家樂福中國亂象的背后

零售市場的低價策略不會誕生常勝將軍，往往通道越強大越脆弱。只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創(chuàng)造價值的零售品牌才有可能贏得持續(xù)。

家樂福中國亂象的背后

在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠的成功，這句話對戰(zhàn)略大躍進中的外資進軍中國市場現(xiàn)狀同樣有效。

“家樂福，福到家”，這家以“福”為文化的全球著名零售商，現(xiàn)已深陷負面消息和內(nèi)部危機的漩渦之中。

進軍中國市場15年的家樂福已進入多事之秋，因收取通道費被告上法庭，世界多地的店面被迫關(guān)閉，多位店長相繼離職，大量核心人才流失，在中國高速發(fā)展了15年的家樂福，究竟怎么了?它何去何從?

病發(fā)

法國家樂福集團是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。金融危機以來，家樂福流年不利，2009年全年營收下降1.4％，包括法國在內(nèi)的歐洲區(qū)市場持續(xù)低迷，為節(jié)約開支，家樂福甚至不得不考慮關(guān)閉位于上賽納省的總部辦公樓。

進入2010年以來，家樂福的危機開始顯現(xiàn)：先是無奈退出了意大利南部市場，此后又關(guān)閉了在比利時的2l家門店和法國總部大樓；2010年3月11日，在日本市場艱苦拼搏10年的家樂福只好黯然離場，從此徹底退出日本市場；3月22日，大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店，此前這家門店已虧損7年之久；6月，青島一家企業(yè)為進駐家樂福，被迫支付各種高額費用，3000萬元的貨款中有600多萬元被家樂?？鄢蛲锨罚虼艘患堅V狀將家樂福告上法庭；7月28日，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被迫關(guān)門謝客。

市場競爭的加劇、競爭對手的崛起以及全球市場收縮步伐的加快，致使家樂福一系列的門店被關(guān)停、業(yè)務(wù)被訴訟，由此引發(fā)的高管和核心人才離職風波同樣困擾著家樂福。據(jù)家樂福中國區(qū)總裁羅國偉描述，在中國，家樂福店長級別的人數(shù)至少有200多人，這一級別管理層的離職率大約為5％，其中主動離職占3％，被開除人員占2％。

早在幾年前，家樂福遭遇中國消費者的抵制依然歷歷在目，不作惡、不犧牲供應(yīng)商和合作者利益，應(yīng)是受社會尊敬品牌的主要特征。顯然，家樂福已經(jīng)對本土化的“初戰(zhàn)告捷”沾沾自喜起來，孰不知，動輒將商業(yè)利益上升為國家意志、政治文化的家樂福開始遠離了公眾、消費者，遠離了市場，淡漠了商業(yè)內(nèi)部規(guī)律的作用，同樣遠離了商業(yè)倫理和道德。

這是中國市場體制下的家樂福式的無奈，還是商業(yè)規(guī)律的輪回?還是后金融危機時期連鎖渠道遲來的變局?

診斷

進店費、堆頭費、促銷費、節(jié)日費等對供應(yīng)商名目繁多的盤剝方式已成家樂福“天天低價、福氣到家”的利潤保護傘。而普通含義的利潤，商品差價(如加價15％)僅占家樂福利潤的小部分。而這正是中國家電等連鎖業(yè)成長起來的“秘密武器”。

中投顧問流通行業(yè)高級研究員黎雪榮分析認為，家樂福在其他國家并不是靠收取通道費獲利的，只有在中國，家樂福也“本土化”地采取了這種盈利模式。

筆者清晰地記得2005年在澳柯瑪與家樂福談判的細節(jié)，至今其利益上的錙銖必較和采購流程上的繁瑣、霸權(quán)、潛規(guī)則等歷歷在目，由于市場和時局變故，合作最終流產(chǎn)，今天看來也是幸事。

應(yīng)該說家樂福的1 5年本土化市場經(jīng)驗，可以讓其逐漸成熟起來，但成也本土化、敗也本土化，商業(yè)賄賂在家樂福身上同樣發(fā)作，飽受詬病名目繁多的通道費、扣點、宣傳費等最終導致供應(yīng)商反水，群起攻之；加上結(jié)算不及時、內(nèi)部管理流程控制混亂，家樂福所謂的國際品牌優(yōu)勢已喪失殆盡，個中原因或許家樂福的高管們心知肚明，“分權(quán)”模式下，管理層面的權(quán)力平衡點無處可尋，同時造就的尖銳“零供”矛盾，成為大家普遍承認的事實。

但愿意改變并為之努力者已寥寥無幾，家樂福多位店長的相繼離去和人才大量流失，足以說明家樂福的種種表現(xiàn)正在讓投資者、合作商、消費者改用腳投票。

更為重要的是，包括家電等在內(nèi)的中國連鎖、大賣場經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應(yīng)商，開始向供應(yīng)鏈和諧共生轉(zhuǎn)變，而家樂福金融危機后期業(yè)績的大幅下滑，“分權(quán)制”改“集權(quán)制”，內(nèi)控不力導致大批核心人才流失，采購價格優(yōu)勢被削弱等等，這些都成為致命傷。

本因

縱觀家樂福事件，2006年就曾發(fā)生多名管理層因受賄被捕，從那時起，家樂福“單店分權(quán)”的擴張模式之弊端就已顯現(xiàn)。為此，2007年新上任的家樂福總裁羅國偉，便著手實施回收門店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革，而同樣，因為回收門店權(quán)力，導致了大量管理層人才流失。

在筆者看來，家樂福“權(quán)力膨脹”是現(xiàn)如今家樂福現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因，而在權(quán)力膨脹的背后，卻是家樂福在經(jīng)營、管理上的內(nèi)部失衡。而家樂福企圖在中國以關(guān)閉門店另行選址開張的類商業(yè)地產(chǎn)模式，如今也遭遇到政府監(jiān)管者的警覺，項目屢有流產(chǎn)。

在新總裁羅國偉大力改革之時，隨之而來的是因權(quán)力的收緊而引發(fā)的大量管理層人員流失，這充分說明，在“權(quán)力”與“家樂福改革”之間，他們豪不猶豫地選擇了前者，企業(yè)文化中的“凝聚力”、“向心力”蕩然無存，個人利益讓他們選擇了放棄繼續(xù)追隨家樂福，而他們放棄繼續(xù)追隨家樂福、放棄與家樂福共渡難關(guān)，是否也意味著放棄“善待”消費者?這值得家樂福高層深思。

而之所以造成這種局面，筆者認為其根源亦因家樂福的中國“本土化”。

“本土化”曾經(jīng)讓家樂福在中國風光無限，但“本土化”進程中產(chǎn)生的弊端卻沒能引起家樂福的重視，“本土化”或許沒有錯，而眼下家樂福急需的，是“本土化”中的求變。

求變

在中國人已將家樂福等所謂的國際大牌運營模式摸透的今天，隨著美國沃爾瑪、泰國易初蓮花、日本佳世客等品牌紛紛進入中國，市場競爭越來越激烈。對此，有分析認為，家樂福如果繼續(xù)靠拖長供應(yīng)商的賬期、收取各種費用來盈利，將給供應(yīng)商造成巨大的資金壓力，沖突會更加尖銳，必將給家樂福今后的發(fā)展帶來嚴重影響。

在凈營利方面，大大高出家樂福的沃爾瑪，或許可給求變中的家樂福一些經(jīng)驗。在盈利上，沃爾瑪更注重通過價值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤的盈利模式。而家樂福的賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額通路費用(進場費)，擠壓供應(yīng)商的利潤，顯然此路已行不通。

詬病非一日養(yǎng)成，解決更絕非一蹴而就。此時的家樂福，正在尋求各種方法，解決管理中遇到的問題，而找準問題存在的根源比情急之下的盲目出招更為重要。

家樂福中國市場頻現(xiàn)危機給我們的警戒是，市場低價不會誕生常勝將軍，通道越強大者往往越脆弱，只有那些重視價值鏈和諧共生、為社會為消費者創(chuàng)造價值的品牌才有可能贏得持續(xù)。

如果家樂福們不改變不合理的盈利模式，不改變不規(guī)范的市場競爭環(huán)境，不改變渠道為王的霸道和強權(quán)，相信關(guān)閉的不僅僅是家樂福，看看國美、蘇寧的前車之鑒和今天的變化，我們或許終會明白商道的真正本質(zhì)所在。