徐永光:廟堂到江湖的公益之路

1989年，徐永光做出了他人生里的一項重要決定，辭去共青團中央組織部長的職位，拿著團中央撥出的10萬元注冊資金去成立中國青少年發展基金會。他在不惑之年做出的這個選擇，讓很多人很困惑。

十年之后，由這個決定而引發的努力結出碩果，一個前所未有的公益品牌——希望工程獲得巨大成功，并啟蒙和激發了中國社會大眾的公益慈善意識。也是在這個時候，徐永光開始醞釀他的第二次“轉身”。

又一個十年后，已經徹底脫離體制的徐永光終于在真正體現慈善民間特性的非公募基金會，找到了“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的感覺。

說到這一次次轉身背后的原因，徐永光喜歡將之歸于溫州人的特性。用溫州人的老祖宗，儒家各學派中尤為強調事功的南宋永嘉學派代表人物葉適的一句話來概括，“善為國者，務實而不務虛，擇福而不擇禍”。翻譯成徐永光自己的話就是:“希望能夠做些自己想做和能做的事。”

然而，看著眼前這慈眉善目的面容，聽著他慢條斯理的話音，感受著他待人接物的謙和文雅，總覺得難以和故事里那個“體制叛逃者”的形象連在一起。

開路

自1978年進入共青團中央，不到8年的時間，徐永光就完成了從干事到組織部長的晉升。按照這個速度往上走，仕途不可限量。可是徐永光卻對這條登云梯失去了興趣。動搖他的是全國涌動的改革熱潮，導火索則是他在1988年前后主持起草的《關于團中央體制改革的基本設想》，其中有一條“成立中國青少年發展基金會，為青少年事業籌集資金”尤為牽動他的心。1987年他為此做過專門的調研，了解到世界各國，尤其是蘇聯、東歐等社會主義國家都有為青少年發展向社會募集資金的基金會。這個過程讓“喜歡做事”的徐永光萌生了實踐一把的想法。

改革方案在團中央十二大會議上通過后，整體改革一時難以推動，徐永光覺得“搞局部突破”更加可行，就想拿青基會開路。

然而，從青基會拿到準生證的那天起，徐永光馬上感覺到，“面前并沒有路，盡是一片荒蕪”。盡管后來青基會培育出的“希望工程”取得了中國所有公益項目都難以超越的輝煌，但對徐永光而言，這一路走來，“如同一只小鳥在一個大鳥籠中飛，不敢一飛沖天，在傳統體制的規矩內不越雷池一步;和一切可能危及機構生存的力量妥協，乃至把犧牲效率保平安作為‘安全閥’”。

其中，最耗心力的并不是如何用創新的方式動員人們為失學兒童捐款助學，而是怎樣在法律、制度和環境等各方面都不成熟的情況下，維持這樣一個官方背景的NPO(非營利機構)的生存。

國務院1988年制定下發的《基金會管理辦法》是青基會得以成立的前提，但這個辦法前后只有14條，不足千字，不僅稱不上完善，連基金會的基本生存保障都未有合理的考慮。國際上有慣例，凡是通過公眾募款開展資助活動的非營利機構，至少可以提取10%以上的捐款作為行政管理費用，但《基金會管理辦法》并沒有授予中國新生的公募基金會這樣的權利。

徐永光無奈地告訴《商務周刊》，青基會成立的最初兩年，除了忙于策劃推出“希望工程”，以相對笨拙、原始的方式(向工礦企業郵寄勸募信)向公眾募集捐款，青基會還要開展編書、搞活動(諸如與國家稅務局合作給個體工商戶提供稅法教育)等副業以賺取外快，“養家糊口”。這終究不是長久之計。1992年，青基會實施“希望工程百萬愛心行動”計劃、推出“1+1結對助學”的捐助模式創新，民間的慈善資源和熱情被調動起來，捐款大量增加。因為捐款大多是一次性收繳，分5年支出，中間有一部分資金沉淀。徐永光開始考慮利用這部分資金做一些投資增值活動，用以維持機構運行。

這種在國外司空見慣的做法，在國內并非沒有法律依據，但是人們對于拿公眾捐款去做投資，還沒有做好接受的準備。青基會在通過這些投資獲得“可持續發展”的同時，也開始受到媒體和公眾對于“投資違規”、“項目虧損”的質疑。1994年1月21日，香港《壹周刊》發表題為《千里追尋七千萬元下落，希望工程善款失蹤》的報道，青基會為這一不實報道跟《壹周刊》打了6年的官司。中間不僅消耗了大量的人力、財力和精力，青基會和“希望工程”的聲譽也險些遭受巨大損害。2000年3月正式開庭前夕，住在香港華潤大廈18層的徐永光告訴身邊的律師和基金會同事，“如果這場官司打輸了，就是身敗名裂加破財，我只能從這里跳下去。”帶著這種破釜沉舟的信念，在應對辯方律師8小時盤問之后，徐永光終于等到了大法官宣布青基會勝訴的判決。這中間還有一個不為人知的細節:香港出庭期間，正值美國奧斯卡頒獎，徐永光白天在法庭與被告方激烈辯論，晚上就去電影院，半個月內看了11部奧斯卡片。

2002年，國家審計署對青基會的財務狀況進行審計，青基會這些年運用大眾捐款投資，扣除部分虧損，凈收益6800萬元。而就在最近，青基會12年前開始投資的嘉事堂藥業在深交所上市，現在股價30元左右，青基會手上握有股票市值達到2億多元，這些都是青基會在收回最初900萬成本之外的凈收益。最早投資20多萬元的北京銀行原始股，最高市值也達到了3000萬元。

生計越來越不是問題，青基金這樣的體制內公募基金會深層次的“可持續發展”，成為徐永光經常思考的問題。這種思考最終促使他一步步遠離體制，向慈善公益的民間本性回歸。

轉向

早在1998年前后，徐永光就開始醞釀自己的“功成身退”。當時，希望工程接受海內外捐款已經超過13億元，救助貧困地區失學兒童185萬名，建設希望小學5200所。這一年，中國科技促進發展中心對希望工程進行效益評估的調查顯示，希望工程已經成為中國1990年代社會參與最廣泛、最富影響的公益項目。徐永光意識到希望工程和青基會都已經達到了發展曲線上的一個高峰。雖然在接下來的十年，青基會通過調整策略，吸引公司和機構捐助者，使得捐款數額達到前十年的3倍還多，但是希望工程的無形資產和品牌價值已經難再有大的提升。

“再做下去，頂多再加一分兩分，而一旦一個環節有疏忽，就不是減一分兩分的問題，而是滅頂之災。”徐永光對《商務周刊》說。希望工程這樣具有開創性的公益項目在人們心目中的神圣地位已經讓它變成了易碎品，人們希望它萬無一失、完美無缺。更不用說隨著經濟環境改善，國家致力于消除貧困和普及義務教育，對農村實行“兩免一補”，希望工程所具有的現實意義逐步打起了折扣。

徐永光也開始對青基會走過的十年路進行反思。雖然青基會屬于共青團體制改革的產物，在1989—1999年也堪稱中國效率最高的社會再分配項目，更有力地促進了中國現代公益意識的形成。但它畢竟脫胎于傳統體制的母體，骨子里有揮之不去的行政化影子。

“在行政庇護下，依托組織系統，利用組織資源，通過組織動員開展工作，是我們與生俱來的行為習慣。這種習慣曾經頗為好使，而當社會生活日趨市場化，組織動員的能力日趨疲軟或者傳統組織的價值取向也日趨自利化、獨立化的時候，我們仍然按成法定勢去搞一統化、大行動，終究會有不靈驗的一天，及至交易成本很高而事倍功半。”他說，“這阻滯了我們在社會化資源開發、市場化項目運作、國際化目標探索方面的步伐。”

與此同時，1998年在美國為期一個月的考察調研，也讓徐永光發現了美國建立在市民社會基礎上的非營利機構具有多么強大的力量。在美國經過政府登記注冊的120萬個非營利機構中，每年有5000億美元的收入用于教育、文化、兒童、老人及各項社會福利事業，而且非營利機構與政府建立了一種“公私合作”的伙伴關系，從政府那里獲得大量的財政支持;政府也樂于把相當數量和社會福利項目外包給非營利機構，以提高資金使用的效率。相比之下，中國的第三部門(政府、企業之外的非營利機構)幾乎只有清一色的官方背景濃厚的公募基金會，這些基金會甚至被一些人認為不過是政府機構的另一種形式。

這些思考促使徐永光放眼于更大范圍內的整個公益慈善體制改革和產業建設。2001年，他辭去青基會秘書長職務，留任副理事長，著力推動青基會的轉型和制度化建設。2000年后，青基會基本結束了動員全社會力量救助貧困地區失學兒童的歷史使命，逐步改變過去十年希望工程一支獨秀的局面，向培育新的公益項目的多元化格局轉移。徐永光逐漸淡出人們的視野，開始為下一次的起飛蓄勢。

2004年，業內呼喚多年、被徐永光稱為“久旱甘霖”的《基金會管理條例》終于出臺，該條例解決了公募基金會的幾大發展瓶頸，包括明確工作人員工資福利和行政辦公經費來源和支出比例，解除對資產保值增值合法途徑和方式的限制性規定等。更重要的是，它為個人和企業成立真正體現公益民間特性的非公募基金打開了一扇合法的大門。雖然依然有著“需要有業務主管部門”等硬性限制，但徐永光認為，“門在慢慢打開，這扇門很沉重，需要眾人來推。推門的人多了，總有一天會大門洞開，讓你登堂入室”。

徐永光絲毫不掩飾他對于非公募基金的期待，2004年《基金管理條例》正式實施前他就撰寫了《非公募基金將背負起中國第三部門的希望》一文，稱遲來的非公募基金會標志著我國社會領域改革邁出了重要一步，是第三部門發展新的里程碑。“正因為非公募基金會的出現，中國才有了真正的民間組織。”他認為這一新生力量有望在10年、20年之后創造和非公有經濟一樣驚世駭俗的業績。

不過彼時的徐永光對于在體制內實現突破還存有一絲希望，2005年中華慈善總會向他發出邀約，請他擔任副會長，徐永光決定再做一次嘗試，希望可以借助這個“舞臺”多少推動這種官方慈善機構逐漸回歸公益本質，轉向民間。在當時，即便是青基會這樣在社會資源動員和整合上相對勇于創新的官方基金會，其捐助資金的具體落實也始終是依靠體制內力量，而非借助社會化和市場化的機構和方式來運作。官方基金會和民間出現的草根NGO，一方高居廟堂之上，一方遠處江湖之中，幾乎沒有溝通，更談不上合作。徐永光認為，作為國內唯一一個參加了國際聯合之路組織的公募基金會，中華慈善總會應該在這方面有所突破，利用自己的勸募能力，幫助草根NGO募集資金，壯大民間公益慈善力量。因此2005年徐永光負責籌備中華慈善總會主辦的中華慈善大會期間，破天荒地請了100個草根NGO負責人參加這個“遍布”黨政人士的慈善大會。

但是，徐永光也很快意識到，想要以一己之力去推動整個體制的改變，過于理想化，甚至有些“不自量力”。不到一年的時間，他就辭去了中華慈善總會副會長的職位，義無反顧地向民間奔去。

再出發

徐永光一邊謀劃著自己的非公募基金會大計，一邊想著要找志同道合的投資人合作。這時候他想到了溫州老鄉、多年的好友周慶治。徐永光用“神通”向《商務周刊》描述二人的關系，稱他們“都有一種社會理想”。1989年，二人同時放棄大好仕途，一個去做公募基金會;另一個下海做生意。近20年后，就像命運安排好了一樣，一個人拿著專業經驗，一人拿著資金，在非公募基金的大門口匯合，一起實現他們的“社會理想”。

正式成立基金會之前，徐永光和周慶治就基金會定位和模式等問題進行了反復討論。徐永光將企業辦基金會的動機劃分出三個層次:一是“急功近利型”，相對注重通過基金會捐助直接換取實際利益;二是“公司發展戰略型”，對于成立基金會沒有短期的商業目的，但是希望借此提升公司形象;三是“公共利益型”，即不謀求公司和個人直接或潛在的商業利益。兩人不約而同地選擇將第三種作為南都基金會的發展目標，為此周慶治甚至提出不用企業名稱南都作為基金會的名稱，以盡量淡化基金會的企業色彩。

最初的規劃中，南都基金會將80%的資金和資源都投入到一個叫“新公民計劃”的公益項目中。這個項目延續了徐永光對于青少年教育的持續關注，目標鎖定在目前日益突出的農民工子女教育問題上。因為這種表面的聯系，有人稱之為“新希望工程”，但南都這樣的非公募基金與青基會這兩只“母雞”和相應的生存環境的巨大差異，決定了它們下出來的這兩只雞蛋的天差地別。

在等待南都基金通過民政部審批的一年多時間里，徐永光對農民工子女在城市中接受教育的情況深入調查。他發現，問題的癥結在于，公立學校門檻高，資源有限，農民工子女普遍難以進入;私立學校農民工家庭承擔不起，成本低的打工子女學校又存在教學條件和質量差、甚至非法辦學的問題。在解決農民工子女在城市就學的問題上，“政府和市場都出現了失靈”。這種情況下，徐永光和南都基金會就考慮通過公益慈善組織對社會多種資源進行整合，走出解決農民工子女教育問題的第三條道路。

新的辦學模式下，南都基金會為每所新公民學校拿出200萬元啟動資金，之后學校的持續運營經費依靠政府補貼、公益捐贈、農民工子女家庭繳納學費，形成政府、社會、個人三方共同承擔的非營利辦學模式。為這個項目，南都成立了新公民學校發展中心，作為這個項目資金的托管機構，落實、監管資金的使用。

最早南都計劃通過項目招標，由中標的民間組織拿著南都的“種子基金”去具體實施，但是前期的項目招標遇到了困難，新公民學校發展中心不得不自己承擔起具體的項目實施工作。從目標學校(已有的打工子女學校)選擇、收購和改造到實現運營，一一應對，南都成了實際辦學者，這顯然不是南都這樣的非公募基金會所能承擔的角色，也不符合其資助型基金會的定位，跟他們所設想的三方共舉、可持續發展的構思更是有著很大差距。徐永光笑言，這是“炒股炒成了股東”，被套牢了。而南都原先構想的的每年資助建10所新公民學校，也變成了3年建8所。

對照實際情況，南都對最初的設計進行了修改。徐永光分析，項目招標難以實現的原因是國內的民間組織目前還太弱，自身生存都成問題，沒有能力動員社會資源，來支撐學校三分之一的運營成本，因此需要重新構思學校的自主動員運行機制。修改后的方案變成中標民間組織在公募基金會(青基會)之下建立專項基金(新公民助校基金)，借助青基會的公募權利向公眾募集部分辦學資金，具體的募集工作和項目操作都由民間組織負責實施。徐永光透露這一助學基金會在今年教師節期間正式推出，新設計的效果還有待檢驗。

2009年在對新公民計劃的進展進行整體評估之后，南都基金會的理事會提出，對最初的戰略規劃重新做出調整。理事會認為，在新公民計劃項目上不應該再依照原計劃繼續擴張建校，而應轉變策略，對項目方案進行優化，把已經投入的幾所學校建設成新公民學校的范本，實現自身的可持續運轉，最終形成可復制的模式，吸引更多的社會力量參與建設這種非營利的新公民學校。在南都的整體戰略規劃中，資助支持新公民教育和社工發展方面投入的比例也開始下調，從最初的80%減少到現在的45%，并計劃三年之內繼續縮減到30%。另外兩大戰略板塊——非公募基金會發展論壇、慈善導航行動等促進行業發展的宏觀性項目和公益明日之星(銀杏伙伴計劃)、資助民間組織等戰略性項目，所分配到的資金和資源將從現在的20%逐漸增長到70%。經過系統調研和多次研討，徐永光所主持的秘書處和理事會最終達成一致。經過調整后的戰略規劃更鮮明地體現出南都資助型基金的特色，也使其能夠更加全面地履行其“支持民間公益”的使命。

相比于公募基金會，南都這樣資助型的非公募基金，更接近于一個規范的企業運作，只是其所追求的是社會效益的最大化，而不是機構的贏利分紅。這種特性決定了非公募基金會在公益行業資源配置上比傳統公募基金會更有優勢，不管是在主觀意愿還是客觀能力上，都能更好地改善國內公益產業鏈斷裂的現狀，促進行業生態環境的改變。經過這么多年的不懈探索和努力，徐永光也終于在這里找到了如魚得水的感覺。