Gartner路遙方知馬力

面向技術終端用戶的定位和IT研究顧問領域的核心優勢，讓Gartner成功占據了全球40%的市場份額，但在進入中國市場時，Gartner面臨自身優勢和市場環境的巨大落差

我們的顧客習慣于依靠Gartner、Forrester、IDC等外部專家的建議做出自己的技術購買決策產品銷售的成敗常常取決于這些業內分析師們如何描述和評價我們的產品。”這段話來自于微軟8月5日發布的一則招聘信息，這家IT巨頭正在為自己的旗艦產品Office尋找一位分析師關系經理——要知道全球所有IT調研顧問公司的年收入加起來也不會超過微軟的四分之一，但并不妨礙這個小小的行業對包括微軟在內的IT廠商們形成如此之“影響力”。

Gartner就是這個小池塘中的大魚。2009年，Gartner營收達到11.4億美元，凈利潤8296萬美元;業內與之實力最接近的Forrester年收入也只有2.3億美元，凈利潤1890萬美元。這種把對手遠遠拋在身后的領先優勢，Gartner已經保持了近20年。

相比于“過度曝光”的Gartner數據報告，這家信息服務商作為一家公司的身影顯得模糊。很少有人知道Gartner何以能獨占全球IT調研市場40%的份額。2009年，Gartner正式開啟了中國市場的破冰之旅，今年又計劃開始大規模投入，但其所代表的更高層次信息服務的價值卻還遠未被國內用戶認知。

選對邊的好處

“Gartner的主要客戶是技術的最終使用者，這是我們和其他競爭對手最大的不同。” Gartner亞太區副總裁沃倫·安德森(Warren Anderson)言簡意賅地告訴《商務周刊》。在Gartner遍布全球的1萬多家機構客戶中，技術終端用戶占到了70%左右，相比之下，IDC有80%的客戶是另一頭的技術提供商(包括硬件廠商、軟件商以及做服務外包的企業)，Forrester則在二者的比例上相對均衡。“我們面對的是需要采用和部署信息技術的人，包括政府機構和遍布各個行業的企業CIO，他們借助我們的研究和建議來做出自己的IT決策。”

這一定位可以追溯到1979年吉迪安·高特納(Gideon Gartner)創立Gartner之初，當時更早成立的Dataquest已經確立了其“硅谷電腦制造商首席顧問”的地位，高特納轉而把目光投向對于新技術充滿困惑的非IT類大公司的主管們。看似“無奈”的選擇讓Gartner搶占了真正的市場藍海，飛速增長的IT應用需求直接助推了Gartner的業績飛升。1985—1999年，Gartner的年收入從1000萬美元增長到7億美元。據分析師關系研究咨詢機構Sagecircle估算，目前全球至少有一半以上來自終端用戶的IT調研顧問業務都被Gartner所占據。

這種優勢還可以讓Gartner在經濟危機帶來的市場動蕩中保持相對平穩的行駛。2008年下半年，全球金融危機的陰影剛一露頭，IDC和Yankee Group就傳出裁員的消息，而此時的Gartner還在以兩位數的百分比增長。2009年，Gartner營收出現了5%的下滑，但當年下半年就開始好轉，2010年第一季度財報出來，Gartner即調高對2010年的業績預期。8月9日第二季度財報發布，Gartner股價立刻大漲10%。CEO基恩·豪爾(Gene Hall)宣稱:“Gartner已經完全回歸到2005—2008年間兩位數增長的軌道，并有信心長期保持下去。”

Sagecircle機構的分析師關系研究專家卡特(Carter Lusher)認為，經濟衰退的背景下，技術用戶企業會減少IT支出，但不會明顯削減對IT調研和咨詢的支出，因為顧問咨詢費用相比于公司整個IT支出非常微不足道，利用得當可以大幅度減少IT支出，而且市場環境的不穩定還有可能刺激這類客戶更積極的尋求專業的研究顧問意見。相比之下，技術提供商在市場疲軟的情況下，會首先考慮削減市場營銷方面的投入，而技術提供商與技術調研咨詢公司的合同是包含在這部分支出里的。

這多少可以用來解釋為什么經濟危機期間，Gartner不僅客戶流失率低，而且還能保持著遠高于行業標準的客戶增長率。2009年的四個季度，Gartner分別增加了249、305、408和650個新客戶，相比之下，其主要競爭對手Forrester當年只有77個新增客戶。事實上，10年前互聯網泡沫破裂后的市場低潮期就驗證了Gartner業務模式的穩定性。2001—2002年間，Gartner收入只下降了7%，Forrester收入卻銳減40%。

基恩的“新政”

“我知道這可能很難回答，但是您覺得，Gartner收入在這個季度出現強勁增長更多得益于整個經濟環境的改善，還是因為您所實施的‘新戰略’起了作用?”8月10日，Gartner二季度財報電話會議上，美國投資銀行Piper Jaffray的分析師Peter Appert向CEO基恩拋出了這樣一個棘手的問題。

基恩回答到:“的確很難劃分這兩種因素的作用應該說，還是多種因素的綜合，而這其中我們在業務上努力做出的改變應該是第一位的。你也可以說主要還是我們所做出的改變適應了大市場環境的變化。”

聽起來像是一個很狡猾的“官方答案”。事實上，這位MIT和哈佛商學院的畢業生一貫非常低調和務實。要想搞明白基恩究竟做了什么，以及為什么那么做，需要先對Gartner的業務結構做一些了解。

目前占據Gartner65%營收比例的是研究業務，另外還有25%的咨詢業務和10%的會展業務，某種程度上后兩者屬于研究基礎上的附加業務。沃倫總是不厭其煩地將Gartner的研究業務稱為“研究顧問業務”，因為它并不只是銷售IT市場數據報告，而是研究報告和分析師咨詢相結合的一種業務。在這一業務模式下，客戶通過年度訂閱的方式獲得Gartner在特定領域的研究報告，同時可以就某項技術、某個廠商、以及自己在IT購買合同、戰略部署等多方面的問題跟Gartner遍布全球的分析師進行交流，尋求建議。

這種研究顧問業務是毋庸置疑的核心，被沃倫稱為Gartner的“立身之本”。但是在1999—2004年間，Gartner也曾經走過一段“彎路”，這成為基恩上臺和實施“新政”的重要背景。而說是“新政”，其實本質上是對Gartner核心競爭力的回歸與加強。

1999年，在IT市場的快車道上高速行駛了近6年的Gartner也因為互聯網泡沫破裂突然剎閘，與此同時，Gartner剛上任不到一年的CEO跳槽，控股股東IMS Helth又將其股票全部售出，Gartner一時陷入內外交困。

1999年走馬上任的邁克·弗萊舍為Gartner設計了多樣擴張的作戰計劃，希望通過在研究業務之外更多開發附加業務，來抵御惡劣的市場環境。其中咨詢被當作新業務的重點而用力最多。1999—2004年，咨詢在Gartner所有業務中的比例從13%上升至30%;而基礎的研究業務則從之前的75%降到55%。但弗萊舍的多樣擴張策略并未奏效，咨詢業務的大幅增加不僅沒能拉動整體營收，反而影響到了基礎研究的增長。Gartner的年收入在2001年達到9.62億美元后開始持續下滑，2004年時降至8.93億美元。2004年，基恩接替弗萊舍以后，撥轉航向，前所未有的加強研究業務，Gartner才重新回到穩定增長的軌道。

基恩增加研究業務的策略可以用簡明、直接來形容。剛一上任，基恩就做出一項豪舉，以1.62億美元收購處于市場第二梯隊前端的競爭對手Meta Group。此前，Garter所做的29項收購絕大多數都是擴充咨詢和會展業務，核心研究業務主要依靠內生長，像Meta這樣大手筆的研究業務收購前所未見。Meta在德國、英國、澳大利亞的市場覆蓋和在金融、政府以及能源與公共設施等縱向產業的研究優勢，迅速彌補了Gartner在相關方面的欠缺。

2009年底，基恩再次出手，以上億美金購入兩家業內小有名氣的IT調研公司——Burdon和AMR。與Meta一樣，這兩家公司也堪稱是為Gartner量身打造的“獵物”。沃倫向《商務周刊》透露，Burdon主要為IT專業人士提供調研咨詢服務，而Gartner業已形成的龐大客戶群多是公司里的CIO或者IT高管，“通過收購Burdon，可以使Gartner服務的人群，上至CIO下至技術人員都涵蓋到。”而收購AMR，則可以讓Gartner快速占領供應鏈研究這一縱向細分市場。

與此同時，基恩將Gartner的銷售人員在5年間增加了一倍，達到1000人左右。在銷售模式上，他積極推動Gartner從單筆交易向關系推動型轉變，通過培養長期訂閱客戶和增加單一客戶的產品購買來實現穩定增長。2005—2008年，Gartner保持了10%以上的增長速度。經過2009年的短暫調整，2010年初又很快回歸兩位數的增速。就在8月10日的電話會議上，基恩進一步表示，2010年還會繼續增加15%的銷售力量，而充足的現金流也隨時用于進行合適的收購。

中國市場破冰

基恩“新政”之下，Gartner也加快了開發中國、印度、韓國等亞太新興市場的腳步。但隨之上演的并非跨國公司通過加大投資新興市場拉動全球增長的常見劇情。至少在中國，Gartner不過是剛剛開啟它的破冰之旅。

沃倫告訴《商務周刊》，在選擇是否大舉進入一個市場之前，Gartner首先要衡量這個市場中信息技術應用、決策與企業業務發展之間的關聯性。10年前，在中國市場Gartner看不到二者之間的緊密關聯，但其歐美市場的客戶想要通過Gartner了解這個新興市場。因此，2000年前后，Gartner抱著研究中國市場的目的進入中國。當時中國幾個重要的本土IT調研和咨詢公司正在陸續成立，處于有意無意借鑒學習Gartner等公司國際經驗的階段，這種互補的需求促成了合作。2000—2004年，易觀國際成為Garter在中國市場的主要合作伙伴。Garter導入自己的研究方法和體系，借助易觀的力量開展中國本地市場調研，相當于易觀給Gartner做中國市場研究的“代工”。2005年，Gartner在北京成立獨資公司，引入了部分會展業務。但很長時間里，Gartner依然處于潛水狀態，其在華團隊僅限于上海和北京的12名分析師。直到2009年Gartner才任命了第一位中國區總經理，并開始建立自己的銷售團隊。目前Gartner在中國的分析師和銷售人員共有40人。

10年時間，是什么讓Gartner改變了主意?最簡單的解釋莫過于這樣一組數據:2009年，全球IT支出同比下降了5.2%，而在中國，這個數字卻上漲了7.5%，達到史無前例的2050億美元。2010年，中國的IT支出有望達到2176億美元，再度實現5.9%的增長。據Gartner預測，這種勢頭至少會持續到2013年。而更讓Gartner興奮的是，跟其他國家市場不同，占據中國龐大IT支出多數是來自于企業方面的IT應用，而非普通的IT消費。對于定位于給技術終端用戶提供IT決策幫助的Gartner而言，這意味著實實在在的市場機遇。“我們要抓住這樣的機會。”沃倫表示。

然而，Gartner在將自己核心的研究業務引入中國時，卻首先遭遇了其核心價值難被認知的尷尬。從1990年代中期開始，國外著名咨詢公司大舉進入中國市場，同時還有數以萬計的本土公司涌現。產業蓬勃發展的過程中，IT咨詢逐漸成為熱門板塊，除麥肯錫、德勤和畢馬威等傳統咨詢機構和埃森哲這樣的專業IT咨詢公司，IBM、惠普等IT巨頭也通過并購咨詢公司后來居上。Gartner發現，“中國企業習慣于通過咨詢公司獲得顧問意見，而不是從Gartner這樣的調研顧問機構”。 沃倫介紹說，在歐美成熟市場，通常是由調研顧問公司先幫助客戶針對自身需要改善的業務做出IT決策，比如為了降低IT成本將數據中心外包，下一步才是找合適的咨詢公司，幫助其具體實現數據外包。但在中國、印度等新興市場，沒有這樣細致的服務分層。

在Gartner中國區經理馬叢生看來，這是一個市場成熟度的問題。“研究輸出的是一種知識，客戶花錢買的是知識，不是具體的項目。而知識有一個好處，是你可以用在所有的項目里面。目前中國市場的成熟度還達不到，大家意識不到這一點。”但他表示這不會構成一種根本性的障礙，并且因為市場發展很快，這種狀況也會很快有改觀。尤其是隨著越來越多的企業開始上市，面臨投資回報的壓力，“他們會更多考慮花這個錢會不會有更大的收益，這個時候他們就不能再完全依賴于某一個咨詢公司的意見，而是更多了解Gartner這樣中立、專業的研究機構的意見，然后自己做出決定”。

因為同樣的原因，Gartner主要面向技術終端用戶服務的定位一時也難以貫徹。目前在國內，對于Gartner這種調研咨詢業務有需求的企業大多還是大型IT技術提供商。而除了這種自身優勢和市場環境的巨大落差，Gartner還要面臨本土IT調研和咨詢公司的直接競爭。Gartner在中國潛水的10年，這些公司已經隨著中國IT市場的迅猛發展而迅速壯大。

2004年與Gartner分道揚鑣之后，易觀給自己選擇了一條與Gartner相似但又有所區別的道路。易觀執行副總裁楊彬認為，Gartner在上個世紀八九十年代迅速發展，那是信息化浪潮的第一階段，主要是IT系統的部署和相關IT服務發展。而進入新世紀，第二波信息化浪潮更多表現為互聯網化，因此從2003年開始，易觀就將研究和對客戶的服務聚焦于這一領域。楊彬告訴《商務周刊》:“我們的研究范圍涵蓋互聯網的基礎設施和互聯網相關的各種運營等，這種面向未來的廣義的互聯網相關研究已經成為易觀多年積累的一個優勢。”

雖然在整體規模上難以與Gartner這樣的國際巨頭相提并論，但國內調研公司對于本地市場特性的捕捉和應用也是Gartner難以企及的。在4月舉行的“2010中國移動商務發展論壇”上，易觀國際信息服務事業部助理總經理曹飛介紹了易觀新推出的一款小產品——產業研究手機報。易觀將其最新研究成果以手機報形式發送給活躍客戶，本來只是當作營銷工具，沒想到很快成了贏利產品。在最新的戰略中，易觀已經將一線城市之外的區域市場覆蓋提上日程。

馬叢生并不擔心這種競爭，他認為， Gartner在研究規模和市場定位上跟國內調研企業有很大差別，國內企業可能在某一領域上有一些相對深入的挖掘，但Gartner提供的是覆蓋幾乎所有IT領域和全球80個市場的研究，“這種優勢在中國企業日益國際化、與世界同步的不遠將來，會日漸凸顯”。除此之外，Gartner的研究還具備了其他研究機構所不具備的獨特價值。2009年，Gartner分布于80個國家的650名分析師共接到其涉及行業廣泛的1萬名機構用戶的35萬次問詢，這個過程一方面是Gartner為顧客提供顧問服務，同時也是Gartner市場調研的一部分。Gartner可以通過這種交流了解技術用戶最迫切的需求和對于各種信息技術產品的最新反饋，并從中發現新的市場趨勢和研究議題。“可以說，在IT調研領域，Gartner不會把任何一個研究公司作為競爭對手。”馬叢生如此表示。

對于中國市場，沃倫顯示出志在必得的信心:“通過投入更多的分析師和銷售資源，我們爭取在接下來的兩年讓Gartner在中國的業務實現翻兩番。”馬叢生則強調，Gartner的核心價值在于對于IT市場的洞察力，因此“Gartner的生意精髓是要有可持續性，才能體現出價值”。言下之意，似乎是我們常說的那句“路遙知馬力”。