企業維和

內斗是中國文化中固有的一種“暗物質”，它是一種暗流，水面看似風平浪靜，冷不丁它就會興風作浪。但是我們又無法繞開這個魔障，在企業經營中，內斗即便是殘酷無比，即便是光怪陸離，即便激烈如國美“黃陳之爭”讓人驚心動魄，其實，都再正常不過。

一個組織、一個人努力讓自己的利益最大化，那是天經地義，無可厚非，只要采取的是合法手段。然而，當內斗成為一種習慣，企業和諧便是那樣地可望而不可及……

當企業進入內部的動蕩期

樹欲靜而風不止。這一兩年來，中國企業內部，動蕩不斷。

2009年，“中國快餐連鎖第一品牌”真功夫兩位創始人原姐夫，與原舅子之間的管理權之爭，還沒有從人們腦海里消失，今年7月，就爆出智聯招聘高管群體“郵件互開門”事件，兩個小時前CEO剛剛宣布開掉幾名高管，兩小時后董事會就宣布保留此幾人，轉而開掉CEO本人!

智聯招聘的斗爭余音未消，8月，又發生了上海天游董事會人員接管公司管理權，卻與CEO的人發生激烈的肢體接觸!記者們還來不及追蹤此事，國美黃光裕與陳曉之爭，就鋪天蓋地地占據了各大媒體的主要版面……

動蕩的中國企業，已經進入內部治理的多事之秋。

改革開放這么多年，早年建立的現代企業治理結構和管理層，多年經營檢驗之后，內部人事、權利問題顯現，大股東已開始對企業進行大刀闊斧的換人、調整;高管之間私下的不滿、矛盾和多年的恩怨情仇，積聚到今天，也到了爆發和解決的時候。

這一切，都是為什么?

因為，人的欲望永遠不可能滿足，人的一生總是在不斷謀求最大的利益。但是，作為企業家或高管，你會發現自己精心營建的企業里有一個局，一個看不見的，永遠不可能讓你按欲望行事的，由游戲規則和個人利益結構起來的組織棋局。這個棋局中，各色人等各得其利。但是你只要越雷池半步，就會侵犯他人的利益，就會“牽一發而動全身”!

同時，企業里的所有人，會形成三種心理契約。一是交易心理契約，事關利益分配，二是情感心理契約，人是感情動物，三是理念心理契約，意指在一起合作共處的人，必須有著共同遵循的價值觀和經營理念，特別是高管之間。

但是，總會有人不滿于現狀，總會有人心懷不軌，如果高管、大股東，或者董事，他們中間任何一個人心目中的這三種契約，有任何一種發生扭曲，他們一直遵循的心理契約就會如洪水決堤，他們就會內訌，就會混戰……

資本的意志、游戲的規則和法律，便會成為工具，成為一些人懸在另一些人頭上的達摩克利斯之劍——

地震、海嘯、風暴，就會摧枯拉朽，席卷而至!

古往今來，太多的內訌數不勝數，今天仍是層不出窮，各立山頭，相互詆毀，設套使壞，大打出手，紛紛鬧劇難以收拾，攙雜的元素花樣百出，各方力量圍繞控制權強力博弈，斗爭峰回路轉，恍如商戰大片!

隨著新陳代謝周期的到來，一兩年內，還將有大量企業從內部，爆出新聞。

一幕幕斗爭恍如大戲，其中攙雜的種種因素層出不窮:老板的意外出局，空降兵與舊部的磨合與瓦解，家族企業與經理人文化的碰撞，控制權的明爭暗斗，散財與分權的藝術，資本的合縱連橫……

上篇 企業內部的戰爭

歷史永遠不可能回頭。企業一旦內訌必定斗爭到底。不管是國內還是國外，企業經營中存在著太多的爭斗與無奈。每個成功的企業家背后都有一個赤裸裸的關于資本與欲望的故事，這種幕后故事和陰謀掩藏在商海大潮中，讓局中人物身不由己，載沉載浮……

當年費奧莉納黯然地對惠普說再見的時候，很多人認為她是惠普收購康柏后董事會斗爭的犧牲品。大人物的命運總是相似。同樣，王志東輕描淡寫的一句“政見不同而已”也并不能掃去他被逐出新浪而留在心中的陰霾。那以后，人們開始認識到什么是資本的意志。

企業家的恩怨情仇，不少案例人們記憶猶新，當年柳傳志與孫宏斌，黃宏生與陸強華，牛根生與鄭俊懷，萬明堅與李東生等一系列商界精英們的生殺故事，鬧得沸沸揚揚。他們云端里的身影，總是有那么多的分分合合，糾纏不清，演出了一出出精彩的活劇。

到了2009年、2010年，各個企業經營多年之后，內訌更是到了一個集中爆發的階段。以下案例，不管出于什么樣的原因，屬于什么樣的類型，沖突的核心焦點永遠是利益之爭，和生命意志之爭。

內訌類型一:

大股東因業績而拿掉創始人

典型案例:

智聯招聘“郵件互開門”、上海天游高層對峙、王志東新浪出局

智聯招聘“郵件互開門”

2010年7月23日，著名的網絡招聘企業智聯招聘遭遇了令業界嘩然的“郵件互開門”。

這天上午，智聯招聘的全體員工收到了一封令人震驚的郵件。這封CEO趙鵬通過CEO辦公室發出的郵件宣布，對CTO余用彤、副總裁羅義華及技術部總監張春日因“工作不恰當行為”而解除其一切職務并開除，同時稱CFO郭建民“因個人原因辭去公司的一切職務”。

由于事發突然，員工一片嘩然;但數小時后，第二封郵件再次群發而至，并徹底推翻前一封，其中稱“經董事會授權，宣布董事會已解除CEO趙鵬、COO雷衛明、陳旭、倪陽平在公司的一切職務及其與公司勞動關系”，同時也澄清“CFO郭建民及羅義華、余用彤、張春日并未被解除職務，仍留用原職。”董事會的郵件否定了CEO的郵件!員工們再次瞠目結舌!

這是為什么?一周后，有媒體道出真相:原來內斗鬧劇的內幕，是外資大股東SEEK不滿足于財務投資，意圖一手控制企業的經營。這充分說明，沉默的大股東從不存在。

從2006年首次向智聯投資開始，至2009年，SEEK這家在澳大利亞與新西蘭最大的網絡招聘公司，對智聯招聘增持至56.1%，已成為公司控股股東。有知情人說，“SEEK的目的，其實是想通過收購兼并進入中國市場。”

當初SEEK與智聯在達成的股東協議條款明確規定:“SEEK不履行對于智聯財務和運營的控制權”。但是到2009財年，智聯招聘連年虧損，虧損增加到了1725.4萬美元。對運營狀況長期不滿的SEEK，終于下決心否決了“不履行對于智聯財務和運營的控制權”的承諾，在當年8月毫不留情地讓前任CEO劉浩“下了課”。

新CEO趙鵬上任后仍然虧損，免不了下課的命運。

據悉，SEEK最初接受財務投資的股東地位，無非是一種曲線妥協。“沒有一家不斷增持股份，直到拿到控股地位的投資者，會不想控制公司的具體經營。”

內訌類型二:

股權趨同導致管理權之爭

典型案例:

真功夫創始人管理權之爭、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇、東北高速相互制衡釀成亂局

真功夫創始人管理權之爭

中式快餐領先者真功夫餐飲連鎖集團出現嚴重“內訌”，這一天是2009年8月12日，事件起因是真功夫創始人之一潘宇海“指派”新副總——哥哥潘國良，率一群人來到真功夫總部大鬧，理由是身為新任副總，卻被董事長蔡達標拒絕其在辦公室辦公，導致肢體沖突。

蔡達標方面認為，由潘宇海單方面指派的副總經理無效，不能讓潘國良在辦公室辦公。

沖突雙方早就積怨已深。2007年，蔡達標引入了兩家風投，蔡、潘二人各持有公司47%的股份，兩家風投共6%，蔡潘兩人股權一樣大，誰執掌大權就成了火藥桶。兩人在是否辭退一些老員工甚至是高層老員工的問題上，各持己見，互不相讓。

“這次導致辦公室停工的紛爭，實質上是在爭奪管理權力，而并非股權。”雖然蔡達標與潘宇海占有真功夫同等份額的股權，但實際運營，蔡達標一人幾乎大權獨攬，而潘宇海基本沒有管理權。

雖然潘宇海以各種形式強烈表達意見，但蔡達標依然不予理會。2009春節，由于真功夫停止了年終總結大會，潘宇海在內部網上以公開信的形式向全體真功夫職工拜年，結果被蔡達標強行刪除了。對此，外界的理解是，蔡達標把潘宇海作為一個大股東向全體員工說話的權利都剝奪了。

這次潘宇海委任其哥哥為副總經理，再次激化雙方的管理權限的矛盾，導致沖突。

內訌類型三:

經理人功高蓋主被掃地出門

典型案例:

牛根生VS鄭俊懷、萬明堅VS李東生、陸強華VS黃宏生、姚吉慶VS華帝七賢

牛根生VS鄭俊懷

當年在伊利，負責戰略指揮的是鄭俊懷，作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。隨著牛根生屢建戰功，在員工中的威信越來越高，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。

鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心，如果按照牛根生的思路發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。1998年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。

牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生和不信任。

最后牛根生不明不白地以“外出學習”的名義離開了伊利。后來創辦蒙牛，從伊利跑過去幾百名員工。盡管如此，伊利并沒有倒下，亦可見鄭俊懷非凡的能力。

諸如此類功高蓋主而突發高管動蕩的案例，不勝枚舉，大多數讀者也耳熟能詳，在此不贅述。

內訌類型四:

管理層暗渡陳倉控制企業

典型案例:

駿網CEO吳洪彬免職紛爭、

孫宏斌VS柳傳志

駿網CEO吳洪彬免職紛爭

世間咄咄怪事，何患其少。數月前就被董事會免職了的總裁，如今仍穩穩坐在他的大辦公室里，所有員工依舊聽命于他;數月前董事會任命的新總裁，卻孤零零地呆在公司之外的一間小辦公室里，堅守著“一個人的戰斗”——

這又是怎么回事?

2008年4月7日早上11點，一份據稱是駿網在線董事會發布的文件現身互聯網，稱“鑒于吳洪彬在以往工作中違反公司規定，極大地侵害了股東利益……經董事會決議，作出如下決定:解除吳洪彬在駿網所有公司的職務和職權，包括但不限于駿網總裁和CEO的職位……本通知從即日起生效。”

不久，吳洪彬則在一封電郵中稱，這是米伯祥及其幕后投資人挾董事會名義非法發布的虛假消息。“公司日常工作未受到絲毫影響，各部門都在有條不紊地正常運轉，這些跡象足可以徹底粉碎‘總裁違規導致公司存在重大經營風險’這個謠言。”

很快，駿網董事會又發布“駿網聲明”，指責吳洪彬違抗董事會合法決議，散布虛假言論，并稱將通過法律途徑解決。駿網紛爭很快白熱化，一時間企業內外一頭霧水……

內訌類型五:

企業經營理念和發展戰略之爭

典型案例:

國美黃陳之爭、孫成綱孫成旗多元化與專業化之爭、牛根生與鄭俊懷企業發展快慢之爭

不得不說的國美黃陳之爭

最后，企業內訌最為典型的案例，無疑是了猶未了的國美黃陳之爭。

國美在過去20個月間上演的一幕幕斗爭恍如大戲，其中攙雜的種種因素層出不窮:不可一世的老板意外入獄，空降兵與舊部的磨合與瓦解，家族企業與經理人文化的碰撞，控制權的明爭暗斗，散財與分權的藝術，對PE資本的合縱連橫……失去自由的創始人、臨危受命的行業老兵、半路殺入的國際PE，各方圍繞著公司控制權，黃陳之間的斗爭九轉曲折，恍如一部商戰大片。

由于這一驚天紛爭已是眾所周知，我們不再在此列舉事實。但是我們要說明的是，正是這一令人不得不關注的事件，促使我們更加深入地思考企業內斗的前因后果。

企業不僅是老板、大股東的人生舞臺，也是其他高管的人生舞臺，職業經理人一樣渴望能在企業里得到自我實現，能夠貫徹自己的思想，實現自己的理念，找到自己生存的價值所在。

中篇 企業內訌的幕后原因

企業內訌，就是公司內部的戰爭，這樣的戰爭就像是一只風箏，風只能偶爾改變它的方向，只有那條象征著利益的風箏線才決定了風箏的最終歸宿。

牽動著公司內部爭斗的“風箏線”到底是什么?人們所熟知的那些活躍在戰爭舞臺上的鮮活臉譜們，他們在背地里，究竟為何而戰?

關于企業高管之爭和股東之爭的起源，已是眾說紛紜，目前最常見的說法，莫過于利益之爭，價值觀念之爭與企業發展方略之爭。然而，僅此還不足以解釋很多令人費解的現象，為什么業績彪炳且道德人品出眾的經理人還是被解雇?為什么兩個合伙人本來意氣相投最后卻分道揚鑣?在這些紛爭的背后，還有更深刻的原因，這些原因是什么呢?

經理人的利益與期權

難以畫上等號

利益，永遠是企業內訌的最主要的原因。為了利益，股東之間會爭奪控制權，但“既生瑜，何生亮”，資本的意志發揮作用，也要講個先來后到，很多情況下，創始人即使只占有很少的股份，但卻控制著整個經營層，比如宗慶后，比如王石。

為了利益，經理人也會不斷向企業家施加壓力。對于經理人與老板的紛爭，焦點是股權激勵，而股權激勵是國際上大多數企業采取的激勵方式，但國內運用股權激勵的民營企業卻很少。

大多數民營企業家持有的是傳統的資本產權觀點，我擁有物質資本，我就是老大。說好聽點，你是職業經理人，說難聽點，你就是打工的。那么，作為職業經理人，你有什么樣的水平和能力，我就給你相應的人力資本，甚至可以給你高于市場的價格，但把股權分給你，沒那么容易!

企業家不愿意給職業經理人股權激勵，實際上還有一個更深層次的原因。因為股權和控制權是相關的，它關系到公司的一系列財務信息。一般的民營企業都未上市，財務信息是不透明的。如果給了職業經理人股權，那么財務信息就要公開，這樣一旦兩者反目、發生矛盾，企業面臨的風險就非常大。

但從總體來看，職業經理人會從沒有股份，到享有部分股份，這是一種趨勢。

對于所有者而言，它是資本所有者，擁有剩余索取權，追求企業利潤最大化。對職業經理人來說，他擁有的就是管理才能，追求的是個人利益最大化。兩者之間目標不一致，因此產生矛盾。為解決這種矛盾，才產生了激勵機制。這也是現代企業制度的本質。

無論是何種激勵方式，目的只有一個:解決所有者與代理人(經理人)目標不一致的問題。哪種方式可以更好地解決這個問題，就用哪種解決方法。如果不給經理人期權，企業也能良好地經營，天下一般黑的烏鴉(老板)們，他們就不會給!

一旦有機會，深諳人性的陳曉就會對國美高管們實施期權激勵，這時經理人的個人利益最大化和他為企業謀求最大利益的這一對原來的矛盾，就會極大地消失，進而優化形成一種努力工作的合力。

但是，太多的中國企業家們，不愿意給經理人期權。我們來看看，在這種情況下，駿網內斗帶來了什么樣的嚴重后果。

駿網內斗幕后心理契約的扭曲

通常，經理人長期獨掌企業的人財物大權之后，便會產生一種錯覺，以為自己可以控制企業，駿網之變，就是如此，是一種非常典型的、普遍存在的利益心理契約發生了扭曲。

對于駿網內斗的原因，與鬧事方吳洪彬對抗的米伯祥對本刊記者說，最大的矛盾根由歸結于一份“代持股”協議。

這份“代持股”協議誕生的背景是，中國信息產業部禁止外資進入互聯網增值服務和運營領域。于是投資人大都是美國人的廣州旭辰公司，為了規避這一法規，在2001年采取了讓中國人代持股份的方法，和米伯祥、吳洪彬以及周志斌分別簽署了一份秘密的“代持股”協議:完全由旭辰出資200萬元成立駿網聯合，米伯祥代持30%股份，擔任法人代表和董事長，吳洪彬代持20%任董事和總裁，周志斌代持50%任董事。

米伯祥的身份相當于旭辰在中國的代言人，而吳洪彬則作為職業經理人。按照旭辰的承諾，公司一旦上市，管理層將共同分得20%實實在在的股權。

同樣，2004年，駿網在線也以這樣的方式成立。

2008年2月，吳洪彬開始不承認當初的“代持股”協議，而想和旭辰方重新談判。米伯祥告訴本刊記者，“上市后，整個管理層共分20%的股權，吳認為分少了，因為按照‘代持股’協議，他一人就能獨分20%。”

于是不久，駿網聯合突然召開了吳洪彬和周志斌兩人出席的董事會，宣布罷免米伯祥董事長和法人代表身份，由持有50%股份的周擔任法人代表，隨后，一份增資擴股的決議也順理成章通過了。一個月內，通過增資擴股，公司數十人得到股份，米伯祥之前30%的股份被稀釋到了18.75%，真正代表資方的權力被極大地削弱了。

于是，對吳洪彬的“背叛”極度憤慨的米伯祥和旭辰，最終選擇在網上公布了對吳洪彬的“罷免決議”。

這種完全出于個人利益最大化而發生的企業內斗，在中國，不勝枚舉。

那么，為什么吳洪彬敢這樣為所欲為?

因為吳洪彬鉆了一個法律的空子。他認為，外資進入中國互聯網增值服務和運營領域本身就不合法，外資采取了一種“偷梁換柱”的由中國人“代持股”方式進入，這本來就是見不得光的。而且在所有公開信息里，這都是中國人的公司，因此他同樣也采取一種“偷梁換柱”的方式增資擴股，形成一種合法的新的資本意志，以達到控制企業的目的。

米伯祥和旭辰吃了一個“啞巴虧”。從中作祟的，當然是個人私利。

經理人的欲望與資本的力量

在這里，我們還要問另一個問題，作為打工者的職業經理人吳洪彬，為什么有能力這樣做?

人才是一條欲望的河流，總是向著利益最大的方向流動。當職業經理人進入企業，一方面老板會給他一份合理的薪酬;另一方面，他將與老板形成一對永遠不可調和的矛盾——隨著職業經理人能力和欲望的膨脹，他會不斷地向老板施加薪酬的壓力。

比如吳洪彬，他的業績的提高、他的欲望的膨脹，和他向老板施加壓力的過程，其實是同時出現的，是同一個問題的不同側面。那么，這一過程究竟是怎樣形成的?

我們認為，經理人是老板思想和手臂的延伸。經理人一旦進入企業，就與老板之間形成了一種“委托——代理關系”。老板不可能事必躬親，經理人就擁有了一個天然的優勢，那就是站在巨人——老板的肩膀上，經理人在處理種種業務和社會關系時，代表的就是企業甚至就是老板本人。天長日久，整個社會和業內，只知有這個經理人而不知有后面的老板;與此同時，隨著經理人業績不斷增強，他的欲望就會不斷膨脹。

駿網就因為吳洪彬的經營，“因其高業務覆蓋率，堪稱中國最大網游渠道商”。吳洪彬有如此優秀的業績，而米伯祥等人幾乎從未在公司出現。全社會都只認為，這家公司是吳洪彬的……

一切伏筆都埋好了，只等內訌爆發。

黃光裕與陳曉之間生命意志的對抗

所有高層內訌，都會借資本的意志來說話，但有時個人生命意志會成為資本意志的催化劑，這才是國美陳曉與黃光裕爭斗的根本原因。

我們認為，在企業高管之間，在企業家和職業經理人之間，不論發展戰略的分歧也好，價值觀念的迥異也好，性格的沖突也好，這些紛爭都是表象，究其根本，實際上都是企業控制權——人生舞臺之爭，并且最終歸結為兩個不同的生命意志的抗爭。

黃光裕與陳曉內斗的表面原因，是他們對企業發展戰略的認識不同。

2008年11月黃光裕入獄后，陳曉主導的國美管理層開始了優化調整和收縮戰略，關掉了一些較差的門店，將國美的經營戰略由大舉規模擴張轉變到精細化管理提升單店效益上。

陳曉保持了上海人的精細，他在經營自己的永樂電器時，就以超強的單店盈利能力而著稱。

這樣的政策調整，很快就在資本市場上收獲了一份好的報表。數據顯示，國美的經營狀況從危機之初很快好轉，2009年，凈利潤由2008年的10.48億元上升至14.09億元，同比增長34.45%，讓所有股東看到了希望。

此刻，陳曉無論是站在股東的角度還是站在管理者的角度，他都希望能以最小的成本獲得一個全面優秀的國美。陳曉做精博“小”與黃光裕圈地博“大”之間，二人的立場已勢同水火。

“勢同水火”的背后，正是兩種經營思路的對立，也是兩個人生命意志的沖突。

在黃光裕主政時期，一直奉行的是高速擴張，迅速做大做強，等規模大到完全壓制競爭對手時，再提升經營效率的戰略。此時他認為，陳曉主導的董事會，要為國美的增速放緩負責。在2009年年報中，盡管凈利潤同比增幅高達34.45%，但是銷售額426億元，相對上年減少了7.02%，這是國美自創辦以來，第一次出現銷售額負增長。

瑞銀一位分析師認為，黃光裕追求的是比較長遠的利益，而陳曉就相對短期，“單店的盈利能力的確需要提高，但是不是這個階段的主題，如果這個時候把精力放在一線城市重要店面的提升上，等競爭對手蘇寧大規模占據二三線城市之后，國美回過頭想要殺入，就沒那么容易了。”

但是，“道不同，不相為謀”。黃光裕與陳曉經營戰略基本思路的相悖，導致兩方最終必然發生分歧。這是遲早的事。

發生內訌的同時，董事會對大量國美高管實施了期權激勵計劃，共惠及國美高管105人，共授出3.83億份購股權。這也是陳曉價值理念的一種體現，也是與黃光裕爭斗的一張牌。從他內心深處，就認為高管應共享企業成功，而不是像黃光裕那樣只愿獨享。

整個黃陳之爭，既是利益之爭，也是理念之爭，我們可以從中看到資本的意志，也可以看到人的意志的力量。黃光裕從董事會退出之前，理念與黃完全相左的陳曉，只有小心翼翼，收斂自己同樣強大的內心。但是一旦黃光裕從這個舞臺上退出，空空的舞臺上，陳曉必然希望自己能上去一展雄才。

美國學者馬斯洛著名的“需求層次理論”，把人的需求從低到高分為五個層次，生理需求、安全需求、情感需求和歸屬上的需求，尊嚴需求，以及自我價值實現的需求。

黃光裕和陳曉們，他們誰也不缺錢，他們爭奪的，是一種抱負，一種張揚生命意志的舞臺，一種自我價值的實現。

人生舞臺之爭:

企業高管爭端的極致

就這樣，企業紛爭，硝煙不斷……

的確如此，企業不僅是老板、大股東的人生舞臺，也是其他高管的人生舞臺，職業經理人一樣渴望能在企業里得到自我實現，能夠貫徹自己的思想，實現自己的理念，找到自己生存的價值所在。

是癡人說夢嗎?不是，無數的職業經理人與老板之爭的事實已經說明了這一點。

當年鬧得沸沸揚揚的創維“黃陸之爭”，源于陸強華“功高震主”。但是黃宏生為什么會被震動呢?因為，在某種意義上說，創維是黃宏生實現自我的舞臺，當陸強華創造了不俗業績的時候，他實際上已站在了創維這個舞臺的前臺，擋住了黃宏生的光環。在某種程度上兩人出現了人生舞臺之爭，恰好黃宏生是一個有強烈生命意志的人，其才華、性格、抱負需要一個廣闊的宣泄口，但是，現在，這個宣泄口前多了一個陸強華。

所以，盡管陸強華將創維的銷售量從7億做到了43億，創造了突出的業績，但是，兩個個體生命意志的對抗，使他無處容身。因為，對于黃宏生來說，業績固然重要，但更重要的是，他要的是在創維這個王國中的操控權，一種傲視眾生、意氣縱橫的感覺，一種按照自己意愿來玩轉地球的酣暢淋漓。但是，陸強華的功績和聲望，使黃宏生對創維的操控力受到影響，創維越來越多地在接受陸強華的意志。于是，創維真正的主人黃宏生必然會致力于掙脫陸強華巨大身影的籠罩，最后，陸強華的路只有一條:離開。

這就是人性中的自我實現欲望因為受阻而發生反彈，從而引發的沖突。

這是一種特例?不，這是一種普遍現象，也是一種很正常的現象。

當年牛根生在伊利時，負責戰略指揮的是鄭俊懷，作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。牛根生屢建戰功，在員工中的威信越來越高，逐漸形成了功高震主的局面，占據了整個伊利事業舞臺的大部分。而鄭俊懷的舞臺越來越小，最后鄭俊懷竟然以一種類似于“莫須有”的罪名，將其放逐。

當年TCL李東生與萬明堅，又何嘗不是這樣。萬明堅功高震主。幸好萬明堅經營失誤，李東生抓住時機，快刀斬亂麻。

前面提到的案例中，真功夫蔡達標與潘宇海之爭亦是如此。潘宇海在企業里根本沒有發言權，自己的事業和人生舞臺完全被蔡達標一人占據。潘宇海自我價值實現的欲望受阻，從而發生反彈，引起沖突，這是必然的。

當一個人不為錢發愁的時候，當他們已經占有股份的時候，他們要的，是對事業的控制權。前面例子中，天游王佶“反清洗”，智聯招聘“郵件互開門”，無不為企業的控制權而奮起抗爭，但是，控制權永遠為資本的意志所左右。

我們再來看看華帝。

姚吉慶在華帝燃具的業績有目共睹，其功勞自不必說。我們來看看他怎么走的。可以說，姚吉慶是被華帝逼走的。耐人尋味的是，當時接替姚吉慶的黃啟均，也就是老板之一(據說是“華帝七賢”中最具才干者)，曾經說過一句話，大致意思是“華帝的老板有能力自己經營華帝。”如果有心的話，你就可以從這句話中發現隱藏的玄機——

有時候，事物的本質就隱藏在不經意間，黃啟均無意中說的一句話，成為我們解讀姚吉慶出局的真正原因。他為什么出局?因為他把華帝做成當時的行業老大之后，老板覺得“自己有能力經營華帝”，要自己來露一手了!人總是有證明自己的欲望，當完成了初步的飛躍后，老板就從后臺跳到了前臺，在他看來，華帝這個舞臺是他的，不是姚吉慶的，他才是這個舞臺的主角!他什么時候想重回這個舞臺，就可以回來，上演激情澎湃的生命之舞，來揮灑自己的生命意志。于是，姚吉慶只有離開。

據說姚吉慶一直不明白自己出局的原因，不光是姚吉慶，很多局外人也都看不明白。因為生命意志的較量，有時候是人無法自覺意識得到的，更不能用語言來形容，當然，老板知道，但是卻把它藏在內心深處，使人們無法窺測。

下篇企業維和的關鍵命脈

主演是主演，制片是制片

在董事會和管理層之間，換言之，在企業家和職業經理人之間是否和諧，是否發生內訌，是企業真正實現維和的關鍵之處，命脈所在。

但現實是，高層內訌，企業家和職業經理人之間發生人生舞臺之爭，卻又層出不窮。

為什么?因為他們的一部分人生舞臺存在重疊，同時，又容易侵占對方的人生舞臺，而要解決這個爭端，從根本上說，也就是要建立不同的人生舞臺，同時，堅守各自的本分。而要做到這一點，首先要明確自己的角色定位。

對于企業家來說，最重要的是淡化自己的“主演”情結，去做一個制片。

猶如一部優秀的電影，在其拍攝過程中，企業家就是制片，而職業經理人是主演。“制片”擁有電影的制作權，是“資本家”;而“主演”則是憑借自己的演技，充分演繹出電影的內涵，是“知本家”。企業家通過企業這個舞臺，來實現企業家的價值;職業經理人通過企業這個舞臺，也可以實現自己的價值。但是，由于企業家和職業經理人的自置角色的不同，同樣的舞臺，就會有不同的實現方式。

當企業家把自己拉低，認為自己是“一號主演”，職業經理人只是“二號主演”，他當然得聽我的，當然不能搶了我的風頭，于是自然產生沖突。他們把自己和職業經理人看作是同一領域的不同層級，而正確的應該是不同領域的同一層級。

讓企業家做制片，就是讓企業家在某些領域退出。所謂制片，就是在影片前期進行投資，在制作過程中進行宏觀把握，至于電影怎么演，到底演得怎么樣，那就得看演員的了，制片用不著自己上陣。在國外，很多真正偉大的企業家，都是相對無為的。

正如西諺所說，“上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒”。

企業高層互生，而不是相克

在這方面，格蘭仕的梁慶德做得很好。在企業界，職業經理人俞堯昌的名望比他大，但是他很坦然。在格蘭仕甚至在整個企業界，從來不與俞堯昌爭名，理性地控制自己的欲望，不是當主角，而是當幕后的制片，讓俞堯昌有充分發揮才干的空間。

有人說，那梁慶德的人生舞臺在哪里?梁慶德干什么事情去了呢?他肯定不是去干俞堯昌的事，他干的事情遠遠超出俞堯昌的范圍，甚至說超出格蘭仕或者是企業的范圍。梁慶德做慈善去了。在社會上，他是有名的慈善家，是知名的社會活動分子，在協調格蘭仕與外界特別是政府的關系，這些，才是一個真正的企業家該做的事情。

梁慶德總是說，格蘭仕不是我一個人的，而是我們大家的。

在盛行讓資本說話的時代，梁慶德卻反其道而行之，讓經理們放手去做。他極力淡化自己的作用，大力提倡“格蘭仕搭臺，人才唱戲”的理念，給經理們以舞臺，讓他們盡情地發揮自己的才干。而正是在此情況下，俞堯昌橫空出世，成為企業界赫赫有名的職業經理人，而在其身后，趙為民等職業經理人也逐步在行業內崛起，造就了大批職業經理人的梁慶德，不僅能夠與職業經理人互生，在某種程度上說，他的“讓出舞臺”，還使自我得到了提升。

有多大的胸襟，才有多大的成就，有多遠的眼光，才能有多遠的前程。

除了格蘭仕，我們還可以看到很多企業高管的和諧，讓企業越做越強。比如，聯想的柳傳志與馬雪征，華為的任正非與孫亞芳，海爾張瑞敏與楊綿綿，海信的周厚健與于淑珉，新大陸的胡鋼與王晶。

相對于許多企業走馬換將，海爾的張瑞敏和楊綿綿一直緊密配合了20年，張瑞敏的戰略思維在楊綿綿手中得到了非常徹底的貫徹執行。張瑞敏是一個管理理念的創造者，楊綿綿則更像布道者，她堅忍不拔地將張瑞敏的種種理念傳播到企業的每個角落。“質量之道”、“名牌之道”、“生存之道”“發展之道”等，成為今日海爾文化的最早雛形。

另外，我們在前面已經說得很清楚。企業維和，該給期權的，應該給經理人期權。從總體來看，職業經理人從沒有股份到享有部分股份，這是一種國內外的大趨勢。

當然，認識人性，合理地安排股東之間的股份比例，讓一股獨大，也非常重要。否則主要股東持股量非常接近，導致誰都自認為是老大，也是件后患無窮的事。

我們有一個假設。如果孫宏斌和柳傳志、牛根生和鄭俊懷、萬明堅和李東生一直同舟共濟，不棄不離，聯想、伊利、TCL會不會也和海爾一樣在創業20年后，早已突破1000億的營業額?

內斗已經成為中國文化中的一種暗物質，古往今來，中國人內斗的例子不勝枚舉。

繞不開的內部魔障

天下大勢，分久必合，合久必分。國家如此，企業更如此。所以當企業內訌一年年層不出窮之時，我們要說的是，這些企業風平浪靜、一帆風順的時間也許比我們想像的更長，企業合作者之間偶爾鬧出點風波，其實這太正常不過。

其實，人們早已對企業內斗司空見慣。

其實很多內斗的問題，我們用一種方法就可以看得很清楚。美國學者馬斯洛著名的“需求層次理論”，把人的需求從低到高分為五個層次，生理需求、安全需求、情感和歸屬的需求，尊嚴需求，以及自我價值實現的需求。

所有的高管內斗的案例，人們對現實的種種反叛行為，都來自以上需求的某一種或幾種無法滿足，而且位于需求頂端的“自我價值實現的需求”，會讓越來越多的企業家、老板們奮不顧身，挺身而出。

中國人的內斗，還源于一種“講政治”的思維已深入人心。

企業實際上是個小社會，許許多多的中國的企業家之所以能成為企業家，是因為他們首先已成為“政治家”。他們會采取許多中國式的政治手腕和智慧，來處理相當棘手的問題。有些看似違背經濟規律、令人費解的現象，往往就是政治意識在起作用。

比如柳傳志，經過與倪光南之爭和與孫宏斌之爭，人們已公認他首先是一個“精通政治”的企業家。還有很多人，把政客和投機分子的那一套，也駕輕就熟地運用到公司內部治理中。甚至老板有意無意地挑起高管與高管之間的斗爭，以達到一種“制約”和“平衡”，從而便于自己一手掌控全局。

事實上，內斗已經成了中國文化中的一種暗物質，它是一種潛流，表面看不見，但不知什么時候就會興風作浪。作為一個中國人，我們無法繞開這個魔障，它延伸到企業經營中，即便是殘酷無比，即便是光怪陸離，即便激烈如國美“黃陳之爭”讓我們這些看客們觸目驚心，其實，都再正常不過。

因為，一個組織、一個人努力讓自己的利益最大化，是天經地義，是無可厚非的，只要他們采取的是合法的手段。

(感謝羅建法先生對本次策劃的大力支持)

編 輯 白 靈

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