是墨菲定

　　墨菲定律(Murphy's Law)在西方、在管理學界極為盛行，舉凡大到世界層次、社會層次、人生層次、工作層次，小到日常生活層次的大小事，幾乎無所不能適用。但是，在管理上，我們最多是藉用它的一種啟發性的警世作用來提醒我們，而不能把它作為主要原因，因為它很容易成為失敗錯誤所推諉的理由，用來“合理化”一些管理上所發生的不合理與不公義。當人們遇到時事、工作或日?，嵤碌拇鞌r，往往會自我解嘲地說：“有什么辦法?這是墨菲定律嘛!”這時，我們就應該追究一下所謂的墨菲定律到底是一種巧合，一種魔咒，還是一種鐵律?難道真有難以逃避的道理存在，還是我們應該歸咎于人謀不臧所造成的責任?我們要從其中的吊詭之處尋求破解或平衡。
　　讓我們先探究清楚，如此盛行的墨菲定律是什么。一種比較通行的說法是，墨菲確有其人，他的全名是Edward A.Mushy，生于1917年，職業是航空工程師。他在1949年參與美國空軍一項火箭發射計劃，測試一個人的身體對速度增加能有多大容忍極限。測試之一，是用一套16個“加速儀器”裝在被驗者身體的各部分。這些儀器都各有對與不對的兩種裝法，果不其然，負責裝配的人，卻把這16件儀器統統都裝錯了。于是墨菲先生，就領悟出這個顛撲不滅的“真理”：“凡是可能出錯的事，準會出錯。”不出幾個月，這句話傳遍了航空工程學界，成為科技文化里的至理名言，后來自然而然普及成美國人的日常話語。1958年“墨菲定律”的條目，被收入《韋氏大字典》。
　　我們姑且不論這種說法的真偽，墨菲定律的厲害之處是“它會隨著時間的發展與情境不斷的演變，持續的擴大解釋與適用范圍，直至最后變得如此的無所不包”。許多人于是開始錯誤地衍生運用或不當地去解釋墨菲定律，到最后連是不是墨菲定律也弄不清楚。其實，墨菲定律的精髓就在于“越是……，就越會……”這個句式表述中。例如，“凡是可能出錯的事，準會出錯”(原文：If there are two or more ways to dosomething，and one of those ways can result incatastrophe，then someone will do it；如果有兩種或兩種以上不同的方法去做一件事，其中之一會導致大禍，保證有人會做錯。)，其實就是“越是可能出大錯的，就越會有人出錯”。后來在其他科學定律中墨菲定律開始有了新的推論：“大凡事物，聽其自然，就會每況愈下”(Left to themselves，things tend to go from badto worse)，這與海爾的“球體斜坡理論”(“球體斜坡體理論”在海爾集團被奉若神明大家稱其為“海爾發展定律”，意思是，企業在市場上所處的位置，如同在斜坡上滾球，它受到來自內部員工的惰性以及外部競爭而形成的壓力，如果沒有制動力，就會不斷下滑，如果沒有牽引力，球就不會上升；制動力就是強化內部基礎管理，牽引力就是創新能力)或“學如逆水行舟，不進則退”如出一轍，它其實就是“越是不盯緊點，就越會每況愈下”。
　　其他墨菲定律的衍生，例如：“如果你自己覺得很得意，別忙，你的感覺很快就會成為過去”(If you'refeeling good，don't worry，you'll soon get over it)，其實就是“越是得意的，就越會快速失意”；“抄近路是兩點之間最長的距離”(A short cut is the longest distance be-tween two points)，其實就是“越是貪圖快速的，就越會花更多時間”(也像俗話所說的“欲速則不達”的意思類似)。既然我們已找出墨菲定律的文字邏輯就在“越是……，就越會……”，那么它在管理上有何啟發呢?它可以協助我們及早進行風險識別，建立風險管理體系來進行風險管控，因為墨菲定律告訴我們，組織中，“越容易忽略的作業細節，越難解決的棘手問題、越重要的關鍵、越輸不起的訂單、越得罪不起的客戶、越需要現金周轉的時候、越不能流失人才的節骨眼，……”它們就“越會出問題掉鏈子”。
　　組織須必須通過風險管理體系來實現風險管控的要求。在組織的營運過程中，風險不僅種類繁多而且無所不在，它們像病毒一樣無法回避且防不勝防。而由于組織龐大、管理層次眾多和經營方向多元，勢必使得對風險的嗅覺敏感度降低，造成風險識別的匹配能力下降。其實要開展風險管理的機制并非復雜的難事，它的精髓主要包括三個步驟。
　　步驟一：風險識別
　　組織存在的風險極其多樣，包括環境風險、策略風險、財務風險、信用風險、法律風險、營運風險、信息技術風險、授權風險與操守風險等等。有經驗的管理者或是稽核人員，雖然具備風險識別上較高的能力，然而墨菲定律告訴我們，“越是有經驗的管理者，越會犯下疏忽的大錯”。
　　步驟二：進行風險評估(風險矩陣)
　　建立分別以“對企業的沖擊風險影響度”及“風險發生的可能性”為縱軸和橫軸的矩陣，并以0到10為范圍，0代表最低，10代表最高，然后自右上(縱軸橫軸都高)往左下(雙軸都低)開始排定風險的重大性順序。
　　步驟三：設定風險承擔能力指數與行動計劃
　　將通過步驟二識別出來的風險的縱軸乘以橫軸所得的評估分數，即為該項的風險指數，再按其指數高低排定的順序，擬訂行動計劃。
　　企業經營體質的健康與否，和人體的健康狀況極為類似，人會從健康惡化到疾病，不及時醫治會再惡化乃至于導致死亡；企業也會從管理黑字惡化到赤字，不施以正確管理手段，也會逐步惡化乃至歇業倒閉。所以，除了要善用風險管理體系來實現風險管控的要求以外，也必須時時診斷企業的健康狀況，及早發現問題，及早解決問題。許多企業漠視了剛開始出現的業績退步、預算跳票等現象，也就同時輕忽了它們背后所潛在的更大更可怕的危機與風險，包括管理與執行能力的渙散、質量管理的漏洞、價格昂貴卻依然沒有辦法獲利、業務人員怠惰卻又集體跳槽、新產品的研發一再延后卻仍不斷暴增研發成本等等，它們都在一步步腐蝕企業的競爭能力。這些的風險如不及時改善，輕則付出昂貴的機會成本，重則導致公司經營危機。當企業發生任何一個不合理征兆時，就必須追根究底、找出癥結，采取有效的對策，才不會野火燎原，最后一發不可收拾。
　　亞洲首富李嘉誠及眾多企業家之所以成功，是因為他們都非常重視失敗因素的管控，愿意將九成以上的時間，花在診斷并找出可能影響成功的失敗因素防范上，這是具前瞻性規劃的成功模式。全球金融機構在2009年這一波金融海嘯當中，許多逃過這次劫難的金融機構，其實并非因為它們做好了應該執行的風險管理，而只是因為保守到一味規避風險，所以幸運逃過一劫。這樣因噎廢食的做法(不知風險而躲過，是幸運；深知風險而管理得宜，是策略選擇——兩者截然不同)，距離真正的管理風險，還有很大的努力空間。如果能認真地分析報表，善用走動與實時管理，了解客戶實際銷售及庫存數量，時時關注競爭對手的策略，立即更新對銷售預測數字的判斷，你就很可能會體會到企業的人才、產品、服務與資源等要素，或許已發生不合理的配置，如果視而不見，未來就會岌岌可危。
　　總之，身為企業高層的管理者，你的投資人、股東、董事會、老板，絕對沒有興趣聽你說一套歸咎于墨菲定律的理由，管理者始終會因其疏失所犯的錯誤，被冠上人謀不臧的罵名。居安思危，思則有備，有備則無患；見微知著，未雨綢繆的風險管理，才是經理人的天職與努力方向，也才能把問題解決在萌芽狀