企業風格與企業家性格(上篇)

房地產圈兒有很多值得玩味、又值得深入思考的現象——

為什么全國性企業都是長江以南的，而長江以北的開發商幾乎沒有一家?

為什么發源于不同城市的企業的開發理念差異很大?

為什么有些企業家喜歡高談闊論，而有些卻刻意地保持低調?

在同一個城市，都是軍人出身，又都是國企領導，為什么保利的宋廣菊和任志強有著迥異的處世風格?綠城和龍湖有幾乎相同的發展路經，又都是業界公認的產品精致主義實踐者，但兩家企業卻有著不同的內部氛圍，原因何在?

小企業和大企業老板的區別之一是，前者經常在酒場、官場，后者經常在會場、賭場，但兩者對員工都有著善意的苛刻。你知道還有哪些異同嗎?

房地產企業家，的確是一個特殊群體。

在社會公眾看來，他們幾乎是官商勾結、暴發戶、為富不仁的典型代表，而他們自己卻有著美妙的滿足感、成就感。但是大多數情況下，他們的心情是低落的、孤寂的。所以，有的人去登山，有的人寫博客，有的人走沙漠，有的人玩海釣。其實，為房地產企業服務的供方及企業家群體也因為所在城市不同、專業不同，而有著不同的血統，因此也表現出不同的企業風格和企業家性格。

企業風格企業類型

不同的城市造就不同的企業

萬科、綠城、萬通、萬達，都是國內知名房地產企業，但他們卻有著迥異的開發模式和品牌形象。如果我們拋開其它因素，單從所在城市不同的角度去分析，你會發現，可能正是因為發源城市不同，造就了不同的企業。

【深圳】

勿庸置疑，深圳始終是一只引領國內房地產市場發展的主要力量——1987年12月，深圳市頒布了《深圳經濟特區土地管理條例》，敲響了中國土地拍賣“第一槌”。

其后，物業管理、銷售代理、異動開發、歐陸建筑、圍合住宅等新概念、新模式，不斷從深圳走向全國。

2009年，國家有關部委又支持將深圳確定為全國城市更新試點城市，深圳將率先開展城市更新工作。借鑒香港，引入土地“勾地”制度，也正在積極探索中。

還是深圳，走出了萬科、金地、中海、招商等數量眾多的全國性房地產企業，加上發源于廣州的合生、富力、恒大、碧桂園、雅居樂、星河灣等，共同構成了房地產市場上的“華南軍團”。

這些來年，華南軍團幾乎叩開了南到三亞、北至鄂爾多斯的幾乎所有一、二、三線城市的房地產市場，持續領跑全國。

我們曾經試著找出華南房地產企業成功的共性之處，例如，毗鄰房地產市場高度發達的香港，便于學習、借鑒；市場競爭激烈，迫使企業不斷創新，迫使企業必須走出去；上市企業多，有較為規范的法人治理和內部管理作為基礎；企業家刻意地保持低調(王石除外)，有進取精神，專心致志地擴張、賺錢。但如果再深入思考下去，還會發現，可能正是因為深圳、廣州所具有的重商主義氛圍成就了華南軍團。

以深圳為例，深圳給人的印象大致有四：一是濕熱，二是治安亂，三是文化底蘊差，四是都忙著賺錢。有人說，深圳就是一個“笑貧不笑娼”的典型代表。所以，“錢”對于深圳人和深圳企業來說，具有與北方城市不同的特殊意義，富士康就是一個典型個案。在這種大城市性格和氛圍中，出現了一批重商主義的房地產企業。

這就有了他們的另一個共性之處：不太注重產品品質，以標準化產品復制開發為主；不太注重公益事業和社會責任，以追求營業額和行業排名為主，以股東利益最大化為最高宗旨。總之，他們給業界的總體印象是，商品感太強，產品觀太差(星河灣除外)。

值得深思的是，這種營商理念在服務型企業中也有淋漓盡致的體現，無論是物業管理業，還是中介經紀業，無論是策劃代理業，還是管理咨詢業。深圳有一家管理咨詢機構，與蘭德咨詢類似，主要業務也是房地產企業管理咨詢。據了解，這家企業成立于2006年，而其卻宣稱已有8年的從業歷史，幾乎與蘭德咨詢11年的從業經歷相近了。更令人不解的是，這家企業以復制標桿企業的管理流程為主，屬于典型的流水線咨詢，幾乎不顧及絕大多數咨詢客戶，特別是中小房地產企業，與所謂的標桿企業有很多、很大的差異。蘭德咨詢多年來始終恪守度身訂制的“oneto one”咨詢理念。但現實是，我們雖然能確保咨詢效果，但咨詢客戶量有限，人家是快速復制，客戶量多，以至于與蘭德咨詢的營業額也幾乎相近了。

雖然理性分析起來，他們的所作所為沒有多少可貶低之處，但也確實有悖于中華民族的傳統文化和價值觀。所以，包括筆者在內的許多人不太認可深圳企業的企業價值觀。

我們不要忘記，實踐是檢驗真理的唯一標準。

我們更要堅信，時間是檢驗企業能否永續存在的唯一尺度。

我們還要注意，近年來，深圳媒體在房地產輿論環境中幾近失聲了，還有部分機構(如CIHAF的主辦單位)遷到了北京。這難道不是某種預兆嗎?

[杭州]

杭州給人的突出印象就是精致。

沒去過杭州的人，往往都在西湖的傳說或著名的杭州絲綢中想象這個美麗的地方，去過杭州的人，卻對這座特色城市具有深刻印象。在見慣了同質化城市的游客和商務人士眼里，杭州就是一個令人驚艷的絕色少女，臨湖憑風，艷影逐波。可當你與她親密接觸時，又不得不為積淀在她那柔情似水的身軀里的文化底蘊而驚異，不能不為她身上流淌的歷史血液而慨嘆萬千。如果西湖、絲綢是杭州的一面，那么良渚文化和西泠印社是杭州的另一面。

精致已經融入到杭州的城市性格中。

綠城，這個發源于杭州的企業，核心理念就是“真誠、善意、精致、完美”。

幾乎所有看過綠城樓盤的人，無不為其精致的園林、精致的設計和精致的施工質量所折服，有一種置業的沖動。與專注于住宅開發(2010年以前)的萬科不同，綠城的產品線涵蓋了別墅、排屋、多層公寓、高層公寓、寫字樓、酒店、綜合體、保障房等幾乎所有產品類型，可謂是全業態覆蓋。為了追求產品品質，綠城針對每一條產品線都制訂有全面、系統的技術標準，包括產品設計標準、部品標準、施工標準、交付標準等。為了追求產品品質，在綠城內部甚至避諱提及成本控制，成本也不在考核指標范圍內。宋衛平經常告誡員工，不要去想成本高低，利潤多少是股東的事兒，只要把產品做好就行；一百年后，可能沒人記住綠城，但能知道綠城的房子。據筆者分析，綠城這種產品觀，可能源于宋衛平是學歷史的，他總想在理想主義時空下給世間留下文物。

再放眼長三角，你會發現，長三角的開發商與華南軍團相比純屬兩個派系。集團總收入已超過萬科的綠地，還有復地、大華、棲霞建設等，給人的感覺是不露鋒芒、扎實做事，而且共同的特點是產品精致。

【北京】

有關北京這個城市的分析文章太多、太多了。我們還是直接從房地產談起吧。

北京的房地產市場地位——不是說領先性，而是指影響力——是珠三角和長三角難以企及的。這體現于兩個方面：一是任何一家想要躋身為全國性企業的開發商，可以不去珠三角和長三角，但必須到北京；二是要想在業內有一定的話語權，也必須到媒體高度發達的北京。

但是在北京，你別想占有多么大的市場份額，不像龍湖在重慶、綠城在杭州。

所以，北京特殊的政治、文化氛圍難以造就全國領先的房地產企業，但很容易產生地產大腕，例如任志強、潘石屹、馮侖等。

在筆者《房地產十大規律》文中，規律之一有“高調低調規律”。大致意思是說，在業界，很多熱衷于頻繁地出入各種頒獎會，論壇、研討會的企業家，其企業近幾年的業績大都有所滑坡，至少增速放緩許多。恰恰相反，那些低調的企業，如中海、保利、綠地等，復合增長率幾乎都高于高調的企業，似乎應驗了“悶聲才能發大財”這句古話。

[東北]

從南到北，我們再分析東北地區的房地產企業風格。

在許多房地產服務商眼中，東北地區的開發商有兩個鮮明的特點，一是粗獷，二是牛氣。可能是東北人有著粗獷性格的原因，感覺開發商的樓盤比較粗獷，企業內部管理也比較粗獷。如果說樓盤品質低是因為售價低、造價高(因為氣候原因，建筑保溫、管線鋪設等都有特殊要求)去解釋，但為什么東北的房地產企業家普遍很牛氣，就很難用準確的語言去解釋。記得蘭德咨詢曾經為長春幾個開發商提供過管理咨詢服務。那幾家企業的老板好像有著同樣的個性：喝酒豪爽，開口閉口地說與省市領導很熟。但我們不能認可的是，老板有幾輛車，奧迪A8、寶馬，想開哪輛開哪輛，而許多員工還蹬著自行車冒雪上下班呢。很難想象在這種企業中，員工有什么動力為老板工作。員工抱怨老板不關心員工、老板抱怨員工不求上進是東北企業內部的普遍現象。

但根據筆者的長期了解，東北的房地產企業其實還有另一面，就是他們看似粗獷，但內心其實很認真、仔細。例如在對待合同上，南方的開發商習慣于“先小人后君子”，而東北的開發商確是簽訂合同時大大咧咧、不好意思，執行合同時馬馬虎虎、反反復復。

當然，發軔于東北城市大連的萬達除外。

2001年，萬達集團開始進軍商業地產領域，在不到四年的時間里，在全國12個城市開發了12座萬達廣場。2009年一年，萬達便新增了20個商業項目，開發了8個萬達廣場和2家超五星酒店。從最早賣商鋪，到整租不賣，再到現在通過出售住宅彌補現金流，萬達的商業地產步入了“第三代模式”，并形成了較為成熟的“產業鏈快速復制”的訂單型競爭模式。這不能不說是萬達董事長王健林的企業家精神，承受風險能力非一般人能及，十分勤奮認真，敢想敢闖。

放眼長江以北的開發商，成為真正意義上的全國性房地產企業的，只有萬達一家。萬達的確是東北房地產企業中的另類，也是全國的另類。

你是哪類企業

我們再嘗試著從“出身”角度來分析房地產企業。

我國現階段其實是很避諱階級、階層劃分的。不得已，媒體上經常出現各自各樣的“族”，例如上班族、月光族、蟻族等等。無論承認與否，人的出身對個人價值觀及成長、發展是息息相關的。例如農村出生、成長起來的就與城市的孩子不一樣。即便同是城市出生、成長起來的，也不一樣，例如干部家庭出身的孩子，有的是超一流，有的是下三流。

就像人一樣，企業出身之于企業風格的影響也很大。

按照出身劃分，所有企業都可劃分為兩類：國有及國有背景企業、民營及民營背景企業。無論是現今是否已經國有民營化，還是民營股份化，因為出身不同，兩類企業總能呈現出的方方面面的不同。例如辦公場所的風格差異巨大，決策風格不同，能動性和執行力不同，同事關系不同，對待合作單位(供方)的態度不同，心態不同，領導人訴求不同等等。

將企業只劃分為兩類顯然是過于粗線條了。下表是筆者在一次論壇會上提出的七種劃分方式及企業類型：

再補充一點“戲言”：按照企業與政府的親疏程度，還可將房地產企業劃分為三種類型：

◎“親兒子”——例如中央直屬企業(“央企”)下屬的地產企業。

◎“干兒子”——與政府及官員們私下關系非常密切的企業，例如在酒桌上董事長稱呼市長“干爹”。

“龜兒子”——賺自己的錢，不買政府的賬，偶爾還給政府添麻煩。政府官員私底下會罵這類企業為“龜兒子”。

查閱早年文章，找到一篇2005年寫的《房企類型劃分》。現在讀來，依然具有參考意義。文章中，將房地產企業劃分為10種類型。

◆家族式企業

特點：

●家族成員(妻子或丈夫、父子、兄弟)在同一企業，且擔任中高層管理職務；

●法人代表一股獨大，或者與其家族成員共同占有絕對控股地位；

●非家族成員始終被“邊緣化”；

●內部管理“一言堂”，工作氛圍比較壓抑，管理的隨機性比較普遍。

家族式企業在民營企業中所占比例超過30％。最關鍵的管理問題是完善法人治理結構，進行合理化股權分配；要在建立起一整套管理模式后再采取漸退式方式讓渡權力。

◆江湖式企業

特點：

●企業由幾個志同道合的“哥們”共同創辦，“老大”擔任法人代表；或者“老大”創辦企業后，其他人員陸續加盟，最終成為團隊成員；

●初始時彼此信任，后來相互猜疑，最終分道揚鑣；

●懾于“領導團隊”的決定權威，其他管理人員也被“邊緣化”；

●礙于情面，即使有管理制度一般也不執行。

江湖式企業一定要有江湖式“規矩”，也就是要有共同遵守、嚴禁逾越的管理規則，特別是薪酬體系，否則可能就會因“分紅不均”而分道揚鑣，甚至成為仇人。

◆ 官商

特點：

●法人代表或幕后的法人代表是現任或曾經的某些領導的家屬或直系親屬；或者是握有審批權的行政部門的領導的家屬或直系親屬；或者本人曾經擔任過有關行政部門的領導職務，現在棄政從商；或者本人“商而優則仕”，同時兼任人大代表或者政協委員；或者公司本身就是隸屬于政府的各級房地產企事業單位。

●與政府相關部門及其領導有著非同尋常的密切關系，是“公共權力部門化，部門權力個人化，個人權力關系化”的受益者，同時承擔著權力更迭的政治風險。

●企業各級人員因官商背景而沾沾自喜，政府相關部門也很給面子。但在辦理具體的項目報批報建手續時，往往又因為“太熟”而延遲辦理，直到法人代表親自出面。

這類企業因承擔著權力更迭的政治風險，所以也容易成為權力斗爭的犧牲品，往往隨著“靠山”的離職而消失。俗話說：“靠誰也不如靠自己”。這類企業應該考慮的首要問題是如何確保可持續發展。畢竟“靠市長成功的幾率是20％，靠市場成功的幾率是80％”!

◆ 國有企事業單位

也就是隸屬于政府或政府行政部門的、還未改制的、領導班子仍由組織部門任命且有行政級別的各級房地產企事業單位，如央企地產公司和地方國資委控股的開發公司。

這類企業的當務之急是：申請批準改制，并盡量讓國有股退出；在嚴格按照改制政策的前提下，股權結構一定要合理，配套的《“三會”議事規則》、《關聯交易細則》、《股權轉讓細則》等一定要同步到位；組織機構設計和企業管理制度建設也一定要同步到位，否則如果改制結束后再進行，還要“折騰大半年”。企業往往會“元氣大傷”。因為企業自行推行改制方案往往會引起和激化矛盾，配套措施和制度不能一步到位，今后不得不進行二次改制。

◆ 國有企業改制后的股份制企業

這類企業在當初改制時因為經驗不足，通常是全員持股，而且股權設計不合理：股權過于分散，董事會成員持股比例偏低，董事長股份更低，沒有預留激勵期權。這類企業在改制后的一兩年內“改制后綜合癥”會集中出現，如幾套班子重疊而導致的身份界定不清，議事規則不明；員工的思想觀念和行為方式沒有根本轉變，跟不上企業發展的速度，與公司領導的差距更是越拉越大，因為配套的規則制度未能一步到位，致使增資擴股、股權轉讓等無章可循

這類企業的當務之急是：盡快補充完善法人治理結構，建立健全各類規章制度等，嚴防“舊矛盾沒解決，新問題層出不窮”。

◆ 以房地產為主業的上市公司

當前以房地產為主業的上市公司有一百多家，多數屬于業界一線企業或知名企業。這類企業的當務之急是：(1)按照證監會有關要求，進一步完善法人治理結構；(2)做好戰略規劃和戰略管理；(3)進一步系統地做好企業文化、品牌建設和管理；(4)針對當前的實際情況，對原有的各類規章制度進行全面、重新評審和修訂，建立起一套適宜當前實際的全面管理體系和標準化體系。

◆民營明星企業

這類企業的“帶頭人”有著高度的社會責任感，有著前瞻性的城市觀、社區觀和生活方式觀，對能改變城市面貌和引領居住方式變革而自豪，且極為欣賞自己開發的項目，以房地產開發為樂趣和終身的事業；非常注重人才和企業內部管理，經常出現在各類論壇、研討會上，是當今房地產業界的“思想家”和地產概念的“發明家”，大多在積極謀求境內和海外上市。

這類企業應謹防在企業內部形成個人崇拜，適度進行造名宣傳；作為公眾企業和公眾人物，一定要起到表率作用；要盡快實現由人治到靠制度管理的轉變，特別是要有各類突發事件的應急預案措施，以防止丑聞的發生。

◆投資型企業

這類企業的股東通常是國內外知名的大企業、大財團，有著雄厚的資金、一流的人才、國際化的理念。他們不直接開發項目，而是委托專業開發商或職業團隊；注重長期收益，市場的短期波動和暫時的、某一項目的失敗對他們影響不大。

這類企業一定要注重投資者關系管理，建立健全投資管理體系，并要針對每一個投資項目制定出具體的監管控制措施，防止因小失大，進而影響這個企業的資本運作。

◆ “三外”企業

這類企業一般在其他行業有著良好的業績。有的是外資企業，有的是外行業集團公司下的子公司，有的是關聯行業(如建筑公司)下的子公司。在房地產市場處于上升階段時，紛紛殺入，但往往比專業房地產企業慢半拍。在市場競爭越來越激烈、項目進展不順利時，則抽身退出，往往為了保全自身而不惜“跳樓大甩賣”，成為市場平衡的破壞者。如果不能全身而退，則可能成為“爛尾盤”的擁有者。

◆游擊隊式企業

這類企業有著典型的“個體戶”心態：瞅準機會就干一把(通常是幾萬平方米的小項目)，賺個幾百、幾千萬后就蟄伏一陣子，再有機會時再干一把。隨著房地產業專業化程度的不斷提高，這類企業將越來越被邊緣化，是最早被淘汰的企業。

您是哪一類企業，您該怎么辦?