蘇寧:善假于物

每次面臨外憂時，蘇寧都借助信息化科技力量來化解困境

受黃光裕案影響，國美最近一年多業績不振，全國家電連鎖格局正慢慢從“美蘇”雙雄向蘇寧一邊傾斜。3月16日，蘇寧電器(002024.SZ)公布了2009年業績報告，公司整年總營收為583億元，較2008年同期增長16.84%，實現凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。

但這個業績還是不能令蘇寧管理層滿意。年報發布次日，蘇寧電器總裁孫為民就對《商務周刊》表明了自己的態度:“我們在2009年的增長是近幾年來表現最差的一年。”

從整個行業來看，蘇寧電器年度28.9億元的凈利潤已算可觀，其競爭對手國美電器(00493.HK)已公布的2009年前三個季度凈利潤總和為9.33億元。2009年蘇寧電器的應付票據(企業在商品購銷活動進行結算的商業匯票，屬于短期負債)同比大幅增長了97.72%，也表明在“國美事件效應”下，蘇寧在產業鏈中話語權的提升。

這并非一個簡單的“剩者為王”故事。截至2009年年底，蘇寧連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省的300多個城市，并延伸到香港和日本地區。蘇寧擁有1000家連鎖店、80多個物流配送中心和3000家售后網點，經營面積500萬平方米，與2008年同期相比增加了15.33%，但蘇寧2009年的管理和銷售費用率卻同比下降了1.04個百分點。

規模擴張的同時經營費用卻被有效控制甚至有所下降，孫為民認為，這得益于蘇寧多年的管理，特別是在信息化方面的修煉。

“美蘇爭霸”

“假輿馬者，非利足也，而致千里;假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子性非異也，善假于物也。”戰國時期的荀子曾這樣勸導世人“善假于物”的好處。20年前畢業于南京師范大學中文系的蘇寧董事長張近東深諳此道。

中文系出身并不妨礙他條理化的思維和超強的吸收新科技的能力，蘇寧是國內第一家使用ERP管理軟件的家電連鎖企業。2000年上線的蘇寧ERP管理系統，是武漢金力軟件公司按照張近東的要求訂造的一款適用于蘇寧各子公司內部資源規劃的軟件，用以解決子公司的多點銷售、共享信息和服務等功能。由于當時在合同中沒有約定不能將該系統賣給行業競爭對手，此后，國美、五星、大中等電器連鎖企業都用上了這套蘇寧與金力共同開發的ERP系統。蘇寧信息化管理上的先發優勢逐步遞減。那幾年張近東為此沒少批評蘇寧的IT負責人。

很快，張近東就顧不上為失去ERP信息化優勢而懊惱。從2000年開始的幾年里，這個行業乃至國內所有零售業態都進入了一種“跑馬圈地”式的擴張中，黃光裕領導的國美尤為激進。

雖然成也蕭何，敗也蕭何，但黃光裕確實是駕馭資本的高手，2004年蘇寧和國美先后實現上市。黃光裕財富爆發式增長，以105億元身家成為胡潤百富榜中國內地首富。與此相應，蘇寧上市后張近東的身家僅31億元。

國美上市后并沒有放緩腳步。2005年，借助在香港市場套現的資金，黃光裕將國美電器的店數從200家擴張到400家，平均不到兩天就開一家店，其瘋狂擴張的速度令所有對手吃驚。相形之下，蘇寧在這一輪“類金融”式發展中處于下風。

如果找不到自己強有力的工具，那就只能眼睜睜地看著人家的成功。這顯然不是張近東所愿意見到的。2005年夏天，他讓孫為民接洽SAP和IBM公司，打算全國同步上線SAP/ERP系統，實現跨地區、跨公司的資源共享，提升整個公司的運作效率。

SAP接待了第一位來自中國零售業的顧客。作為系統供應商，SAP和實施方IBM拿出的方案中實施時間為兩年。但時不我待，國美這時候正在積極策劃收購國內家電零售業第三把交椅的永樂電器，戰火已經越燒越旺了。孫為民最終給了它們9個月的實施時間。這讓三方都很有壓力，SAP為此三次從德國總部調來業務專家支援中國區。

最后，在2006年4月蘇寧實現了該系統的全國上線。通過實施 SAP/ERP項目，蘇寧逐步將傳統的粗放經營模式提升到現代化的運作水平。為了防止再次外泄，蘇寧也同SAP與IBM簽訂保密協議。

在實施SAP/ERP之前，蘇寧電器每億元銷售額需要1000平方米的倉儲面積來支撐，現在倉儲面積降低到600平方米，此項為蘇寧節約了40%的成本。

2006年，國美成功收購中國永樂，2007年又乘勝收購了大中電器。兩次收購讓國美的門店數一躍達到了1000多家，成為行業巨無霸。雖然門店數目和銷售網絡上不能相提并論，但讓張近東有底氣的是，蘇寧也能夠以自己的信息化方式持續進步，蘇寧之后又在全公司普及了多媒體監控系統和聯合視頻會議系統。

20多年前，通過到賣場去賣商品，張近東能夠捕捉市場信息，把握市場和企業的脈搏。如今，張近東足不出戶就可以看到各個商場的人氣和員工的工作狀態。通過查看各地公司的客流和資金流，再配合ERP系統顯示的實時銷售數據，他就可以及時準確地做出相應的決策。此后，通過聯合視頻會議系統，公司管理層能夠與各子公司、各職能部門進行溝通指導，保證將指令清晰、快速的傳達至每一級員工，管理的執行力大為提高。

網購時代的顛覆性變革

這時的國美和蘇寧已經都很難輕易打敗對方，勝負主要是看時間、運氣，以及誰的失誤更少。2008年11月，隨著黃光裕被警方帶走，勝利女神開始站在了蘇寧這邊。沒了競爭對手，又有著自己強大的效率工具，蘇寧已經確定了行業龍頭的地位。

但此時行業環境發生了變化。即使沒有席卷全球的金融危機，整個家電連鎖行業也已告別高增長時代，平均利潤率不斷地降低。作為行業領先企業，蘇寧近三年業績增速也在逐步放緩，其年增長率從2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，這也是孫為民不滿意2009年業績報告的主要原因。

2009年9月14日，蘇寧再次與IBM合作，借IBM“智慧的地球”概念，提出打造“智慧的蘇寧”。“當一個企業變大后，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次的挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。”蘇寧總裁孫為民給《商務周刊》詳解了“智慧的蘇寧”的構圖以及實踐現狀。

簡單來說，在上階段的SAP/ERP系統中，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。但如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，蘇寧還提供給供應商增值數據服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統里，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

此前，海爾的家電產品從生產到上市大規模流通大概需要3個月的周期。而實施改造后，海爾在蘇寧連鎖店新品上市的時間縮短到1個月，大大加快了產品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的新品首發權。當然，這種增值服務并不是免費服務。對蘇寧而言，與供應商后臺信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以產生1億元的收益。

“目前，我們只跟供應商共享銷售和庫存等信息，還沒共享客戶的信息。”孫為民解釋到，蘇寧的信息化起步就是消費者售后服務系統，但那是靜態的系統，如今的蘇寧售后服務系統具有動態和可監管性。

除了對自身業務的指導，蘇寧也在積極擴展客戶塊的增值服務。蘇寧正在搭建一個基于會員管理的平臺。蘇寧電器會員的積分將來可以跟更多賣場、商場的積分進行互換，以及實現會員資源方面的互換。同時，蘇寧也加大了與電信運營商的合作，積極打造移動增值服務平臺。實時發布活動和促銷信息只是蘇寧建設移動增值服務平臺建設的一個目的，更重要的意義在于利用這一平臺實現“增值”。“如果平臺運營得好，我們甚至可以做SP運營。”孫為民對自己這套系統十分自信。

但考驗實際就在眼前。從經濟學角度來說，只要某行業的利潤率高于資本的平均利潤率，而領先企業又無法設置過高的進入門檻時，就會有眾多的企業涌入。在實體店經營上，蘇寧前期的投入已經成為難以跨越的資本門檻。在這一領域，除開那幾個老對手，很難有新興企業能夠讓張近東皺下眉頭。但網購時代的來臨使整個業態面臨顛覆式的變革。2009年1月至9月，淘寶網的家電數碼產品交易額為430億元人民幣，全年有望可以達到600億元，這個數字跟蘇寧的全年銷售額旗鼓相當，淘寶還于2010年1月正式推出“淘寶電器城”。除此之外，京東商城、新七天、世紀電器網等專業的3C在線商城也在分食日益增長的中國3C家電消費市場。

根據市場調研公司艾瑞咨詢的報告顯示，2009年中國網絡購物市場交易規模達2483.5億元，其中家電網購超過400億元，2009年全年銷售額增速達200%。德國市場調查公司GFK更是樂觀預計，2010年國內家電網購將近800億元。

作為傳統實體店業態的行業老大，張近東自然不敢掉以輕心。2月1日，蘇寧的網購平臺“蘇寧易購”正式上線，并將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電子商務B2C領域。

這實際上也是蘇寧SAP/ERP系統在終端的進一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，蘇寧已經在內部組織管理和供應鏈上實現了“智慧管理”。雙方下一階段合作的重點在于將智慧模式運用到銷售終端，打造“智慧購物”。目前雙方就此制定了詳細的推進方案，為蘇寧建設零售研究學院，探索最新零售技術，研發新的零售模式概念店，并攜手打造智慧的網上購物平臺，為消費者提供“智慧的購物”體驗。

有著實體門店、物流中心和服務網點的支持，蘇寧易購自上線以來，在服務平臺、采購優勢等有利因素下，周銷售呈現環比20%以上的增長。蘇寧易購計劃三年內在中國家電網購市場上占據超過20%的份額，成為中國最大的3C B2C網站。