奏響社會創新事業的“喜悅二十一章”

赤坂是東京著名的鬧市區。早在江戶時代，這里就屬幕府官員的高級住宅區之一。昭和時期，赤坂與銀座同為東京的重要商圈。但由于六本木、青山等地區的崛起，赤坂一度失去了吸引力。2008年，隨著TBS電視臺與日本三井不動產合作開發的商城赤坂Sacas開幕，赤坂再度成為東京最新商業區?！癝acas”與日文“櫻花開花”里的“開花”一詞讀音相同，這也是種滿櫻花的赤坂Sacas名字由來之一。

同樣在兩年前，日立設計本部打通了硬件設計和軟件設計之間的界限，將合并后的設計基地搬到了赤坂。從今年4月份開始，設計本部正式歸屬到日立的研究開發本部，成為繼中央研究所、基礎研究所、生產技術研究所等之后的第7個研發部門。在日立看來，選擇如此“寸土寸金”又交通最為便利的地區，是為了讓設計部門與客戶、消費者等各領域外部人員實現更緊密的合作。借助于最新提出的“社會創新事業”，已有百年歷史的“日立樹”也希望重新綻放出耀眼的花朵。

連續8版在日本熱賣的暢銷書《犬與鬼》中，作者阿列克斯·科爾(Alex Kerr)認為，日本之所以舉步維艱，并非在經濟與文化上“追趕西方”的錯誤，而是沒有更好地從“技術上”、“社會上”來適應這個“現代世界”的需要。最近兩年日立、東芝和索尼等日本企業把大批海外工廠出售給臺灣公司，似乎也在表明，它們再也趕不上臺灣代工廠商的規模經濟效益了?，F在，包括日立在內的傳統日本電器巨頭逐漸偏離了消費電子軌道，轉而投向社會基礎設施、醫療、電力等新興領域。在這一過程中，日本企業所熟悉并依賴的以“觀之可親”為特色的產品設計思路，如何在新領域發揮作用?針對此話題，《商務周刊》記者在赤坂采訪了株式會社日立制作所設計本部經營戰略室室長有吉司。

《商務周刊》:今年是日立集團創業100周年，日立正在進入“社會創新事業”時代。但在產品設計領域，日本企業的傳統優勢建立在針對個人消費品的“輕薄小巧”上。圍繞日立的業務轉型，設計本部進行了哪些轉變?

有吉司:因為日立的社會創新事業中包含有較多基礎設施業務，一般人無法從表面上看出日立的特色，所以我們希望通過設計讓大家理解、感受到這些業務和產品中所蘊含的日立技術。這也是整個日立集團對設計本部的重要期待之一。

設計本部現在主要有兩個任務:一方面是從革新的技術和市場角度出發，實現社會創新事業的“可視化”;另一方面是把以人為本的設計引入到信息、電力和電機融合的領域，實現革新技術和從人、生活的角度出發的設計相融合。由此，我們確立了在設計方面的三大要素:第一項要素是以可用性設計、通用設計為代表的以人為本的設計技術，這個要素需要融入到具體的設計流程中;第二項是日立特色的具體化，也就是通過在產品設計里體現日立的特色，來提升品牌價值;第三項是新用途的開發和新產品、新服務的創造，這也是我們近幾年來新開拓的工作領域。由此，當我們進行設計時，從最開始的產品構想階段就要勾畫出它的未來發展軌跡，并且根據這個軌跡持續進行設計。

《商務周刊》:您提到設計本部要做出具有日立特色的設計，到底什么才是“日立特色”?

有吉司:日立特色更多的是一種精神，是隱含的工作方法和思想，而不是要在某一個具體產品上做出明顯標記。很多真正能夠體現出日立特色的環節和需求都在隨時變化，我們要不斷聽取市場、一般用戶和銷售渠道的聲音，然后抽取出其中的要素體現在我們的設計當中。

《商務周刊》:但是，消費電子產品是B2C業務，而社會創新事業是B2B業務，這對于日立的設計思路將產生哪些影響?是不是外觀設計就不那么重要了?

有吉司:總體來說，日立現在的整體事業是以B2B為主，包括社會創新事業。B2C業務的終端用戶是個人，B2B產品的真正使用者也是個人。對于設計者來說，最關鍵的都是要注重使用者的產品體驗。在這個過程中，產品功能當然是非常重要的核心，但我們依然很重視產品的外觀設計。即使列車、醫療設備等產品，外觀做得讓人一見傾心也很重要。

《商務周刊》:那么，您如何看待日本企業在工業設計領域被韓國企業超越的說法?還有一種說法是，日本企業只會設計差不多一模一樣的東西，而美國蘋果公司的設計則像藝術品，對此您又如何評價?

有吉司:坦白說，我們并沒有進行過這種比較。在日本，確實也有人提到日本設計的趨同性和缺少個性化，但很多設計人員并不同意這一觀點，日立的設計本部也沒有這種感覺。

以前，“美觀、易用”等幾個簡單的詞語就可以概括出我們心目中的好產品。隨著今后設計趨勢的發展，我們將把感情元素更多融入到產品中。值得一提的是，設計本部在幾年前曾經召集所有的員工進行過一次頭腦風暴，總結出來100—200個人類的喜悅感覺，最后提煉出21個關鍵詞，總稱為“提高體驗價值的‘喜悅的二十一章’”。其中包括欣賞美麗的事物、喚醒美好的回憶、可以放心、獲得不一般的體驗等等。在產品設計中，實現“喜悅的二十一章”是我們的終點。也就是說，我們希望設計的產品讓消費者或使用者在某一個階段能夠恰好產生其中的某種情感，由此提升產品的吸引力。

《商務周刊》:據我們了解，自從2008年把基地搬到了赤坂之后，設計本部進行了流程變革。圍繞著“社會創新事業”，日立的設計流程發生了哪些變化?

有吉司:此前，日立的設計流程分為五步，包括信息收集、創意展開、原型設計、實現和跟蹤。當時我們的工作重點主要集中在后兩步，現在則更加強化上游工序的精度。改革后的新流程以“對話”為關鍵詞，具體包括:首先是現場知識的共享，即了解客戶到底需要什么東西;其次是在集團中產生知識，即根據了解到的客戶需求分析出我們應該制造出什么東西;第三是把設想的東西有形化、實物化;最后通過實物的產品化，和消費者進行緊密的聯系。也就是說，我們是在時刻了解客戶需求的情況下，完成設計的每一個步驟。

現在，日立設計本部的設計理念用一個詞可以很形象地表示出來，就是體驗。通過產品和服務，創造出客戶的良好體驗感覺，這是我們設計的核心目的。具體來說，就是洞察使用者的思想和行動，創造出令人愉悅的體驗，并將其價值簡明地傳達，以獲取共鳴。

《商務周刊》:提到用戶體驗，這在消費電子行業已經成為企業實現產品差異化和降低成本的關鍵點。但日立的“社會創新事業”涉及到的是IT和社會基礎設施產業。在這個領域，如何加強用戶體驗?

有吉司:作為日立體驗設計的一種方法，是把屬于事業部的“產品制造”開發技巧和方法論，與屬于設計本部的以“人”為中心的切入法，這兩者結合起來。事業部“產品制造”的開發技巧和方法，日立稱作BSI(Business Consulting System Integration)，也就是商業咨詢和系統整合。而設計本部以人為本的設計能力，最大特點是使用者、現場工作人員一塊參與到整個設計工作中來。

因為“社會創新事業”涉及眾多領域的產品，不同產品的使用環境也不同，我們現在無法用一個統一的用戶體驗標準來概括所有產品，所以需要個別的調查。現在日立設計師有一個很重要的任務，就是去現場體驗第一線人員的需求。同樣一種產品的操作者，在非常舒適的辦公室環境和非常辛苦的工作現場使用的感覺是不一樣的。我們會派設計師到發電廠或電梯維修班組等現場與相關人員一起工作，以了解使用者的現場反饋，最終得出如何使現場操作人員滿意、何種情況會降低使用效率、如何令使用者滿意等答案。