“伊頓與中國航空工業共進退”

8月10日，多元化的工業產品制造商伊頓公司在北京宣布，將與中國商用飛機公司下屬的上海飛機制造有限公司組建合資公司，為中國商飛C919大型客機項目提供支持。伊頓擁有電氣和工業兩大業務集團，其中后者包括宇航、液壓和車輛3個部門，2009年全球銷售額達119億美元。

中國商飛于2009年3月啟動國產大飛機供應商招標工作，去年基本完成了國內供應商的選擇，國外供應商的選擇將在今年完成。投標的國外供應商基本都是長期與美國波音和歐洲空客合作的企業，大飛機每個系統的國外供應商都是從這樣的4—5家候選企業中擇優選出，競爭之激烈可見一斑。

這個中國大飛機的首家合資公司由中國商飛控股51%，主要為飛機提供燃油和液壓管路系統。伊頓公司副董事長兼工業集團首席運營官駱德(Craig Arnold)向《商務周刊》表示，目前該合資項目還需要等政府批準，預計今年年底將會拿到政府的批文，所以合資公司的細節會在通過相關審批手續之后逐步公布。

據他透露，合資公司將設于上海，不過具體地點還沒有確定，“但我們希望能夠靠近C919將來的組裝廠”。他還預計，未來20年中國商飛將制造2500架C919飛機，伊頓和C919機型的系統合約，包括售后市場在內的整個項目期間收入將達18億美元。

事實上，伊頓與中國航空制造業在支線飛機ARJ21項目上就開始了合作，主要為ARJ21提供駕駛艙控制板組件和調光控制系統。“伊頓在ARJ21做出的努力，為C919的合作打下了良好的基礎。”駱德表示。

今年7月14日，伊頓與中國商飛和中國航空工業集團下屬上海航空電器有限責任公司簽署合作意向書，同樣將為C919飛機提供駕駛艙控制板組件與調光控制系統，預計在C919機型完整生命周期中的潛在價值將超過4.25億美元。

“合資公司一開始會比較關注C919和ARJ21兩個平臺，未來我們希望把這個合資公司建成一個更大的全球性平臺。”按照駱德的設想，合資公司將來不僅服務于中國的大飛機項目，還要成為波音、空客等全球飛機巨頭的供貨商。

伊頓有個慣例，每年公司全球高管都會抽出一周時間，集中來中國走走。以往都是集中在11月份，這次提前了兩個多月。“我們迫不及待地想向大家宣傳伊頓在宇航方面取得的成績。”駱德笑著告訴記者，接下來他的行程安排中一個很重要的任務就是去拜訪中國商飛。

《商務周刊》:從去年開始，伊頓就和中國商飛進行了積極的溝通，在您看來我們最后成功分得了這塊蛋糕的原因是什么?

駱德:我們對中國航空業的整體發展是非常樂觀的，能參與到其中也讓我們非常興奮。伊頓在全球航空業特別是亞太和中國地區的市場份額不斷在提升，我們預計伊頓在中國航空業的市場規模未來20年一直能保持年均20%左右的增長，這非常令人激動。

伊頓首先是一家動力管理公司，我們有很多不同的業務，但所有這些業務都能高效的幫助客戶管理動力。宇航方面，伊頓是全球業內領先的供應商，提供液壓系統、電液壓泵、電氣馬達、流體管路產品和系統、前起落架轉向系統、綜合控制系統、駕駛艙控制系統、動力與負載管理系統等。在大型客機領域，伊頓為波音和空客提供了約60%的液壓系統。目前在C919這個級別的機型當中，伊頓的市場份額排在全球第一位，所以中國商飛選擇伊頓是很自然的。除了技術上的優勢，我們還非常了解中國市場的需求。早在1993年伊頓就進入中國，從當時非常小的一家合資企業到現在擁有27家工廠、4個研發與工程中心，員工數超過1萬名，可見我們雄厚的管理能力和業務能力。我們預計在今年年底可實現中國地區銷售額達10億美元的目標。

《商務周刊》:這是否意味著今年伊頓在中國市場的重點將放在宇航領域?

駱德:伊頓是一家多元化的公司，我們涉及到很多不同的業務。以前，中國航空領域自主研發的產品并不多，和國外公司的合作也很少，伊頓最早參與到中國航空業是在ARJ21項目中。可以說，伊頓是隨著中國航空工業的發展同步在華開展宇航業務的，和中國航空工業的整體成長保持一致。其他的業務，伊頓在中國相對比較成熟，而這些成熟的業務也帶動了宇航業務在中國市場的發展。

這次中國之行，我們會去拜訪中國商飛，同時也會拜訪其他行業的公司。其實從某種角度上來說，伊頓可以說是一個基礎設施建設方面的公司，而中國又非常重視這項基礎性工作，所以每年一次的中國之行，就是為了不斷加強我們的合作關系。除了目前與中國商飛下屬的上海飛機制造有限公司組建合資公司，伊頓還有很多機會。因為目前C919的很多子系統還沒有最終確定供應商，所以伊頓接下來還會繼續去挖掘更多的機會。

《商務周刊》:您剛提到的在ARJ21項目中的合作具體是什么?

駱德:ARJ21項目起初并非是由中國商飛負責的，當時國外供應商參與的主要方式就是通過零部件的采購。伊頓主要是為ARJ21提供駕駛艙控制板組件和調光控制系統，另外我們還參與了發動機項目，ARJ21的發動機是由GE提供的，發動機內部的一些燃油泵、連接件等則由伊頓提供。所以伊頓當時的合作就是兩個方式，一是直接出售產品，二是把產品提供給一級供應商。通過ARJ21項目的合作，我們和中國企業建立了非常好的關系，在此基礎上也有利于我們進一步拓展航空市場。現在我們看到關于C919的報道很多，是因為這個市場特別大，這類座級機型在全球航空市場占據最大份額。我們預計未來20年中，中國商飛將制造2500架C919飛機，這遠遠大于ARJ21所在的支線客機市場。

《商務周刊》:為了在宇航領域有所作為，伊頓公司內部做了哪些具體調整?

駱德:之前伊頓的宇航業務是歸屬于流體動力集團的，為了提高管理效率，2009年1月我們做了一個比較大的調整，把伊頓的業務重整為電氣和工業兩大集團，其中宇航劃歸到工業集團里面。其實一直以來，宇航都是一個獨立的業務單元，合并之前和合并之后都是。在合并之前，宇航集團年收入已經達到了17億美元，也一直是伊頓非常重視的一塊業務。而在10年之前，宇航還是一個非常小的部門，大概只有2億美元的年收入規模，后來通過自身的增長和不斷并購，宇航集團也逐漸從一個零部件供應商變成系統的整體解決方案提供商。對于宇航業務在中國具體的市場份額，我們不方便透露。不過我們非常有信心在中國市場獲得更大的成功。

《商務周刊》:我們都知道航空工業是需要多方協作，比如C919大客機項目的研制和生產就呈現出多方協作的特點。

駱德:我很同意你的說法，在C919這么大的一個項目中，中國商飛如果什么事情都靠自己做，是不可能實現的，必須要有不同的公司來協作。只有在所有參與的公司都能密切合作的情況下，整個項目才能獲得成功。通過與供應商的合作，能夠加快產品研發和上市的速度。中國商飛希望在2014年底實現首飛，剩下的時間非常短，也只有通過不同的供應商來貢獻它們各自的經驗，才能完成這一目標。

航空制造業的產量是非常低的，很多暢銷機型每年也只生產幾百架，相比汽車幾百萬輛的產量實在是少。航空制造業前期投入非常大，產品周期也非常長，可能5年、10年或者更久，這就要求在這個行業中的企業有更多的合作，共同來分擔風險，而不是獨自承擔。

這其實就是現在所提倡的模塊化生產。1990年代以后，模塊化生產受到矚目，它突破了單個企業的限制，在更大范圍內實現資源整合，各個模塊制造商和模塊整合商為了在競爭中取勝，都專注于提高各自模塊的核心競爭力，集中力量，不斷提高產品質量，縮短設計和制造周期。在模塊化的生產模式下，供應商需要承擔更多的責任，面臨更大的挑戰。一方面，總裝企業會不斷對供應鏈進行優化和重組，另一方面，在同一模塊領域還存在激烈的競爭。

傳統的生產模式，市場的多種個性化需求給企業造成很大壓力，但在模塊化生產方式下，企業只需在統一的產品界面標準上安插不同的產品模塊就能實現目的，不僅成本低，而且最大限度的實現了顧客價值，提升企業競爭力。這種模塊化的合作在航空工業已經是一種常態了，當然在此過程中不可避免會出現一些分歧和問題，不過大家的最終目標是一樣的，就是要生產出一個非常安全的飛機，達到所有的技術要求。只有讓這個整體項目獲得成功，供應商才可能從中分享到自己的成功。

《商務周刊》:但模塊化生產使得生產過程被分解為很多獨立的環節，一旦某個環節出現問題，就可能導致整個產業鏈遭遇麻煩，比如波音787飛機就是因為這個問題而不斷延期首飛。這種系統風險如何解決?

駱德:這種延誤在航空制造業是很正常的現象。航空制造業所處的環境越來越復雜，它需要面對未來，考慮未來5年、10年會發生什么，這是其他行業很少去考慮的。在飛機制造過程中，總是會說我們將推出一些新的技術，大幅度提高燃油經濟性、降低成本等，而在這個過程中就會有很多對未來的承諾，也正是這些承諾導致了延期。

如何避免出現延誤的風險，我認為還是得更多的依靠供應商，加強供應鏈的管理。沒有先進的供應鏈管理方法，就不可能發揮模塊化生產的優勢。在全球化分工日益細化的趨勢下，企業與企業間的競爭已經發展為供應鏈與供應鏈之間的競爭，由于一件產品的價值是由整條供應鏈所創造的，該件產品的競爭力，實際上體現了整條供應鏈上各個環節的整體競爭力，有效的供應鏈管理會大大提升整條供應鏈的競爭力，這也是該供應鏈上的企業能在激烈的全球化市場競爭中屹立不倒的關鍵。

至于供應鏈管理，就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有流程，均有效率的操作。從原料供貨商到最終用戶，供應鏈上的企業除了追求自身利益外，還應該一同去追求供應鏈整體的競爭力和營利能力，通過合作減少環節間的交易成本，有效提升供應鏈的長期競爭力。同時利用先進的信息系統優化供應鏈的運作，使各環節更快捷地獲得信息和處理信息，及時就最新的市場變化做出反應。

伊頓是花了很長的時間和精力去做這個供應鏈管理的。伊頓在供應鏈管理上沒有什么秘訣，我們主要依靠伊頓業務體系(EBS)在供應鏈管理中發揮作用。伊頓業務體系是我們管理公司最重要的理念，這個體系包括了公司的核心價值、政策、業務操作和連續評估并提高效益的標準化流程。它為公司提供了平臺，將跨不同行業的產品聯系起來，將項目開發、工程技術、生產制造各個環節聯系起來，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風險。在這個體系下，我們還會花更多的時間去關心供應鏈里很多細節的東西。

中國商飛也了解到全球分工供應鏈里的挑戰，所以在使用新技術方面是非常謹慎的，不是全部都用新的技術、新的產品，它必須要實現一種很好的平衡。

《商務周刊》:眾所周知，并購是伊頓在全球實現業務擴張的一個很重要的方式，在宇航領域未來是否會考慮并購?

駱德:伊頓不但在并購方面做得不錯，在設立合資企業方面也有豐富的經驗，伊頓進入中國最早的時候就是建立一個合資企業，后來我們收購了中方合作伙伴的股權。所以在中國，并購和合資兩個方式伊頓都會采取，只要從商業角度考慮是值得做的，我們都會去做。在中國市場的并購，我想將來伊頓會主要涉及到三個市場:宇航、電氣和液壓。