國資委全球招聘七年漸進

9月3日，北京南四環西路總部基地中國誠通大廈，中等身材、兩鬢已有點點白發的王斌領著記者走進他的辦公室。王斌是中國誠通集團的副總裁，甫一坐定便告訴記者:“上周你打電話給我的時候我就琢磨，是不是又要開始了?上網一看，真是這么回事。”

王斌看到的是8月30日中組部、國務院國資委聯合發布的招聘公告:為了給央企提供人才支持，吸引海內外優秀人才，中組部與國資委將“組織12戶中央企業面向海內外公開招聘12名高級經營管理者”。

這已是國資委8年內第7次組織央企高管職位的全球招聘了。

國資委在央企高管選任制度上取得突破始自2003年。當年的大背景是中國已經通過政策性關閉破產、退出中小企業等方式完成第一輪國企改革，新的號角吹向中央國企。改革方向是要在央企建立現代企業治理結構，改變政企不分、對上而非對企業負責的官本位現象，市場化選聘央企高管是其中重要的突破環節。2003年3月國資委成立，半年后就發布招聘公告，為央企全球海選7名高管。

過去7年，國資委總共向市場投放了127個高管職位，超過9000人報考，最終112人入選。王斌就是通過2004年度的全球招聘進入誠通，他從107個競爭者中脫穎而出，來到這家主營物流、貿易同時兼有國有資產經營的央企。

百里挑一的優勝者們是什么樣子?長期擔任國資委公開招聘工作領導小組辦公室主任的國資委企業領導人員管理二局局長姜志剛曾歸納過這些海選高管的特點:年輕，平均年齡40歲;知識層次高，具有碩士以上學歷者占總數的3/4強;視野開闊，有或長或短的海外經歷;市場意識強，能為企業帶來新的活力和工作思路。

接受本刊采訪的幾個小時內，這批已過不惑之年的成功男士表現出的最大特點或許是自信。9月2日，在中鋁大廈寬敞的辦公室里，中國鋁業集團公司副總經理呂友清淡然向《商務周刊》評價自己7年前參加全球招聘的決定:“我不管做什么都會很優秀。”

47歲的呂友清是四川人，個頭不高，看上去只有37歲，不笑的時候十分嚴肅。當年參加國資委全球招聘時，時任中鋁集團總經理、黨組書記的郭聲琨擔任面試主考官，問呂友清對鋁了解多少，呂說:“除了推過鋁合金門窗以外，鋁是什么樣子我都沒見過。”但最終呂以四川省瀘州市委副書記的黨務工作者身份獲得中鋁副總經理一職。

自信之外，勝出的這些“空降兵”也容易被使命感點燃，“國有”這個詞語讓他們想起的是“貢獻”。2003年10月，當年在資本市場長袖善舞的民營企業斯維特集團控股地方國企無錫小天鵝股份有限公司，這被中國華錄集團有限公司副總經理蔣達華稱為“鬧劇”，2004年蔣達華因此離開了為之奮斗十余年的小天鵝，離開時蔣的職務是集團副總裁，主管營銷。

大連一家自助餐廳內，蔣達華向《商務周刊》談起自己2005、2006年了解到國資委全球招聘時的心情，“我不太想去廣東的民營企業。那怎樣才能發揮我的才能?我覺得還是要為國有企業做貢獻。”

蔣達華隨即參加了2006年的國資委全球招聘，最終進入總部位于大連的央企華錄擔任副總經理。華錄是一家生產視頻設備機芯和藍光播放器為主的電子公司。

蔣達華、呂友清、王斌這樣的人才以“公開賽馬”而非以往“伯樂相馬”的形式相繼進入央企，曾被新近卸任國資委主任的李榮融稱為堪比“神五上天”的重大突破。事實上，幾乎每年國資委的全球招聘都會或多或少有所進步，今年渲染的亮點是前所未有的拋出5家央企總經理職位招徠人才。

逐年進步即意味著國資委堅持央企高管市場化選聘的方向。不過，突破至今，人們不太清楚“優秀人才”們這些年干了些什么，他們的實踐對于央企未來的高管選擇會有怎樣的影響?

突出重圍的營銷高手

蔣達華在華錄的工作是繼續發揮自己的營銷才能，這是他在職業生涯的起點磨煉出的技能。

1966年出生的蔣達華畢業于東南大學工業自動化控制專業。1989年，他從技術部門轉入營銷部門，開始琢磨如何把小天鵝的洗衣機賣出去。1980年代末小天鵝生產的是全自動洗衣機，脫離消費者需求又不善銷售，年年虧損。轉變來自于新任領導朱德坤的“末日管理”，這讓小天鵝至今仍以質量聞名。而把這些高質量的洗衣機賣出去，賣到直至2003年連續12年洗衣機市場份額全國第一，作為營銷負責人的蔣達華居功至偉。

在一場“收購鬧劇”后離開小天鵝，蔣達華自然希望能找到更大的事業平臺。2005年底，蔣達華進入江蘇匯鴻電氣公司擔任副總經理，那是一家隸屬于江蘇省國資委的外貿企業。蔣達華很快就干出了名堂，他推動匯鴻集團成為三菱重工中央空調的總代理，營業額從5億元飆升至20億元。

但蔣達華過得不算快活，“按照我這個思路走，我到哪個企業工作，哪個企業就會大發展。我讀過200多本國外文獻，學了這么多東西，得干些更大的正事吧。”

2006年6月，蔣達華在國資委全球招聘公告中選擇央企華錄集團作為事業的下一站。華錄以生產錄像機起家，相關產業衰退后，華錄在2005年確立以AV(音視頻)關鍵件(機芯)為核心業務，近年來更逐步以其信息技術優勢為底基進軍影視和視頻網絡。華錄離我們最接近的產品有藍光播放機、新版《紅樓夢》和9月1日正式開放的視頻網站華錄塢。

華錄想要一名分管市場營銷的副總經理，而蔣達華想進華錄做副總，需要走一遍當年呂友清、王斌走過的路。國資委的招考程序大致是這樣:準備階段，有求才需求的央企確定招聘職位;報名階段，國資委發布招聘公告，接受報名并對應試者進行資格審查;考試測評階段，筆試、面試各一天;考察聘用階段，擇優篩選后國資委將下派工作組到基層核實聘用者資格;公示階段，7天內接受各方監督，合格后辦理聘用或任命手續。

這其中，“最難的是面試”。蔣達華喟嘆，他認為那是自己參加過的“水平最高的面試”。2006年的面試地點在北京國際會議中心的一處會議室。應試者面對電腦聽題，聽完作答。問的是關于華錄集團的營銷思路，9位考官每個人都提問，“那些題目，沒經驗積累是答不出來的”。

1個小時后，蔣達華被帶到另一間會議室，與外國人就營銷用英文交流半個小時，然后面對的是2006年國資委新引入的“評價中心技術”。這是一種通過小組討論和情景模擬，考察應試者實際工作能力和組織協調能力的測評技術。這時候，8位面試者才第一次見到競爭對手。“討論的題目好像是關于海爾的，”蔣達華追想當年的細節:最后討論陷入僵局，各有3位應試者認同一個觀點，剩下2位應試者持另一觀點，但題目要求一定得有結果。

“這不是個辦法。后來我放棄了選項，這才出現最佳答案。”蔣達華事后認為，辯論中既要看思辨能力，也看合作能力，何時做出取舍是關鍵。

面試日的晚上，還有結構化的技術測評——350道選擇題半小時內做完。這當然只能依靠直覺。“一遍過”讓蔣達華幾乎一道題也回想不起來，“似乎有一道題是‘你有沒有騙過人’，翻來覆去不同角度問了好幾遍”。

面試結束，蔣達華回到江蘇等待結果。2006年10月，國資委下派工作組對其進行了一輪底朝天的核查。2006年12月，國資委、華錄通知總分第二名、英語出色的蔣達華入職華錄。

蔣達華可算是找到了想要的平臺，但他根本來不及激動。蔣達華分管的銷售部門境況頗不理想。“子公司以前竟然不把專利留下來!對外出口不用信用證，市場也只抓住國外。”蔣達華決定歸零華錄的營銷，推倒重來，在集團內部推行國內國外市場并舉的銷售方案，同時加強品牌建設工作。

首先面臨的是業務轉型。2005年華錄確立以AV關鍵件為業務核心后，跟隨世界潮流，放棄DVD轉入藍光產業鏈。為此，2007年8月柏林電子展(IFA)上，華錄攜廣州廣晟數碼技術有限公司向國際藍光聯盟提交了中國自主知識產權的DRA音頻標準和AVS視頻編碼標準，成為“有貢獻級會員”，正式切入藍光領域。

產業轉型之際，蔣達華提出“國際下降國內補”的營銷策略，改變以往華錄集團忽視國內市場的姿態。2008年，華錄成立經營管理中心，由子公司華錄信息產業有限公司承擔國內營銷職能，建設覆蓋全國的藍光銷售網絡。截止2009年，華錄建立、更新銷售門店超過700家，其藍光播放器在國內市場的銷量已接近10萬臺。

打造品牌亦得借勢藍光。蔣達華告訴《商務周刊》:“借著藍光的機會，我們才好好宣傳了下‘華錄’，在大連友好廣場建立了華錄形象體驗店。”此后華錄也開始連續參加之前甚少露面的CCBN(中國國際廣播電視信息網絡展覽會)、香港電子產品展覽會等行業展會。

除了展會和形象店，蔣達華的宣傳工作還包括開通行業宣傳渠道、申請中國名牌稱號等。其中僅2009年，華錄即完成宣傳稿件超過500篇。全方位的努力讓華錄的品牌價值開始攀升，中國品牌研究院和多家媒體合作評估的華錄品牌價值從2007年的26.1億元升至2009年的53.2億元。這也帶動了業績增長，2009年集團營收達71億元，并實現歷史最佳利潤6億元。

“以前大連人都覺得華錄好像倒掉了，現在才知道原來過得還可以。”蔣達華承認華錄這兩年才開始在全國有一點點影響力，“以前肯定沒人知道”。

調整業務方向、填補組織架構空白之外，蔣達華帶給華錄的主要是市場意識。“之前華錄基本不參加哪怕是政府招標，就等著單子下來。”進入華錄后，蔣達華帶隊參與了15次廣電系統移動電視領域的招標，甚至加入了“家電下鄉”采購計劃。

任何推廣工作計劃都需要錢，企業轉型之際尤其如此。讓蔣達華感到任重道遠的是:“我們沒什么錢做推廣，以前在小天鵝，每年有1億元的推廣經費，現在資源就比較有限。”他認為，目前華錄營銷能力的體系建設與未來的發展需求仍然不相適應，“到今天公眾還不了解華錄”。

但這要等待，蔣達華也看得開，“現在不到時候，那就繼續考慮嘛”。

“創意華錄中國”蔣達華仰頭回想近日的工作內容，華錄即將首度籌拍形象標版廣告，他得想出華錄的廣告語。

此時餐廳里開始人流攢動。蔣達華向記者總結自己在華錄的近4年時間:“該做的事情都做了，能做的事情也做成了。”

資本運營專家的眉山經驗

2007年暑假，一年一度的柏林電子展(IFA)即將開幕，蔣達華埋頭準備藍光材料、頭疼于集團的營銷投入不足時，他的全球海選“師兄”也遇到了麻煩。2004年通過國資委招聘進入誠通的王斌即將獲得他參加工作以來印象最深刻的一份經歷。

當年6月底，王斌參加完井岡山黨員干部培訓會議，返回北京的路上，中國誠通集團總裁洪水坤告訴王斌:“王總，眉山505廠出現了不穩定情況，四五百名職工把廠長圍起來了，你代表集團去一趟眉山。”

王斌當即發懵。“我真是心里發怵。”王斌雙手攤開，想起自己當時的心情，面色仍不平靜。

2007年7月2日，王斌回京挑選完趕赴四川的工作組成員，即刻飛往成都。誠通集團主要領導要求王斌“一定要盡快解決問題，保持職工隊伍穩定。”

這其實不算是王斌的本職工作。經過一番類似于蔣達華的篩選后，王斌被國資委選聘為誠通副總裁，分管資本運營工作。

資本運營，王斌堪稱行家。1960年出生的王斌是北大光華管理學院的博士，歷任原國家體改委生產司副處長、中國證監會正處級調研員、北京證券副總經理，曾參與過嘉實基金的籌建，算是“中國資本市場建立的參與者之一”。

王斌履職誠通，外界最常見的解讀就是誠通看中了王斌經營資本運作平臺的能力。誠通集團脫胎于原物資部投資的19家企業，由于經營管理不善，1990年代末一度負債十幾億元。1998年，誠通給自己做了兩輪資產重組手術，逐步擺脫困境，實現微利，在保住“中央軍”番號的同時，還獲得了相對成熟的資產運營經驗。2004年底，誠通提交了一份“成立國有資產專業化經營平臺”的申請書，希望能充分發揮集團旗下新元資產管理公司在整合、重組不良資產方面的優勢。王斌的加入可謂正當其時。

2005年6月，誠通成為國有資產經營試點企業，國資委交給誠通經營的第一單資產是普天集團旗下的8家通信設備廠，日后“鬧事”的眉山505廠就是其中的成都郵電通信設備廠。

整合“普天8家”，王斌負責出思路、參與設計方案，完成領導層安排工作后，他很快又投入到誠通的新工作——整合中國華源集團這家運營不佳的中央企業，他是設計方案的主創人員之一。

之所以王斌接到洪水坤的電話會發懵，是因為王斌從未有過處理國企改制職工“鬧事”的經驗。7月3日，忐忑不安的王斌一下飛機就趕往當地政府了解情況，讓王斌驚訝的是眉山市政府的回辭:我們早就知道這個企業一定會出事，因為他們(眉山505)從來不跟我們打交道。

聽完505廠廠長謝衛平的匯報，王斌才了解原委。505廠盡管由于定位不合理、跟不上市場需求已沒落多年，卻延續了上世紀輝煌時期的做派——很少與眉山市政府交流。

7月4日，王斌先去向眉山政法委賀書記賠禮道歉，并向賀書記尋求支持，“如果員工不穩定，對誠通、眉山市都不好。”最后眉山市領導理解了王斌的姿態，答應“隨時給予支持”。當天晚上，王斌聽取了工作組、廠領導的匯報后心中有了底。

第二天，王斌帶領工作組進入工廠調研。一到廠區，王斌發現門口放著募捐箱，職工骨干準備“去北京上訪”。當時，300余名職工四下站住，聽高音喇叭里痛斥廠長腐敗的廣播。會場里擠了200多職工，廠長謝衛平在臺上接受“批斗”。

“你剛才的話說錯了，你一定要向我們賠禮!”



“不夠!還要鞠躬賠禮!”

王斌摸出工廠，跑到職工家里了解情況。這次職工鬧事的核心問題，是職工認為買斷工齡的補償標準過低。買斷工齡的國家政策是以當地社保基數作為基準，再乘以工齡。王彬認為新元資產管理公司的改制方案是符合國家政策的，工作組已經在政策范圍內替505廠的職工盡可能爭取利益了。

“問題是，眉山當時的社保基數很低，1025元。”王斌對此事印象十分深刻，“眉山市是一個社保基數，四川省是另一個水平，大概1680元，工作組套的是省里的標準。”

當時大部分工人的工齡是25年左右，即使以30年計算，一名工人的工齡買斷費也就是5萬元。有職工告訴王斌:“我的孩子在成都念書，這錢還不夠他交學費。”

職工擔憂的還有未來。眉山市以農業為主，大部分職工的年齡在40、50歲左右，再就業能力差。增加工人的被剝奪感的是他們的出身。505廠是三線企業，工人的父母輩在1960年代從北京、上海等大城市抽調至眉山工作，為國家做完貢獻后被低廉買斷，讓職工無法接受。職工要求按北京標準支付買斷費，也就是社保基數改為近3000元，原因是誠通乃央企。

“他們沒有分享到改革開放的果實。社保、醫保欠債，買斷標準是10年前的政策，住的是三線建設時的老房子。”王斌告訴《商務周刊》，他很理解職工的情緒，“但是買斷職工工齡的財務支出要嚴格按照國家規定，沒辦法隨意。”

經過3天時間的摸底調研和交流，7月6日，在眉山市委領導和有關部門的支持下，王斌接連召開了領導班子會議、中層以上干部會議、各級黨委委員會議，逐層統一思想認識。經過幾天的走訪工作，職工漸漸理解了政策難處，同意召開職工大會。第二天，王斌表明自己的態度:集團領導已經知道了你們的訴求，但請給我3個月時間，我們一定合理合法的解決問題。

“之后職工群眾就回復理性了。”王斌向記者分析得失，“首先得有傾聽和交流的姿態。哪些問題能解決，哪些問題可以爭取，職工也是講道理的。而原先的工作組出于一些顧慮，事發一個星期了都沒去現場走訪群眾。”

3天調研，2天開會，5天時間內完成上級交代的任務。此后的半年里，王斌多次往返于眉山、北京之間，在誠通集團的支持下滿足了職工合理合法的訴求，并在眉山市投資設廠吸收安置部分職工。2008年初，505廠破產重組，該事件告一段落。

王斌認為眉山之行對他“教育很深”。自我定位是“職業經理人”的王斌對《商務周刊》說:“現在叫我干什么我都不怕。”

他的確在誠通干了很多事，包括推動誠通第一次發行企業債券、完成華誠投資的破產重組等。今年上半年剛剛忙完在莫斯科興建中國市場的項目，下半年又承擔了“重組湖南省重要國資”的任務。王斌指著自己鬢角的白發:“哈，當年我來單位的時候，他們都說我有‘一頭青絲’。”

盡管略顯雜亂，但成就顯著。誠通目前年利潤已經超過7億元，2004年這個數字是6000萬元。在王斌眼里，誠通仍然是自己“未來事業的平臺”。王斌樂觀的表示:“到2013年，估計就可以實現資產、營收均過千億的‘十二五’目標。”

不過，資產營收要實現幾何級數的增長，必須增加“金融”功能，這是王斌加入誠通以來孜孜以求的。集團認可要增加“金融”功能的理念，但一直尚欠行動。“我在集團負責戰略、貿易、節能減排不少是我從來沒做過的，做的最少恰恰是資本運作。”王斌略有遺憾地說，自己“已經快成實業家了”。

不過讓他高興的是，誠通集團的戰略規劃中已經明確了“2012年末初步形成金融板塊”的目標。

市委副書記的企業家情節

7年來100多份央企全球招聘優勝者的簡歷中，不少人是公務員出身，但他們大多擔任該領域內某部的司長或處長，由黨務工作成功應聘央企高管的，至今也就呂友清一個人。不同于蔣達華、王斌的生活氣息，呂友清的話語體系里帶有中國官員的顯著特點:善排比、多總結，結構對稱。

聽起來帶著些“官氣”，但呂友清有著實打實的企業經驗和理論素養。呂一直想做企業家，任職四川南充和瀘州副市長的6年里，他的軌跡是因企業改制表現出色而進入仕途，之后分管的工作也以企業為主。

2000年呂友清曾以高級訪問學者身份赴紐約大學金融系，1年后回國，將所學所思寫就一份《關于思想解放的落腳點和改革開放的突破口》的報告，詳細論述為什么我們需要企業家。“現代社會，參與全球競爭的是企業，不是政府。一個國家國際地位的提升，一定是企業地位的提升。”他對《商務周刊》說，由于體制問題，他認為央企的職業經理人要有企業家素養，不僅考慮執行，還要具備戰略思維。

有著企業家情懷的呂友清2003年9月得知國資委要招聘央企高管的消息后，毫不猶豫的報了名，選的是對國計民生有基礎性影響的中國鋁業。3個月后，過關斬將的呂友清成為中鋁“分管公司投資、項目管理、基建和海外資源開發工作”的副總經理。不過進入中鋁后負責的實際工作，被李榮融總結為“急、難、險、重”，包括中鋁的企業穩定、安全生產、節能環保、財務管理、資本運營、績效考核、法律事務、對外宣傳等。

2004年1月，已融入中鋁領導班子的呂友清受命改制中鋁的存續企業，這是他“最早、最難、也最見成效”的工作。

存續企業指的是集團公司中未上市的資產。2001年，中鋁將閑置人員和非主營資產、不創造價值的業務剝離，將“優質資產”上市融資。那個時候大批央企都選擇的是這種存續分立的改制方案，改革的矛盾和歷史遺留問題也因此被濃縮到存續企業之中。

對于這些被定位于“死亡”的資產，改制的核心問題就是解決人的去留，以“七廠一院”為代表的中鋁存續企業有48316名在崗職工、13302內退職工、42458離退休職工。“大股份、小母體，強股份、弱母體”的發展思路下，這些員工心態悲觀，工資、保險被拖欠，地方法院“動輒查封存續企業賬戶打官司”。2001-2004年中鋁扭虧為盈、逐步挺進世界500強之際，存續企業的系統性改制工作幾乎未曾展開。2003年，“七廠一院”全部虧損，總金額達到8億元。

存續企業虧損下的生存模式是靠與上市公司(中鋁股份)的關聯交易和財政補貼，這又引發了上市公司與存續公司間的矛盾。呂友清回憶當時的情景:“上市公司認為你托我后腿，存續企業認為你拿走我的生產資料。從負責人到班子到職工群體，矛盾面一直在擴大。”

為解決這個“比上市還要難”的工作，呂友清先花了1個月看中鋁的各種材料，然后再用兩三個月時間跑遍當時所有中鋁存續子公司了解情況，最后專門花了半年時間思考。

“我在各地跟員工辯論。發動工人、干部面對面的辯論改革，路在哪里?希望是什么?青海鋁(現中國鋁業青海分公司)的工人跟我吵了30個小時，最后話都說不出來了。”廣泛調研后，呂友清認為中鋁存續企業的戰略定位不對。

“七廠一院”被定位在“中鋁不擅長”的非鋁產業，這個當年中鋁集團的集體決定在呂友清看來屬于“形而上學的理解同業競爭”:關聯產業可能會造成同業競爭，但也可以通過上下游協同發展促進上市公司的競爭力。

現場調研、聽取意見、提出思路，向中鋁主要領導匯報，獲得認可后確定改革方案，經領導班子討論后統一公布政策。按此流程，2004年11月，呂友清在重慶西南鋁業召開了中鋁存續企業改革動員大會。會上確立這些存續企業“服務主業求生存，配套主業求發展”的新思路，同時部署以投資主體多元化、職工身份社會化、后勤服務市場化、職工福利貨幣化、社會職能屬地化為主要內容的“五化改革”。

“五化改革”是呂友清在中鋁的第一份施政綱領。根據這份綱領，中鋁首先處理掉了中州拖拉機廠等離鋁工業遙遠的資產，然后是各地子公司提高產權多元化比例，引入外部戰略投資者;落實勞動合同法，輔助崗位盡量使用勞務工，避免繼續出現人浮于事的現象;后勤部門改制為市場主體，管網改造，水、電等供應計量收費;中鋁提供給員工的福利全部貨幣化，杜絕“統購蘋果，市價3毛買成5毛”;中鋁不再承擔教育、醫療等社會職能，交予地方政府。

公布完政策，呂友清跑到各地子公司督辦落實。他走訪困難企業的次數是中鋁同級高管中最多的。這也意味著，他看到的問題也是最多的。

在督辦過程中，呂友清回答過央企怎么能不提供水電福利這樣的問題，對此他給出的答案是“胡總書記用電也得花錢，憑什么你不花錢?”他同樣也奉命處理過職工“鬧事”，2008年10月，呂友清前往貴州鋁廠解決退休職工因房補圍困辦公樓事件。從2004年11月到2009年底的5年時間，呂友清的“五化改革”基本達到預期后果。出現了西南鋁業、長城鋁業等存續企業改制典型。2007年，中鋁的存續企業已實現利潤5.6億元，初步走上良性發展軌道。金融危機到來后，這些幾年前的“吸血企業”不僅全部保持贏利，“還向上市公司提供幫助”。

“現在上市公司和存續企業在各自領域內都取得了比較優勢，成為互動雙贏的整體。這是我所推動的改革給中鋁帶來的最大變化。”但呂友清也表示，這幾年同樣落下了一些“想做沒有做成的事，想幫沒有幫到的人”。

7月25日中鋁集團的2010年工作會議上，呂友清談到了改革的掣肘之處。不少子公司所在地政府拒絕接受醫院、學校等社會職能，某些情況下，個別企業領導也希望醫院等社會職能給自己帶來福利，隨時“讓醫生到家里來”。而最大的阻力是思想觀念，推行產權多元化過程當中，出現過子公司拒絕按改制要求的例子，“上億的投資項目堅持100%國資，最后還是虧了。”呂友清慨嘆道:“除低層級單位產權較為多元化外，33家二級單位中有27家的股權還是過度集中在中鋁。”

不過呂友清認為成績還是顯著的，“將兩個部分的中鋁捏合成一體，我給自己打90分”。這與國資委前段時間給中鋁高層的考核分數接近。

央企的職業經理人之路

呂友清與全球招聘的“同屆生”都成了朋友，偶有聚會談論近況時，他們注意到國資委的全球招聘似乎在逐漸影響并改變央企高管選拔的傳統任命制。2003年，國資委首次面向全球公開招聘7位央企高管;2004年招聘數驟增至23人;2005年，央企開始試水正職招聘;2006年海選央企總法律顧問;2007年對駐港央企高管職位公開招聘;2008年首度招聘53家骨干央企總經理。

央企高管由任命制向市場化選聘緩慢卻堅定的前行，帶動了央企人事制度的全面轉變。6月28日中央企業人才工作會議上，即將卸任的國資委主任李榮融公布了一組數字:截至2009年底，中央企業通過公開招聘、競爭上崗等市場化方式選聘的各級經營管理人才，從2004年的33.4萬人增加到了52.1萬人，增長了56%。

盡管碩果累累，但國資委全球招聘央企高管卻經常被外界質疑為作秀。今年廣為流傳的一句話是:國資委多次全球海選，體制外人士入選者留任率不足30%。事實上，2003年至今由此獲聘的112名央企高管，大多曾為本系統內官員或者曾任職本系統內企業高層。不過多位受訪高管表示，考試過程相當嚴苛，既無法認識考官也不認識考生。蔣達華對《商務周刊》開玩笑說，如果國資委要作弊的話，“也太費心力了”。

總結歷年招聘公告中的報名條件，不難發現國資委對央企高管的要求:擁有任職大型企業、知名跨國公司或體制內單位高級職位2-3年不等的經歷，具備外語交流能力。在多年從事國企改制重組咨詢的上海天強管理咨詢公司總經理祝波善看來，實際上國資委要的就是一般意義上的職業經理人，即專業人士，而且人才來源事實上多出于體制內也是沒有辦法的事情。“比如央企需要國際化人才，但在外混兩年可不叫有海外經驗，待得久了又會養成國外的思維習慣，這與國內大環境是不匹配的。央企高管也可以來自民營企業，但問題在于成功的民企一般厲害的是老板，而老板是不會參加應聘的，他帶著一群羊(民企高管)過自己的日子。這樣繞來繞去，國資委找人才還是只能在體制內打轉。”

由于央企兼具體制與企業色彩，高管追求企業利潤的同時還要履行國家意志，用祝波善的話來說，“既要思考愿景，也要能做事兒”，還要具備多方面的“組織協調能力”。這樣的央企人才培養方向，用李榮融的話說就是“戰略企業家”——其定義是“有大局觀念和戰略思維、忠實維護國有資產權益、引領企業做強做大的出資人”。

受訪海選高管亦認為央企的職業經理人應當走向戰略企業家的方向，但與專家、官員的理解略有不同的是，他們更強調其中的自我道德約束意識。王斌告訴《商務周刊》，對于工作中隨處可見的誘惑、紛爭，他的原則是“按法律法規、企業利益行事，至少自己遵守規則”，同時要服從組織分配，“領導叫干什么就干什么”。

也就是說，央企未來的職業經理人得百搭各種崗位、身兼戰略思維能力和強大的執行力，并且能靠道德約束自我隔離于黑色誘惑之外。這略顯混亂與苛刻的定位，在一定程度上也反映出當前央企的現代公司治理結構建設仍不盡如人意。

比如32家董事會試點央企的決策權與執行權已初步分離，但董事會并無選聘經營層的權力，副總以上級別的人事任免還是歸于組織部門。因此，央企的高管必然繼續看重向上的“忠誠”，追求的還是“GDP”導向的企業規模——這已經是一個超越國資委能力的命題了。就像東風汽車黨委副書記范仲9月4日出席2010中國汽車產業發展國際論壇時就東風汽車總經理全球招聘的說法:“總經理是由董事會來聘的，他對董事會負責任，你干不好，董事會就讓你下崗，這是李榮融董事會試點設計的一個核心。但是目前總經理都不是董事會批準，仍然是中組部來任命的。”