購了。他不無興奮地引用德魯克的言辭來為自己熱衷并購活動添花。“做交易是激動人心的而且非常有趣的，而勞作是污穢的。管理某項業務從根本上說是從事大量瑣碎細致的工作，做交易卻很浪漫，很性感。”
　　但是，巴菲特還是要一如既往地“掩飾”他的繁忙。他說自己最佳的并購策略，就在電話機旁邊等待鈴聲響起。幸運的是，這電話真的不時會響起。打來電話的人，有時候是被并購公司的企業家朋友。
　　不過，巴菲特在并購上并非沒有折戟沉沙過。早年的時候，他也親吻了一些青蛙，可是這些青蛙沒有變成王子，因為它們是蟾蜍。
　　他的一個職業高爾夫運動員朋友強化了他的反省。“練習并不會變得完美，練習只會變得完蛋。”從此以后，巴菲特的并購策略是用合理的價格去并購優秀的企業，而不是以優秀的價格去購買平庸的企業。
　　要把優秀的企業收歸門下，可不是那么簡單的，就像古代養門客的君子，他必須能為其提供舞臺(所謂的知遇之恩)，并且信任他們，尊敬他們(比如“長鋏歸來兮”的故事)。優秀的企業就是一群優秀的人。
　　并購活動常常為媒體格外關注，這很可能是因為并購活動大多數都會失敗。“大多數的交易確實損害了并購方股票持有人的利益。”巴菲特顯而易見是在告誡那些趾高氣揚的并購企業的CEO：“大多數重要的并購，都表現出了一種惡名遠揚的不平衡：它們成為了被并購方股票持有人的富礦；它們增加了并購方管理層的收入和地位；而且它們還是為雙方服務的投資銀行以及其他專業人士的蜜罐。但是，很遺憾，它們總是減少了并購方股票持有人的財富，通常的情況下程度都非常大。”
　　并購的時候，巴菲特和查理看都不看出售方提供的計劃書。“賣的總比買的精。”賣方總是在它“看上去挺美”的時候沽賣出去。不過，巴菲特喜歡“應萬變”，他不會把自己局限在一個固定的戰略、固定的規則里。“我們總是在心里將我們所謀劃的任何的舉動與其它提供給我們的幾十個機會，包括通過股票市場購買世界上最好的企業的少量份額的股票，進行對比。”
　　巴菲特是厭惡股權置換的。他是格雷厄姆先生“內在價值”理論的忠實執行者，甚至比格雷厄姆本人還要堅決。“當潛在的被并購者既有不同的預期，不同的非營業資產，又有不同的資本結構的時候，只關注于它的當前收益，同樣也是愚蠢的。”
　　“道不同，不相為謀。”伯克希爾一哈撤韋在選擇并購對象和方式上也顯得格外謹慎。首先，“我們不會參與不友好的收購行動。”其次，不像很多的企業買家，伯克希爾沒要“退出戰略”，“我們購買后就持有”。再次，收購對象必須具備這樣的條件：誠實的賬目、自豪的產品、對消費者的尊敬、一隊忠誠的具有強烈方向感的員工。最后，在方式上，避免以高負債的形式并購企業，喜歡用現金購買。因此，有時候遇到臺意的對象，交易幾分鐘就完成