“培訓行業里我們投資做的最好,投資行業里我們講課最好”

“傳統的企業培訓師舞的是春秋刀法，看上去很厲害。學員是上課很激動，課后很感動，最后一動也不動?！笔⒕熬W聯培訓咨詢集團董事長兼CEO彭志強是個擅長“抖包袱”的人，他能夠將自己的意思用豐富的意象表達出來，或調侃或自嘲，總能讓聽眾忍俊不禁。但在商業決策中，他則是“方向比位置更重要”的信奉者。自從2007年卸任清華紫光副總裁一職后，彭志強毅然地投入了企業培訓的江湖。

這是擁有廣闊市場前景的領域。隨著企業向學習型組織轉型，越來越多的企業開始注重員工的職業培訓。除了摩托羅拉和麥當勞等有著完善培訓體系的大公司，普通的企業一般則是求助于專業的培訓機構。目前，企業培訓行業的市場規模以每年30%的速度增長。

這也是群雄爭霸的江湖。從各大名校麾下的EMBA班到大大小小的民營企業培訓機構，市場上存在著5萬家培訓機構。如何在這場江湖爭霸中爭得一席之地，經過3年的市場鍛煉，彭志強逐步找到了盛景網聯的方向和定位:除了培訓，還做咨詢、資源整合乃至直接投資。

在2008年金融危機中，資金的匱乏讓眾多企業千方百計地尋求融資途徑，競爭壓力迫使企業開始積極地進行轉型升級的自我改造，這一切讓彭志強看到了機會。預期國家將于2009年推出創業板，敢想敢做的彭志強在2008年底將盛景網聯的核心課程由職業經理人的培訓課程轉向了資本力量和商業模式改造兩大核心課程。在過去一年中，盛景網聯客戶中的三家已經成功實現了上市，而一些學員也能馬上于2010年上市。

《商務周刊》:盛景網聯的一大核心課程是商業模式，您能跟我們解釋一下盛景網聯自身的商業模式及其特點嗎?

彭志強:我們商業模式的具體載體是“培訓—咨詢—資源整合—投資”四位一體的“創新的企業家培養模式”。 我們并不是想做一個普普通通的學校，我們是希望通過培訓系統挖掘出有潛力的投資項目，通過持續的培訓系統和咨詢項目來改造和培育，再通過智力資源入股和公司旗下華創盛景基金投資等方式來獲得股份放大的收益。由此，最終打通了從培訓到咨詢到投資的價值鏈條。

培訓咨詢收的只有服務費，但培訓的公司的數量總是有限的。通過投資有潛力的公司或者項目，我們的收益將會呈倍數或者幾何級數放大。如果我們投資其中一些企業并讓它成功上市，我們所獲得的利潤可能比整個華北區所有培訓機構的利潤總和還要高?？赡苣銜幸苫?，那我們到底是培訓公司還是投資公司呢?這并不重要，重要的是與眾不同的商業模式是什么?

我們為什么發展比較快速?我們是培訓行業里投資做得最好的，是投資行業里講課講得最好的，這種復合型的能力是比較難具備的。

傳統的企業培訓師舞得是春秋刀法，看上去很厲害。學員經常是上課時很激動，課后很感動，最后一動也不動。這也跟傳統行業的培訓師缺少真正大型企業管理經驗有關。而風險投資者舞的是“小李飛刀”，他們眼光都很獨到，擅長聽、看、挑選和選擇，也就是常說的挑刺和拍板磚，但并不擅長講課和培訓。

《商務周刊》:您這么大力宣揚自己的商業模式，難道就不怕被其他培訓機構復制嗎?

彭志強:我們跟蘋果的價值鏈非常類似，我們的內在價值鏈是封閉式的，但在投資等可控環節，我們采取的是聯合投資的方式，有利于分散風險。我們跟企業主要有四步不同層次的合作，培訓、咨詢、資源整合和投資。在培訓和咨詢環節，我們可以借助我們強大的團隊來給企業提供專業的培訓和咨詢，這是其他企業所難以復制的。

傳統的培訓機構的培訓師是將培訓當成一出戲來演的。作為演員，他們可以演得很好，但是卻不會答疑。作為學員的企業高管問的一般是跨度大且刁鉆的問題，而善于紙上談兵的培訓師卻沒有實戰經驗，因此，很多培訓機構是不開放答疑的。

從團隊來說，因為親自做過改善商業模式和上市等工作，因此我們一般能夠回答學員的問題。我們雖然不能保證每個問題的答案都能讓提問學員100%的滿意，但我們至少愿意傾聽他們的問題并盡最大努力地給出最完善的結論和建議。在我們課堂上，40%的培訓時間都是用于互動和溝通。我們的宗旨是，讓他們問個過癮，帶著問題來，帶著答案離開。

第三環節的資源整合就是說提供了國內中小企業和VC(風險投資)溝通的平臺，在3天3夜的培訓課程中，所有學員有6個小時是與風險投資者共同度過的，這為中小企業和風險投資者之間搭建了一個橋梁。這就好像舉行個舞會，邀請有融資和投資需求的人們來參加。讓每期培訓班的80多家企業能夠“團看(組團來看)”風險投資者，也讓風險投資者能夠“團看”企業。而我們的角色，就好像是告訴參加舞會的人如何跳舞。如果不是行業內的多年積累，一般的培訓機構也不能每次都請來行業內頂尖的風險投資者。

在經過前三個環節的接洽，我們會篩選出有潛力的企業和項目。如果機會足夠好，我們也會投錢進去。但為了確保風險的可控性，我們會聯合其他的投資基金一起來投。目前，北大、清華等名校的EMBA培訓班也都有自己的小基金，但這些基金都沒有真正地運作起來，原因就是學員之間的無序操作導致沒有公信力和持久力。當然，也跟學員缺乏專業能力有關。當我們以主辦方來做投資的事，就會有公信力和持久動力。在堅持以商業模式和資本為龍頭后，我們的投資也能夠進展比較順利。我們給自己定了一個5年的目標，希望5年內培育出50家上市公司，然后投資其中的10家公司。

《商務周刊》:能否舉個實例來解釋你說的“培訓—咨詢—資源整合—投資”四位一體的“創新的企業家培養模式”?

彭志強:比如說，我們的企業學員中有家叫宏邦節水的新疆公司，原來的主營業務是做農業灌溉，因為業務性質，企業在新疆各地設置了很多的小廠，這是同現代制造業的集中生產模式相違背的。該公司的老總喜歡到處聽課取經，可遇到的老師都以成本過高而否定他們原有的生產方式。這些聽得他頭皮發麻，但聽了他的故事后，我們則認為這是個非常有發展潛力的商業案例。

國家對新疆的支持力度很大，而且主要集中在農業的節水工作上。農業經濟是新疆經濟的重要組成部分，新疆是我國最大的優質商品棉基地，連續16年棉花單產、總產和商品調撥量居全國首位。2009年夏糧增產量占全國增產量的83%，展現了建設國家糧食安全后備基地的廣闊前景。但新疆的水資源分布卻不理想，以南疆喀什地區為例，喀什地區面積相當于山東省那么大，實際可開發的宜耕地面積有3000多萬畝，但因為嚴重缺水，實際在耕種的土地卻只有1000萬畝左右。

聽宏邦節水的故事時，我聯想到了麥當勞。在美國，麥當勞不光是賣漢堡，他們一般通過長期租賃或者購買門店附近的商鋪，通過快餐店聚集的人氣來提高租金。宏邦節水分散的小廠也能聚集眾多的地產、人氣和資源等。我們就建議他從原來節水和低灌業務擴展到低灌施工、專業生產和銷售滴灌用PE軟管、硬管、滴灌帶等各種節水灌溉材料以及農業綜合開發等工程。經過培訓咨詢，宏邦節水成功實現了融資。盡管它的初始資金不過300萬元人民幣，我們華創盛景基金聯合青云創投給它投資了4000萬元人民幣。

中國絕大多數的中小型企業普遍存在著財務和稅務結構不規范的問題。如果用老公司上市，通過審批的可能性比較小，風險比較大?；诜€健性考慮，我們一般都建議中小企業先將業務重組到新公司，然后再上市。雖然這樣耗費的時間長點，但更加穩妥。

其實，宏邦節水有其母公司，可為什么我們將錢投在子公司而非母公司呢?在整個集團中，宏邦節水是相對規范的子公司，所以我們選擇了它。在我們投錢進宏邦節水后，整個投資圈的反應非常熱烈，對我們的快速反應能力嘖嘖稱奇。因為這時候，很多拿著大筆資金的風險投資者正發愁找不到好項目。