本土cfo的力量

本土企業的CFO是值得尊敬的，或許他們尚沒有達到CFO的最高境界，但從起點來看，他們已經走過了很長遠的路程，并朝著公司夢想和CFO的自我夢想前進

某外資電子品牌中國區首席財務官的助理曾經用自己的感性經驗給記者“定義”了CFO:每周有至少一半的時間在香港、臺灣或者總部，飛香港、臺灣是為了視察各地工作，飛總部是為了跟總部及時溝通;該CFO將她特招入公司，并給她提供了高于其他企業高管的助理一倍以上的薪水，除了說明他有著伯樂的潛質，同時也說明跨國公司CFO已涉及人事管理;雖然不用處理媒體關系，但需要跟本國駐華大使經常吃吃飯，此類預算是每月5萬元人民幣，這說明跨國公司CFO得參與政府公關;在她工作不忙的時候，該CFO會讓她查詢哈佛大學夏令營的相關事宜，打算把自己剛初一的女兒送到美國一流大學去，這說明他知道讓員工的人力資本得到更好的利用，同時也善于規劃長期目標，無論是公司還是自己孩子的前途。

上述的定義的確有些調侃，但也間接表明了跨國公司CFO的日常事務。按照國際標準而言，CFO的角色不僅有反映企業狀況、監督企業運營和控制企業成本與現金流的三大功能，還擔負著決策支持的職能，通過自己的技術手段來分析、提煉和歸納財務數據中反映的運營問題，以支持、反對和影響公司管理層的決策。在大多數美國大企業里，除財務部門外，CFO還經常負責法務和信息服務等部門。上市企業的CFO也扮演著公司與投資人溝通的一個“傳聲筒”角色，他們需要將公司的經營情況和財務結算報告傳達給投資人，讓投資人了解公司的實際運作情況。

根據普華永道的報告，早在2000年時，歐美企業的CFO已經實現上述的功能，從傳統的財務功能演變成為CEO(首席執行官)的伙伴，共同肩負股東的受托責任。但在中國，雖然本土企業也實現了CFO稱呼的國際化，但依然有名無實，其CFO的定位和功能差別很大。事實上，在國內討論提升財務負責人的職能和地位時，發達市場考慮的卻是如何限制和約束CFO，讓他們為自己的行為付更多的責任。比如《薩班斯法案》明確要求所有在美上市公司的CEO和CFO都要對公司財務報告負責，如提供虛假信息最高可判監禁20年。

從現狀來看，國內企業的CFO只是實現了其中的部分功能。絕大多數的國企CFO是戴著鐐銬跳舞，雖然有著很強的專業知識和綜合能力，但國企的規章制度給他個人發揮的空間很小。因此，這類CFO絕大多數更重視提高財務系統和財務效率。在胸懷“做大做強”夢想的民營企業中，CFO的個人發揮空間較大。資金充裕公司的CFO可以在提高公司財務效率和公司運營能力方面運籌帷幄，而如果公司缺少資金，CFO也可以在為公司融資造血方面發揮最大能力——當然，在此過程中，他會遭到那些不理解公司戰略意圖的員工巨大的壓力。對此，在英利綠色能源控股有限公司(YGE.NY)海外上市起到重要作用的CFO李宗煒感觸深刻，在采訪中，他不斷強調要“頂住壓力”。

金融危機很考驗CFO的個人能力，無論是融資還是投資方面。在本輪金融危機中，業內也流傳了很多CFO的故事。金融危機提升了一批CFO在公司中的地位。通過私募基金和紐交所上市，李宗煒贏得了同事對自己的口服心服。金融危機同樣讓一部分在華外企的CFO意識到外企煩瑣和漫長的決策流程不利于自己能力的發揮，于是轉投民企。在麥當勞全球總部忽視了自己的收購兼并提議后，麥當勞中國區CFO張磅選擇了有更大發揮空間的麥考林，目前他也按照自己設想的軌道前行著。通過在金融危機中轉入納斯達克主板并成功融資，喻越順利解決了永業集團(YONG.Nasdaq)作為農業公司面臨的季節性資金問題。

它們并不是中國最大最強的公司，但代表了中國絕大多數沒有政府背景的企業艱苦奮斗的歷史和自我救贖的努力。永業集團關系著這塊960萬平方公里土地上數以億計的農民兄弟;英利專注于太陽能，那被認為是解決能源危機和全球變暖的有效途徑;通過多年的積累，無論麥考林的電子商務還是實體店，發展勢頭都很迅猛。對各自行業而言，它們都是佼佼者。

其實，CFO的定義只存在非CFO的腦子里面，CFO們想的只是根據公司的發展階段來做事，將自己的工作內容進行輕重緩急的分類。喻越強調的是融資，控制永業的資金流;李宗煒看重的是擴大英利品牌的影響力;張磅強調的是完善公司流程，為做大做強做準備。

“具體問題要具體分析，因為公司不同的行業和股權性質，不同的發展方向和不同的發展階段，我們都有自己需要解決的重點問題并為未來做好規劃。”喻越眼神里流露出真誠，“只有公司真正發展起來了，CFO的能力才能夠得到最大的發揮。”

孫子有言:“夫未戰而廟算勝者，得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎。”雖然嚴格說來，國內CFO的職能存在這樣那樣的問題，但CFO們都在千方百計為公司解決著問題。當然，由于體制或者企業先天的因素，他們的道路仍充滿艱險。

英利CFO李宗煒:安內拓外

過去三年半的CFO生涯中，李宗煒說服了英利內部同仁，

也說服了紐交所和國際足聯

李宗煒的名片信息含量大但不失簡潔。名片右上方除了英利綠色能源控股有限公司的Logo，還有2010年南非世界杯贊助商的醒目標志。他的個人聯系方式只是分成兩行兩列，以小字形式出現在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利Logo，下面寫著英利紐交所上市的交易代碼和官方網站網址，那是一家以英文為界面語言的中國企業網站。

李宗煒說話語速很快，很少廢話和客套。加盟英利之前，李宗煒在普華永道會計事務所度過了其職業生涯的前10年，8年在上海，兩年在紐約。普華永道給了初出茅廬的李宗煒國際化的視野和專業化的知識儲備，還培養了他的口才和說服力。

海外上市的總管家

2006年10月，通過實地考察和多番思考，李宗煒最終心動于英利的邀請函，上任這家朝氣蓬勃的中國新能源公司的CFO。

“會計業更多的是對己存在的商業價值的客觀公正鑒定，相對于商業實體經營而言，我更傾向于裝備制造行業和新經濟行業。”李宗煒解釋自己當初離開會計行業的原因說，“在制造業公司內部，你能夠看到自己努力的成果，看到把公司引到一個正確的方向。這是非常有成就感的事情。”

當時，同屬太陽能行業的無錫尚德通過紐交所上市募到3億美元后，正積極進行擴張和收購。如果再不壯大自己，英利就只能眼睜睜看著他人的成功。英利之前曾經兩次籌劃上市，都因種種原因無功而返。

李宗煒正式上任是2006年11月1日。當時英利正在積極謀劃自己的第三次海外上市，并對此充滿了信心。李宗煒被告知公司將在2007年2月份上市，但最終上市過程是到2007年6月8日才完成。

這其中的一波三折，李宗煒需要費盡心思去逐步解決公司內部的各種問題。最先是上市公司結構所導致的會計準則不一致的問題，英利采取的上市方式是在海外設立一家叫英利綠色能源的公司，然后由該公司來返程收購境內運營實體，最后以海外控股公司為主體實現上市。這家子公司設立于2006年8月7日，因為第二天，也就是2006年8月8日，商務部等六部委發布了10號文件《關于外國投資者并購境內企業的暫行規定》，并將于一個月后的9月8日正式生效執行，到時候企業會更難實現海外上市。

按照美國證監會的規定，每家謀求在美上市的企業都必須出具公司前三年按美國會計準則編制的財務報表會計信息，英利出示了2004—2006年的財務信息。由于英利綠色能源于上市前剛成立，因此所有上市主體的財務信息必須依托境內子公司天威英利的財務信息，這就產生了如何將天威英利這三年業務活動分為英利綠色能源成立前和成立后按美國會計準則以備考財務報表的方式予以反映至上市主體的棘手問題。最初，英利提交的會計信息得到了會計事務所中國工作小組的認可，認定其能夠盡快海外上市。但2006年12月底，會計事務所的美國技術團隊推翻了以前的共識，認為這種財務報表編制方式不妥，要求英利重做一次。

“這就好像是我去跑馬拉松，剛開始醫生跟我說，你身體沒問題，有參賽資格。然后當發令槍即將被扣動扳機時，醫生又跑過來說，他剛剛看錯了，你身體不行，不能參賽。”愛好體育的李宗煒形象的比喻著自己當初的感受，“沒辦法，最初審計報告需要美方簽字。”

后面的幾個月，李宗煒一直在組織內部人員進行財務報表的重新編制，并和會計事務所、承銷商進行溝通，這期間會計師事務所的項目團隊也為此變動好幾次。憑借當初在會計事務所的知識儲備，他最終找到了讓各方都能接受的方式。

外部麻煩解決后，還有更艱巨的內部問題等著他。李宗煒提出先私募和引入境外戰略投資者的建議，卻遭到公司內部的強烈反對。

李宗煒認為，如果公司在定向募集大量資金后再上市，會很有利于提升公司的估值。股市對于公司業務的預測跟資金量有關，資金多了，潛在的生產規模和未來贏利空間就會擴大，公司就能告訴投資者一個更誘人的故事。在同樣的融資額下，公司的股權稀釋度也會只有原來的一半。同時，如果再有國際著名私募基金的參與，公司也容易獲得公眾投資者的信任。

同事們的反對和質疑是:“海外投資者進來，肯定是以大吃小，利用我們不懂，占我們的便宜。”李宗煒不得不花很長時間去理清每家私募的思路，然后找到英利內部的管理層，天天在一起開會，告訴他們投資者的想法和投資模型以及模型對雙方的利弊。

“慢慢地，他們就知道這個數字游戲背后的商業決策點了。”李宗煒回憶到。因為國際企業估值跟國內企業估值的差異，在得到公司高管層的認同后，李宗煒又出馬去跟各家私募談具體事宜。李宗煒前前后后三次引入私募基金，上市也在有條不紊地進行。

2007年5月，從香港、新加波、英國、德國、美國的東海岸到西海岸，英利開始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太陽能企業“撞車”了。那個月，美國股民們有幸看到5家中國太陽能公司逐鹿美利堅的精彩場面。李宗煒兩年的紐約工作經驗讓他了解“美國思維”，在路演中，英利一直強調著自己的“第一”:英利是中國第一家太陽能公司，是中國第一家獲得進入國外主流太陽能市場憑證的公司，因為全產業鏈，英利的成本是全世界最低的。

路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股價又從11美元飆升到41.5美元。2008年年底，英利還榮登紐交所年度最活躍股票排名的，前5名。私募和上市讓李宗煒獲得了英利內部員工的認可，大家對其決策能力的信任度大為提高。

CFO不僅僅是會計

李宗煒上任之前，當時的英利在財務管理方面還頗顯落后，公司由一名副總裁兼管財務，但僅僅是負責業務的支出收入類事務，財務流程更多的強調操作而非控制。

空降英利后，李宗煒一直想在公司推行財務流程改造。海外上市前，公司內部各部門對改造的阻力很大。“沒有人愿意改變自己已有的工作方式。”李宗煒回憶到。但上市后，得益于美國《薩班斯法案》對公司內部財務流程的高要求，在引入的外部事務所和新招聘人馬的共同努力下，李宗煒終于在一年內順利完成了公司財務流程再造。

看上去，李宗煒應該沒啥大項目可以施展了。但在他看來，CFO是一個以財務資金和投融資為中心，向外散發能量的點。在公司的經營和發展過程中，任何部門的行為都會跟CFO有交集，CFO其實能夠看到公司很多事務的優缺點和發展空間。只要愿意參與，CFO的力量和意義會很大。

在2009年9月的一次飛行途中，李宗煒看到南非世界杯足球賽的新聞報道，他靈機一動，“這是一個很好的推廣品牌的機會”。一下飛機他就跟董事長苗連生溝通了自己的想法。苗連生同意了，但花這么一大筆錢贊助國際賽事是否能帶來預期回報，公司內部還是有很多分歧。

“這次世界杯是天時地利人和。往屆世界杯贊助多火，但這次因為金融危機，許多大公司沒有這筆預算。足球是不分國界的，這有利于我們公司品牌的推廣。”在李宗煒一次又一次耐心解釋和分析后，英利內部才最終達成共識。

李宗煒通過中非論壇北京峰會后設立的中非發展基金聯系到南非世界杯組委會和國際足聯。第一次談判時，李宗煒著重強調了中國概念和新能源概念。國際足聯一直沒有來自中國的贊助商，哥本哈根氣候峰會后全球一直強調的是綠色和低碳，國際足聯也想傳遞“綠色足球”的概念。同時，英利正在南非投資，打算建立南非第一個大型太陽能電站，這又為英利加了分。在國際足聯和世界杯組委會看來，英利有很強的“Commitment(承諾)”在南非。

經過一輪輪調查，英利被國際足聯認為是個很好的合作伙伴，雙方的談判很愉快。為了在細節上爭取更多的利益，李宗煒和他的團隊經常說“這個不行，那個也不行”，只要不是很過分的要求，國際足聯都一一滿足，甚至為英利打破先例，比如作為南非世界杯贊助商的權利一般于當屆世界杯結束當天終止(即2010年7月11日)，但國際足聯給英利延長到了2011年6月30日。

同時，李宗煒還拿到了“優先認購權”——英利有優先成為下一屆世界杯贊助商的權利。“這些要求其實有點強硬和過分，但國際足聯同意了我們，并白紙黑字簽了協議。”李宗煒說，從開始和國際足聯談判到最后簽下協議，他一共只用了兩個月時間。

永業CFO:

喻越的加法和減法

在急速擴張的農業中，喻越一直在積極地為永業開源節流

永業集團CFO喻越的辦公室是一個開放透明的空間，整塊落地玻璃墻采取的是普通玻璃，他的工作狀態甚至表情能夠輕易地被其他同事看到。

喻越是個很實誠的人。當被問及“從納斯達克的柜臺交易轉入主板的第一天，永業的股價漲到多少”，他并沒有用一個概數去敷衍，而是微笑著說:“這一年，永業股價變動太大，我大概記得是7美元或8美元，你等我確認下。”他馬上用自己的電腦查當天的股價，“是的，是7美元。”

2009年3月，喻越進入永業集團擔任CFO。此前，他是一個想法很多并“愛折騰”的人。在深圳發展銀行工作幾年后，他折騰到美國斯坦福大學去讀MBA;此后在美國UL公司(美國保險商實驗室)總部熏陶兩年，被派遣到上海站工作了3年。在大公司里，喻越覺得自己僅僅是一部龐大機器上的小螺絲釘，很難真正發揮能力。此后，他辭去在外企的工作，一頭扎進了中國的中小企業。在他的努力下，他讓一家深圳電子企業在歐洲順利上市，此后又讓武漢一家企業順利從納斯達克的柜臺交易(OTCBB)轉上主板。

在喻越加入永業集團之前，憑借公司董事長吳子申的闖蕩，永業已經實現了納斯達克的柜臺交易，并通過兩次融資募集到1935萬美元。但柜臺交易的股票很難流到二級市場，融資效率低、成本高，吳子申一直希望永業轉上主板。在這樣的背景下，有著成功經驗的喻越進入了永業集團。

修煉內功的過程

在美國的學習和工作經驗讓喻越對納斯達克有著很深的了解。加入永業后，他逐步解決了永業轉板的三大關鍵難點。

轉板的首要問題是董事會架構。當時永業是純粹的私營企業，董事會中沒有設置獨立董事的職位。但美國證監會為了保證中小股東的利益，要求納斯達克場內交易公司的董事會中必須有超過半數的獨立董事。吳子申和喻越馬上開始找尋合格并能夠有利于公司發展的獨立董事。喻越進入公司第二個月，永業就完成了公司結構的合理化，董事會最終定為7人，其中4人為獨立董事，分別為做過多家納斯達克上市公司獨立董事的邵孝恒、內蒙古大學經濟管理學院院長郭曉川博士、南京大學金融學院院長李心丹博士、中國農業大學動物營養和生物技術教授張日俊。

“我們特意挑選了不同背景的獨立董事，張教授對農業行業非常了解，郭博士和李博士能夠在宏觀層面為永業把關，邵董事對審計非常了解。”喻越解釋到，“這樣就能夠形成合力。”

其次是公司的合規化問題，為了符合《薩班斯法案》的要求，喻越找來畢馬威會計事務所為永業做審計。他介紹說，畢馬威把永業翻了個“底朝天”，認真審核了永業的每張單據、債券和股票，最后為永業出具了權威性的合規報告。

最后是納斯達克主板對公司的硬性指標問題。要想進入納斯達克場內交易，公司的每股股價至少是4美元，公司股東人數必須達到400人。而當時，永業的股價僅僅1.5美元，股東人數離400也有不小差距。如果在國內，這倒不是難事。國內的形勢是“僧多粥少”，只要有公司股票上市，就會引發投資者一窩蜂的“搶購”。而發達的美國資本市場則是“僧少粥多”，市面上流通著3萬多支股票。雖然上市門檻低，但如果公司不發出自己獨特的“聲音”，就很難被投資者所關注。

如何讓投資人認可永業的故事，吸引更多的投資人“買票”?喻越對此下足了功夫。首先是新一輪的路演中，依照美國人的思維，喻越和他的老板重點強調了永業的商業模式。在永業看來，他們的主打產品生命素對農民來說是生產資料，而非消費資料。農民是將生命素投入生產過程，等待最后的收成，在這種模式思維下，農民也算是“小企業”。因此，永業通過設置于全國各地的科技服務站給農民提供相應的后續服務:為農民提供病蟲害防治方面的知識和專業指導，組織農民成立經濟實體，開展各項農業經濟合作，從市場和銷售的角度替農民降低風險，幫助農民走產業化和規模化的道路。

在給華爾街描繪的“故事”中，永業還特地強調設置全國各地的科技服務站以后還會給農民提供優良種子，并在銷售種子的同時與農民簽訂回購訂單，回購的優質農產品將由永業科技示范園運作，以消費卡和社區店的形式提供給城市消費者。

為了讓美國投資者有直觀感受，喻越選擇了“用事實說話”，把部分美國投資者邀請到中國的田間地頭，讓他們親眼見證永業生命素對農業生產效率的提升，以及讓他們直接去跟中國農民對話。

這種樸實的做法贏得了美國投資者的信任。2009年9月3日，在正式進入納斯達克主場交易的那天，永業的每股股價從3月的1.5美元躍至7美元，當初遙不可及的400人的股東數已經突破了10000。

“轉板給永業帶來了很大的轉變。可能你從外面很難看出來，但實際上，我們公司的整個機能更加健康。”喻越坦言，“以前公司簽合同的隨意性很強，現在每簽一個合同，相關部門都會進行審批。我們所有的業務都走向了正規，規避了風險，這是修煉內功的過程。”

故事剛剛開始

對喻越和永業來說，上市僅僅是故事的開始。4月14日，剛剛接受完《商務周刊》的采訪，喻越就又飛往美國見投資者。

“如今，我基本上是每個月都得去一次美國。”喻越解釋到，上市后他最大的事務之一就是保持跟海外投資者的密切聯系，“這就跟交朋友一樣，我們得持續給投資者信任感，保持適當的溝通頻率。我們得讓投資者認識到永業公司是一家透明的公司。”

秉持對投資者負責的態度，永業內部有著非常嚴格的預算機制。每年年初，永業會制定一個全年預算，告訴華爾街自己的經營目標和各項支出計劃。每個季度甚至每個月，喻越都會嚴格審查全國各子公司的財務報表，問清楚各筆錢的支出。他說:“說到底，控制現金流就是開源節流的問題。我工作的重點就是對外融資，對內控制各項成本。”

在把握永業過快的增長速度和現金流的關系上，喻越也面臨挑戰。2008年，永業的業務增長速度是150%，2009年業務增長又翻番。隨著業務高速增長，也因為農業本身的季節性，永業對資金的需求量越來越大。因此，除積極擴大在海外市場的融資外，喻越也在尋找國內銀行的支持。“因為融資會導致股權的稀釋，是不得已的辦法。”他說，“現在永業的規模比當初大很多了，我們也在積極尋找國內銀行的貸款。從去年年底開始，我們一直在跟中信銀行商議貸款事宜。”

在喻越看來，在不同企業和企業發展的不同階段，CFO承擔著不同的責任。在現金流充足的企業，CFO的重點是內部管理，將錢花在該花的地方;而缺乏現金流的成長性企業中的CFO，需要積極尋找外部資金，以支撐公司的發展。

“或是側重內部財務制度管理，或是加強跟資本界的溝通，這并不存在誰好誰不好的問題，重點是CFO所在企業的發展階段。”喻越說，“找到最適應企業發展階段的做事方式，就是科學的。”

麥考林CFO張磅:完善細節

自上任以來，張磅就著重強調麥考林現金流的可控性，并完善公司財務結構的各個細節，積極為麥考林的大企業之夢添磚加瓦

不同于設計部的繽紛多彩和熱鬧氣氛，麥考林財務部顯得樸素且安靜。在藍色大開間辦公室里，負責各地子公司財務的工作人員正聚精會神盯著各自電腦屏幕上的數字。走廊的盡頭是麥考林CFO張磅的辦公室。一張醒目的電腦打印紙貼在辦公室門上，上面寫著向CFO報告工作的規范和流程。

2009年7月，原麥當勞中國區CFO張磅來到這家中國領先的直復式營銷商，換了新東家，職務卻沒變。此前，他因出色的財務能力而成為第一位獲得麥當勞總裁獎的中國區員工。但在金融危機發生后，麥當勞總部對他的中國區兼并收購提議并不重視，他意識到了外企的“職業天花板”。

此時的麥考林，已經成為中國多渠道、快時尚的龍頭企業。得益于前兩任CFO的努力，麥考林有著紅杉中國的風險投資和較強的會計團隊。雖然公司一直沒上市，名氣更比不上麥當勞，但張磅還是決定接過麥考林的橄欖枝。

“跟一般民營企業相比，麥考林具有管理上的優勢。它是國際四大會計事務所每年都會審計的企業，管理團隊中沒有家族成員，都是從市場上請進來的精英。”張磅語速很慢但吐字清晰，說話條理性很強。

張磅的“三把火”

張磅新官上任后，也在麥考林燒起了“三把火”。

第一把火就是統一財務。張磅來之前，麥考林的22個子公司都有各自的財務和會計，在當地進行相關賬務處理和稅務管理。麥考林的財務總監每年至少要花兩個月的時間到各地子公司去查賬。同時，麥考林的財務有著很強的個人風格，因為每個財務負責人做事方式不一樣，導致各地財務處理都不同，這無疑加大了整個公司財務對接和統一管理的難度，尤其在子公司財務負責人崗位有所變動的時候。

張磅花了4個月的時間實現了麥考林財務的中央集權制。他在上海設立了財務中心，將麥考林所有的單據都匯集到上海總部，所有的記賬和付款全部在上海財務中心完成。這不但利于統一管理，也降低了潛在的財務風險。

同時，為了降低整個財務體系對人的依賴性，張磅著力進行了財務流程的“動作分解”。從最簡單的職位描述開始，張磅積極推動麥考林財務流程的程序化，以盡量使得各個環節降低人為因素的控制。

“但這里有一個度的問題，流程不能定得太死，這會抹殺財務人員的創造力，也會導致企業的僵化。”張磅說，麥考林在成長的道路上，也需要員工的創造力和能動性。

第二把火，是在公司既定戰略下積極推動自建物流基地。今年3月底，麥考林與江蘇某地政府簽訂了投資意向書，投資1億美元成立麥考林運營中心。

此前，麥考林采取的是物流外包方式，但從長遠來看，物流外包會成為麥考林發展的一個瓶頸。張磅到任時，麥考林的領導層就在思索物流外包的必要性，并最終決定自建物流。

聯合各職能部門，張磅開始了自己的工作:評估業務量以及配套的人、財、物，挑選良好輻射性的物流基地;進行全國統一物流和分區物流的SWOT分析;解決物流必需的土地問題以及取得當地政府的政策扶持。從項目啟動、選址到選人，從管理層開會決定到草簽協議，一共不到兩個月時間。

張磅的第三把火則是加強整個公司的現金流和風險控制。在他看來，雖然麥考林在積極向全國擴展其實體店，但主要還是大力運用加盟店形式，公司方能夠輕資產運營，同時重點是控制整個公司其他方面的現金流。

麥考林采用的是矩陣型組織結構，即把按職能劃分的部門和按產品(或項目、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣，同一名員工既同職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作。為了加大對現金流的控制，首先，財務部會根據經營計劃做配套的財務計劃;其次，在每個項目的執行過程中，除參與項目的職能部門外，財務部會有一個分析團隊做追蹤和測試，不斷計算投入之后的回報率和其中的風險。后者也保障了公司在做一些高風險高回報項目時的投資安全。

張磅到任后，還強化了風險控制機制。小時候的一次經歷讓他深知公司Fast Fail(快速承認失敗)能力的重要性。他曾到泰山玩，親眼目睹一名游客被毒蛇咬傷了耳朵，后面的游客馬上用刀把他的耳朵砍了下來。沒了耳朵的游客暴跳如雷，但當看到掉在地上的耳朵已經全變成黑色，他才慶幸丟的是耳朵而不是命。

“這其實是同一個道理。”張磅說，“每個公司都會有失敗的戰略和決定，但即使我們失敗，也是Fast Fail。讓沉沒成本盡快完全沉沒，而不會去掩蓋或者花更大的價錢去繼續錯誤。”

備戰上市

自上任以來，除完善內部財務結構之外，謀劃上市也是張磅工作的一大重點。對麥考林而言，張磅是謀劃上市的總指揮;而對于張磅來說，麥考林會是他第一家運作上市的公司，意義非凡。

除加強公司財務部原有人員培訓外，張磅還從四大會計事務所挖來更精通國際審計、稅務以及US GAAP(美國會計準則)的人才。

在麥當勞工作多年的張磅深知公司的規范和合規對上市的重要性。安然事件后，美國推出了更嚴格的《薩班斯法案》，不僅強調稅務的合規，更強調公司操作上的合規。在張磅看來，盡管正直誠實是麥考林的基因，但并不是所有投資者都了解這一點。為此，張磅特地找到一些咨詢公司，根據《薩班斯法案》，為麥考林做相關合規性工作，希望投資者能夠看到麥考林清晰的公司治理。

雖然目前尚未上市，但麥考林一直與其投資方紅杉資本有著良好溝通。張磅將自己定位成股東與公司間友好溝通的橋梁，關于公司的經營策略、財務狀況以及未來發展方向，他都會跟股東們進行及時透明的溝通。

張磅還負責著麥考林的法務部和IT團隊。當然，這里的IT團隊并不是麥考林公司對外的電子商務業務，而是指公司后臺的IT管理部門。一般而言，中國企業引入IT系統主要是為了支持財務核算系統，同時，IT后臺是一項非常細致和煩瑣的工作，CEO不愿花太多精力在上面，于是便交給自己認為細心且耐心的CFO。

但張磅并不僅僅將IT后臺視為固定資本支出，而是將其也視為一筆可以賺錢的投資。他認為IT后臺并不是拖企業后腿的服務部門，也是未來業務發展的驅動點。“舉例來說，每件商品從原材料到客戶的姓名、地址和購買習慣，從商品發貨到追蹤進度，后臺的IT都可以做。如果其他公司沒有能力和資源來做到這些，我們就可以為它們做外包。這樣公司后臺IT部門也成了收入部門，不再是花錢的部門。”張磅說，“當然，在沒有做好的情況下，IT部門僅僅只是個后臺，只有當企業做大做強后，我們才有機會將其變成一個賣點。”

關于CFO的主要功能，張磅的理解是“平衡”——平衡公司的短期和長期利益。在他看來，本土的CFO主要是會計和投行出身。會計出身的CFO一般會規避風險，投行出身的CFO則是風險偏好者。

“一個是關水龍頭的，一個是開水龍頭的。關得太死會失去機會，開得太大會浪費很多資源，風險就會擴大。”張磅形象的比喻道，“所以，重點是平衡。”