創(chuàng)新管理:國際銀行經(jīng)驗(yàn)與國內(nèi)銀行策略

盡管歐美銀行業(yè)因過度創(chuàng)新而遭受重挫，但創(chuàng)新依然是銀行在市場競爭中取勝的利器。與發(fā)達(dá)國家相比，中國銀行業(yè)創(chuàng)新還顯不足，借鑒國際活躍銀行的創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)提升中國銀行業(yè)的創(chuàng)新管理水平具有重大現(xiàn)實(shí)意義。

花旗銀行的創(chuàng)新管理

花旗銀行以創(chuàng)新著稱，在全球金融創(chuàng)新進(jìn)程中幾乎總會(huì)扮演“急先鋒“的角色。花旗銀行的創(chuàng)新主要包含四個(gè)方面:戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。

不斷進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新管理方向。合適的戰(zhàn)略是銀行不斷成長、發(fā)展和壯大的原動(dòng)力，花旗銀行之所以能夠?qū)崿F(xiàn)近兩百年的持續(xù)、成功發(fā)展，主要原因是其在不同的時(shí)期都能適時(shí)制定和實(shí)施可行的發(fā)展戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略為其業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新管理不斷指明方向。

不斷完善事業(yè)部制，創(chuàng)新組織架構(gòu)。1969年初，花旗銀行在組織結(jié)構(gòu)上建立起以客戶為中心的事業(yè)部制，以解決之前在總分行制下無法提供“以客戶為中心”的專業(yè)化服務(wù)的突出問題。在事業(yè)部制下，原先辦理國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)的部門(分行)根據(jù)客戶和行業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行了重組，之前按地理范圍劃分業(yè)務(wù)的方式被徹底廢棄。重組后的花旗銀行在整體上由七大部門組成，即公司銀行業(yè)務(wù)部、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部、國際銀行業(yè)務(wù)部、貨幣市場部、投資管理業(yè)務(wù)部和運(yùn)營部。重組后，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)紐約各分行的消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)(個(gè)人銀行業(yè)務(wù))，其中的高端私人客戶從分行轉(zhuǎn)移到投資管理業(yè)務(wù)部(原信托部)管理;公司銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)規(guī)模較大公司的銀行業(yè)務(wù)和關(guān)系管理，而規(guī)模較小的公司則由商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部管理。

1998年，花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并成新的花旗集團(tuán)，成為集銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、基金和租賃等業(yè)務(wù)于一身的“金融航母”。為有效地組織和運(yùn)作業(yè)務(wù)，花旗從內(nèi)部運(yùn)作和業(yè)務(wù)推動(dòng)兩方面對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)一步精簡和重組，將全部業(yè)務(wù)部門調(diào)整為四:消費(fèi)者金融部、新興市場部、公司與投資銀行業(yè)務(wù)部、全球投資管理與私人銀行業(yè)務(wù)部。此后，花旗對(duì)組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，但以客戶為中心的事業(yè)部制沒有改變，至本輪金融危機(jī)爆發(fā)前，花旗一直保持著國際金融霸主的地位。

持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)，不斷取得營銷優(yōu)勢。產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新在花旗由單一銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變中起到了至關(guān)重要的作用。第一，通過金融產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)避監(jiān)管限制。1961年，花旗推出了第一張大額可轉(zhuǎn)讓存單(CDs)，以吸收更多的公司存款，大額存單的可轉(zhuǎn)讓性既解決了定期存款流動(dòng)性不強(qiáng)的問題又規(guī)避了活期存款不能付息的限制。第二，高度重視金融技術(shù)創(chuàng)新，不斷投入大量人力和資本，始終保持金融技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)新的活力。花旗的技術(shù)創(chuàng)新主要依靠業(yè)務(wù)集中來完成，而這正是“邁向”全能銀行經(jīng)營模式的首要步驟。業(yè)務(wù)集中不僅提供了技術(shù)創(chuàng)新的前提和條件，而且大大減少了創(chuàng)新的成本和時(shí)間。第三，通過矩形組織管理方式進(jìn)行產(chǎn)品營銷，提供產(chǎn)品開發(fā)和銷售的有效機(jī)制。花旗采用以客戶和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的“彈性”組織管理框架，并以此指導(dǎo)整體的營銷行為。其中，“橫向”是指由市場經(jīng)理分別負(fù)責(zé)不同區(qū)域的客戶，“縱向”則是指由產(chǎn)品經(jīng)理分別對(duì)應(yīng)一類或幾類產(chǎn)品，市場經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在營銷過程中充分合作。這種方式在考核評(píng)價(jià)時(shí)可以較好地平衡產(chǎn)品部門與營銷部門之間的關(guān)系，將銀行與員工的利益緊密聯(lián)系在一起。

創(chuàng)新長期激勵(lì)機(jī)制，不斷提供發(fā)展動(dòng)力。為解決所有權(quán)與管理權(quán)分離可能帶來的利益沖突，花旗于1923年推出了名為“管理人基金”的獎(jiǎng)金計(jì)劃，將關(guān)鍵的高級(jí)管理人員的薪酬與銀行的實(shí)際盈利掛鉤，將銀行每年的凈利潤在留成利潤、股東現(xiàn)金分紅和管理人基金之間進(jìn)行分配，管理人基金約占每年凈利潤的20%。這種安排，激勵(lì)并促使高管將更多的精力和經(jīng)驗(yàn)無私奉獻(xiàn)給銀行。之后，花旗于1998年實(shí)行了一項(xiàng)股票期權(quán)計(jì)劃，在這項(xiàng)五年期的限制性股票計(jì)劃中，高管只有在股價(jià)達(dá)到特定條件之后才可變現(xiàn)股票。花旗的激勵(lì)機(jī)制在整體上取得了成功。

BBVA銀行的創(chuàng)新之路

西班牙BBVA銀行擁有150年的發(fā)展歷史，員工數(shù)量超過10萬，擁有5350億歐元資產(chǎn)和分布在全球32個(gè)國家和地區(qū)的7466家分支機(jī)構(gòu)，2007#12316;2009年的利潤分別為85億、79億和57億歐元，位列英國《銀行家》雜志評(píng)出的2009年全球最賺錢銀行前五名。上述指標(biāo)體現(xiàn)出BBVA銀行在經(jīng)營管理上的超凡水平，而優(yōu)秀的創(chuàng)新管理是其取得上述優(yōu)異成績的關(guān)鍵。

創(chuàng)新組織架構(gòu)，不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新價(jià)值最大化。金融業(yè)務(wù)部門的創(chuàng)新需要建立一套以創(chuàng)新為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，靈活實(shí)施不同的創(chuàng)新解決方案和保證創(chuàng)新實(shí)施過程中的橫向協(xié)調(diào)。2004年，BBVA在業(yè)內(nèi)率先設(shè)立了專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新項(xiàng)目和創(chuàng)新系統(tǒng)的部門。2005年底，BBVA進(jìn)一步在各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門中設(shè)立創(chuàng)新分支機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門的創(chuàng)新。各經(jīng)營部門作為執(zhí)行者，也參與本部門創(chuàng)新計(jì)劃的制訂和發(fā)展，并同時(shí)為集團(tuán)的創(chuàng)新部門提供支持，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與集團(tuán)管理模式的有機(jī)結(jié)合。為推動(dòng)高技術(shù)創(chuàng)新，BBVA銀行設(shè)立了戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新部，通過跟蹤市場上的技術(shù)發(fā)展和提前引入新技術(shù)，為在未來取得領(lǐng)先優(yōu)勢打下基礎(chǔ)。2006年，BBVA成立創(chuàng)新與開發(fā)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有部門的創(chuàng)新行動(dòng)和強(qiáng)化集團(tuán)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性開發(fā)與創(chuàng)新。為適應(yīng)各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門制訂和跟蹤計(jì)劃的需要，BBVA開發(fā)并應(yīng)用了項(xiàng)目管理工具模型，在集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門間建立起了溝通協(xié)調(diào)的有效機(jī)制。

2007年，BBVA成立了由董事長和CEO參與的創(chuàng)新管理委員會(huì)，致力于推動(dòng)集團(tuán)的創(chuàng)新和變革戰(zhàn)略，并成為各部門戰(zhàn)略和計(jì)劃的集結(jié)點(diǎn)。創(chuàng)新管理委員會(huì)的設(shè)立使集團(tuán)的發(fā)展能夠建立在成長和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，加深了集團(tuán)對(duì)全球業(yè)務(wù)與經(jīng)營的理解和認(rèn)識(shí)，推動(dòng)了各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同、交叉發(fā)展。

創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù)，不斷符合市場需求。BBVA銀行于1993年推出“一本通”產(chǎn)品并大獲成功，客戶通過一本儲(chǔ)蓄存折就可存取各種非金融產(chǎn)品的收益。1999年，BBVA實(shí)施“藍(lán)色青年計(jì)劃”，專為15#12316;25歲的青年提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，并附贈(zèng)電影票、電子和音樂產(chǎn)品等。2007年，BBVA獲準(zhǔn)在證券市場發(fā)行第一支指數(shù)基金，這支基金隨后發(fā)展成為西班牙證券市場上指數(shù)基金的“標(biāo)桿”。

BBVA銀行不斷利用技術(shù)杠桿為客戶提供“尖端”的產(chǎn)品和服務(wù)。有代表性的創(chuàng)新產(chǎn)品如:2002年，引入移動(dòng)支付新概念，實(shí)現(xiàn)了入網(wǎng)信用卡通過移動(dòng)電話進(jìn)行支付;2006年，提出“L@el”計(jì)劃，將公共管理引入新數(shù)字化時(shí)代，利用新的技術(shù)和軟件在數(shù)字化管理的范圍內(nèi)為機(jī)構(gòu)提供解決方案;2007年，推出 “中小企業(yè)Web 2.0”計(jì)劃，加快實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)從“桌上辦公”發(fā)展為“網(wǎng)上辦公”。目前，BBVA銀行正利用新技術(shù)(如指紋電子識(shí)別)開發(fā)“無接觸”付款，有望實(shí)現(xiàn)付款領(lǐng)域的重大創(chuàng)新。

創(chuàng)新經(jīng)營模式，不斷贏得和擴(kuò)大市場。BBVA銀行在西班牙金融界首次設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)經(jīng)營模式的創(chuàng)新，以達(dá)到培養(yǎng)、增強(qiáng)客戶忠誠度以及在新的領(lǐng)域和市場不斷贏得客戶、擴(kuò)大市場份額的目標(biāo)。

BBVA銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下方面:(1)BBVA服務(wù)系統(tǒng)。BBVA銀行將經(jīng)營模式創(chuàng)新的重點(diǎn)放在了開發(fā)并滿足客戶所需要的非金融解決方案上，通過“BBVA服務(wù)系統(tǒng)”為客戶提供豐富的非金融類產(chǎn)品和服務(wù)，包括:BBVA住房，即提供豐富的房地產(chǎn)中的新房促銷項(xiàng)目供客戶選擇;BBVA健康，即實(shí)現(xiàn)BBVA關(guān)心客戶和與客戶保持密切關(guān)系的承諾，向客戶提供保健和家庭服務(wù);BBVA旅游，即通過網(wǎng)上平臺(tái)為客戶提供旅游安排。(2)BBVA服務(wù)方案。BBVA為客戶提供非金融類服務(wù)解決方案，這些方案建立在最新的技術(shù)基礎(chǔ)上，簡單易行，可以滿足企業(yè)多方面的需求，如商旅計(jì)劃、中小企業(yè)法律咨詢和BBVA企業(yè)健康保險(xiǎn)等。(3)匯款速遞業(yè)務(wù)。BBVA創(chuàng)立了以移民群體為目標(biāo)客戶的匯款速遞公司，并與匯款目的地國家和地區(qū)的主要銀行簽署了合作協(xié)議，每年的匯款業(yè)務(wù)量超過1200萬筆。(4)辦公模式。一是雙重辦公室，即BBVA銀行的分支網(wǎng)點(diǎn)和匯款速遞公司在同一地點(diǎn)辦公;二是多產(chǎn)品辦公室，即將商店開在BBVA銀行的分支網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，由“BBVA服務(wù)”的專門人員提供延時(shí)服務(wù);三是多店辦公室，即將BBVA的辦公室設(shè)在商店的專門區(qū)域內(nèi);四是多功能辦公室，即BBVA將辦公室變成了四個(gè)銷售點(diǎn)。

國內(nèi)銀行的創(chuàng)新管理策略

借鑒國際活躍銀行的創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為我國銀行的創(chuàng)新管理可從以下方面切入和展開:統(tǒng)一規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略、優(yōu)化適應(yīng)創(chuàng)新的組織架構(gòu)、規(guī)范創(chuàng)新研發(fā)流程和項(xiàng)目管理、完善創(chuàng)新管理制度體系和健全創(chuàng)新評(píng)價(jià)激勵(lì)等配套機(jī)制。

統(tǒng)一規(guī)劃全行創(chuàng)新戰(zhàn)略。從商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境和資源稟賦出發(fā)，綜合考慮全行創(chuàng)新發(fā)展的目標(biāo)、方式和途徑，在準(zhǔn)確把握整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分析梳理同業(yè)創(chuàng)新情況、競爭趨勢和技術(shù)條件，統(tǒng)一制定全行中長期創(chuàng)新規(guī)劃。創(chuàng)新規(guī)劃的內(nèi)容包括:創(chuàng)新愿景、創(chuàng)新路線圖和創(chuàng)新資源投入等;創(chuàng)新規(guī)劃的管理包括:規(guī)劃制訂、規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃、規(guī)劃執(zhí)行和調(diào)整及創(chuàng)新績效評(píng)價(jià)等。

創(chuàng)新規(guī)劃應(yīng)符合銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、特定目標(biāo)客戶群、整體營銷策略和營銷體系，具體而言，就是要綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境、同業(yè)競爭、組織結(jié)構(gòu)和員工綜合素質(zhì)等方面情況。在總行層面，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和市場定位，準(zhǔn)確判斷未來經(jīng)營管理形勢，制訂并執(zhí)行創(chuàng)新規(guī)劃;在經(jīng)營機(jī)構(gòu)層面，要結(jié)合行業(yè)、區(qū)域特色，提出創(chuàng)新項(xiàng)目計(jì)劃。由于各細(xì)分的市場間差異較大，創(chuàng)新必須要“因地制宜”，充分借鑒先進(jìn)的思想理念、管理工具和技術(shù)方法，并聯(lián)合總行部門、經(jīng)營機(jī)構(gòu)乃至外部力量合作完成。創(chuàng)新規(guī)劃的制訂和執(zhí)行要在產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新之間均衡配置資源，因?yàn)楣芾韯?chuàng)新的效果往往決定產(chǎn)品創(chuàng)新的成敗。

優(yōu)化適應(yīng)創(chuàng)新的組織架構(gòu)。國際先進(jìn)銀行進(jìn)行創(chuàng)新的組織模式主要有兩種:在各事業(yè)部(如零售銀行、公司銀行和資本市場)下設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)等部門;建立直屬于董事會(huì)的創(chuàng)新委員會(huì)，在創(chuàng)新委員會(huì)下設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)等部門。這兩種模式都以客戶為中心，通過實(shí)施專業(yè)化的全過程管理，加強(qiáng)資源的整合、聯(lián)動(dòng)。我國銀行應(yīng)借鑒這些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立起符合自身實(shí)際的創(chuàng)新管理組織架構(gòu)和靈活、高效的創(chuàng)新管理團(tuán)隊(duì)。第一，成立創(chuàng)新管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌制訂創(chuàng)新戰(zhàn)略、審議重大創(chuàng)新事項(xiàng)和對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行整體部署。第二，成立專司創(chuàng)新管理的部門或中心，明確創(chuàng)新管理部門、相關(guān)職能部門和經(jīng)營機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新職責(zé)和管理流程。專司創(chuàng)新管理的部門或中心，不僅要強(qiáng)化對(duì)國際、國內(nèi)市場的調(diào)查，及時(shí)提供創(chuàng)新建議和項(xiàng)目開發(fā)方案，還要加強(qiáng)與總行部門和經(jīng)營機(jī)構(gòu)的溝通，監(jiān)測已投放市場的產(chǎn)品的運(yùn)行情況，及時(shí)向創(chuàng)新管理委員會(huì)反饋信息，保證市場信息在銀行內(nèi)部的傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確和有效。

規(guī)范創(chuàng)新研發(fā)流程和項(xiàng)目管理。在實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略過程中，要參照優(yōu)秀銀行的最佳實(shí)踐，對(duì)創(chuàng)新研發(fā)流程進(jìn)行梳理和診斷。通過設(shè)立專職從事創(chuàng)新活動(dòng)的項(xiàng)目經(jīng)理制和跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(或小組)，保證各部門間有效的溝通和協(xié)調(diào)。在綜合考慮項(xiàng)目間關(guān)聯(lián)度和創(chuàng)新總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將跨部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組和集成，解決銀行內(nèi)部存在多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目同步研發(fā)時(shí)可能遇到的問題。在進(jìn)行重組時(shí)，將項(xiàng)目關(guān)聯(lián)比較密切的團(tuán)隊(duì)組合成為大的研發(fā)中心，保證同一類或同一系列的創(chuàng)新項(xiàng)目在開發(fā)時(shí)實(shí)現(xiàn)資源共享和有效溝通，充分實(shí)施并行工程，提高整體效率并降低成本。同時(shí)，在大的研發(fā)中心建立等級(jí)式的創(chuàng)新項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人制度，可以進(jìn)一步明確每個(gè)小組所承擔(dān)的職責(zé)，促進(jìn)開發(fā)項(xiàng)目內(nèi)部的資源共享和信息溝通，提高整個(gè)組織的績效。

完善創(chuàng)新管理制度體系。創(chuàng)新管理制度是全行創(chuàng)新管理的戰(zhàn)略、運(yùn)營系統(tǒng)和組織架構(gòu)等內(nèi)容制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的體現(xiàn)。為了確保各項(xiàng)創(chuàng)新的順利實(shí)施，商業(yè)銀行要著重進(jìn)行組織、流程、制度和文化等方面的管理創(chuàng)新;要建立完備的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，涵蓋管理、研發(fā)、營銷和評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)，為銀行持續(xù)創(chuàng)新制訂基本的行為準(zhǔn)則;要同時(shí)實(shí)現(xiàn)總行部門、經(jīng)營機(jī)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略、項(xiàng)目研發(fā)、市場推廣、風(fēng)險(xiǎn)管理、IT技術(shù)和績效評(píng)價(jià)等方面各有側(cè)重的管理和安排，有效調(diào)動(dòng)和整合全行創(chuàng)新資源。

健全創(chuàng)新配套機(jī)制。第一，建立通暢的信息傳遞機(jī)制。清晰的報(bào)告路線、科學(xué)的決策機(jī)制和通暢的反饋渠道是創(chuàng)新管理必須具備的三個(gè)要素，而通暢的信息傳遞是這些要素有效實(shí)施的關(guān)鍵。銀行要在內(nèi)部信息傳輸、市場需求信息收集傳遞和總分行業(yè)務(wù)下達(dá)與上報(bào)等方面建立通暢的信息傳遞渠道，切實(shí)提高信息傳遞質(zhì)量和效率。例如:針對(duì)客戶需求的信息傳遞，可以通過完善客戶經(jīng)理制和產(chǎn)品經(jīng)理制，加強(qiáng)銀行內(nèi)部的橫向、縱向信息交流;針對(duì)內(nèi)部層級(jí)間的信息傳遞，可以采用扁平化改革合理分權(quán)，以簡化信息渠道網(wǎng)絡(luò)和減少信息傳遞的路徑;此外，科技手段的充分運(yùn)用可以加快信息的傳遞速度和增強(qiáng)傳遞的時(shí)效性。第二，建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制。要建立創(chuàng)新評(píng)價(jià)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，制訂統(tǒng)一、客觀和完整的創(chuàng)新管理績效評(píng)價(jià)體系。要結(jié)合創(chuàng)新戰(zhàn)略、部門或經(jīng)營機(jī)構(gòu)職能定位，對(duì)創(chuàng)新的過程和結(jié)果進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果作為調(diào)整創(chuàng)新戰(zhàn)略及考核部門績效的依據(jù)。此外，要建立創(chuàng)新專項(xiàng)基金和創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金，組織創(chuàng)新項(xiàng)目研發(fā)、推廣的評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)，激發(fā)創(chuàng)新型人才及創(chuàng)新單位的積極性。第三，協(xié)調(diào)創(chuàng)新機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的運(yùn)行。由于“創(chuàng)新業(yè)務(wù)”具有風(fēng)險(xiǎn)，在創(chuàng)新過程中要高度重視可能承擔(dān)的額外風(fēng)險(xiǎn)或潛在風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的審批要進(jìn)行科學(xué)分類和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，在產(chǎn)品推出后要進(jìn)行跟蹤監(jiān)督。要同等對(duì)待表外業(yè)務(wù)承受的潛在風(fēng)險(xiǎn)與傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)同一客戶的各種風(fēng)險(xiǎn)要合并計(jì)算，并保證創(chuàng)新業(yè)務(wù)的營銷與風(fēng)險(xiǎn)管理相分離，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的相對(duì)獨(dú)立和充分有效。總之，在創(chuàng)新研發(fā)時(shí)必須充分考慮對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的覆蓋、重組、轉(zhuǎn)移、分散和管控，保證創(chuàng)新機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的協(xié)調(diào)運(yùn)行。

(作者系中國民生銀行發(fā)展規(guī)劃部副總經(jīng)理)