零售企業破壞性創新及其制約因素:一個理論框架

[摘要]自中國零售市場對外開放以來，本土零售企業一直在復制與模仿外資零售企業的道路上艱難前行，雖有發展，但始終無法超越外資零售企業，更無法獲得可持續的競爭優勢。文章認為，本土零售企業只有走破壞性創新道路才有可能獲得長足發展，進而闡述了本土零售企業進行破壞性創新的空間基礎和破壞性創新過程，并對阻礙零售企業破壞性創新的因素進行了探討，這些因素可分為四類:行為采納障礙、思想障礙、風險障礙、創新過程的先期障礙。

[關鍵詞]破壞性創新;零售企業;過程;制約因素

[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A [文章編號] 1673-0461(2010)08-0025-05

[收稿日期]2010-04-06

[基金項目]國家社會科學基金項目《基于自主創新的現代流通服務業發展研究》(08BJY118);教育部新世紀優秀人才支持計劃項目(NCET-08-0862);遼寧省高等學校優秀人才支持計劃項目(2008RC17)。

[作者簡介]汪旭暉(1976-)，男，遼寧大連人，東北財經大學工商管理學院教授，管理學博士，清華大學經濟管理學院博士后，研究方向:零售管理與流通理論;崔倩倩(1985-)，女，山東濟寧人，東北財經大學工商管理學院碩士研究生，研究方向:零售創新。

對資本與技術實力相對薄弱的本土零售企業而言，要想通過不斷改良的維持性創新(Sustaining Innovation)超越外資競爭對手往往是十分困難的，所以本土零售企業要獲得可持續的競爭優勢與長足發展，并且趕超國際零售巨頭，可以考慮走與維持性創新相對的破壞性創新(Disruptive Innovation)之路。

一、對破壞性創新內涵的深度理解

破壞性創新的概念由Christensen(1997)[1]率先提出，指企業偏離主流市場用戶所重視的績效屬性，引入低端用戶或新用戶看重的績效屬性或屬性組合的產品或服務，通過先占領低端市場或新市場，再逐漸破壞或取代現存主流市場的產品或服務的一類創新。在Christensen(1997)看來，破壞性創新可分為低端破壞(Low-end Disruption)和新市場破壞(New Market Disruption)。低端破壞植根于最初的價值網絡或主流的價值網絡，它并不創造市場，而是以低成本的商業模式，通過吸引主流企業不看重的低端顧客的消費而發展壯大。這些顧客以前也購買主流產品，由于價格較貴，購買量可能很小。而一旦有了價格更合適的類似產品，他們將非常樂意接受。新市場破壞與當前的“非消費”進行競爭，主要滿足那些由于缺錢或缺乏技能而無法購買自己需要東西的顧客的需求。新市場破壞產品價格更適宜，使用更簡單，使得一個新群體能更方便地擁有并使用這些產品。繼Christensen(1997)之后，其他學者也對破壞性創新提出了各自的見解，如Leifer(2001)認為，破壞性創新是使產品、流程或服務不具有組織先前行為的特征或具有相似特征的創新，它將使現有市場發生改變或者創造出的一個全新的市場[2]。Danneels(2004)則單純從技術的角度界定破壞性創新，認為破壞性創新是通過改變企業競爭所遵循的性能衡量標準從而改變競爭基礎的技術[3]。我國最早關注破壞性創新的學者是吳貴生(1997)，他認為破壞性創新往往是提供一套差別較大的產品性能組合或者不同的性能實現方式，同時他將破壞性創新等同于競爭力破壞的創新[4]。陳勁(2002)認為破壞性創新是基于破壞性技術的創新，是那些在不是按照企業主流用戶的需求性能改進軌道上進行改進的創新，也可能是暫時不能滿足企業主流用戶需求的創新[5]。付玉秀，張洪石(2004)則將破壞性創新界定為導致產品性能主要指標發生巨大躍遷，對市場規則、競爭態勢、產業版圖具有決定性影響，甚至導致產業重新洗牌的一類創新[6]。

從以上定義可以看出，眾多學者對破壞性創新的理解雖有差別，但也存在一些共性:① 所有破壞性創新的定義基本都是從對經濟、市場、產業的影響出發的。② 破壞性創新產品的出現往往改變市場規則和競爭態勢，甚至導致整個產業重新洗牌，包括通過大幅度降低成本、提高產品的技術性能等途徑，使采用傳統技術的公司因無法贏利而退出市場，使市場上的領先企業潰敗，新企業崛起;或者產生一個新產業，摧毀舊的產業。

簡言之，破壞性創新不同于在主流市場上在位者對現有產品性能持續改進的維持性創新，而是一種為了便利性和低價格而打破原有市場競爭基礎的創新。Nelson和Winter(1982)認為是否改變了

原有的性能改進軌道是區分破壞性創新和維持性創新的重要標志[7]。從技術改進的軌道上來說，維持性創新依然在行業原有的技術軌道上前進，以滿足主流客戶的性能改進需求;而破壞性創新的技術改進軌道已經偏離了行業原有性能改進軌道，因為破壞性創新是那些并不是按照行業主流用戶的需求性能改進軌道上進行改進的，而是暫時還不能滿足行業主流用戶的創新。應當指出的是盡管破壞性創新的過程軌跡是劇烈波動的(一開始的技術水平比較低)。但其最終結果——破壞式技術或有關產品的技術性能最終要比維持性創新高得多。一些理論研究表明，通過破壞性創新創建的新業務成功的概率比通過維持性創新要高10倍以上[8]。

二、中國零售企業破壞性創新的空間基礎

破壞性創新是一項復雜的創新活動，必須基于特定的空間。在中國當前市場環境下，各級城市的低端市場以及廣大農村地區構成了中國零售企業破壞性創新的空間基礎。

(一)城市低端市場

因我國地理位置(東、中、西)和人口特點(城鄉人口結構、收入水平、生活方式、價值觀念等)不同導致的需求結構和購買力千差萬別，我國零售市場呈現多層次性，覆蓋了從低端到高端的廣泛范圍。自零售業對外開放以來，國外連鎖零售品牌搶灘中國零售市場的路線是:從東部沿海發達地區，向中部地區，再向西部地區推進，從一線大型城市登陸并形成一定商業布局后，再向二線城市揮師進軍，而且外資零售企業進駐每個城市的戰略大多是搶占城市原有的商業中心和部分中、高端市場，以大型多功能的現代化購物中心和百貨店，實行連鎖經營的大型和超大型的超級市場為主，而對于低端市場則很少涉足，如此形勢正為低端破壞提供了廣闊的機會。尤其是在中國二線、三線城市存在著廣闊的低端市場，這為零售企業開展破壞性創新提供了空間基礎。

(二)農村消費市場

截止2008年末，我國農村人口占全國總人口的比重高達54%，但是農村地區社會消費品零售額僅占全國社會消費品零售總額的32%，可見農村消費潛力還遠沒有被充分挖掘。當前農村居民購買消費品的主渠道集中在個體戶經營為主的夫妻店、雜貨店、農家店以及依舊停留在馬路市場、街邊市場狀態的傳統集貿市場，這些購物場所的商品品種遠遠少于城市零售市場，商品質量也遠不如城市市場，很多場所甚至成了假冒偽劣商品的溫床，而且零售服務設施和服務水平相對于城市都大大落后[9]。與城市相比，農村零售業發展嚴重滯后的局面無法滿足農民日益增長的消費需求，這為零售企業開拓農村市場提供了廣闊的發展空間。但是城市通行的零售經營模式在農村市場并不適用，因為農民收入較低，對城市消費者追求的體驗式店鋪氛圍、商品的品牌、商品的高技術含量或附加功能價值關注程度不多，購物時更需要的是一些基本功能的滿足，他們考慮的是“簡單、便捷、廉價”，這決定了零售企業完全運用破壞性創新理念，通過引入與城市現有技術相比“不夠好”的產品和服務，來破壞并重新定義商業經營的技術軌跡。所以廣大的農村消費市場為本土零售企業提供了破壞性創新的深厚沃土。

三、零售企業破壞性創新過程

對于中國零售企業而言，雖然具備實施破壞性創新的空間基礎，但是究竟如何具體實施破壞性創新，卻是一個經常困擾零售企業的難題。零售企業的破壞性創新往往是由一些比較小而新的想法的集合觸發的，但其過程是環環相扣的，始終遵循“識別—發展—計劃—實施”四個基本發展過程，并且可進一步細分為發現問題、尋找真相、界定問題、發展思路、提出計劃、檢驗計劃、實施計劃等細分步驟。不只每兩個相鄰的細分步驟都構成一個探索和反饋的小回環，而且當所有細分步驟順時針發展時會形成一個進行探索與開發的大回環，逆時針發展則構成了一個學習或放棄陳舊知識的大回環。同時，四個基本過程中的每一個自身又都是由相關細分步驟構成的一個中型回環。如“識別”這一基本過程本身是由發現問題、尋找真相、問題界定這三個細分步驟構成的一個中型回環，同時這三個細分步驟中每相鄰的兩個又構成一個探索與學習的小回環。以“識別”這一基本過程為例，就是在時間允許的前提下，當零售商通過各種信號覺察出自身經營或零售市場中的異常后首先會詳細且有針對性地收集相關的經營或市場狀況異常的實際事例，然后通過分析收集來的實際事例對早先覺察出的問題做出界定，從而完成問題識別環節。在進行發現問題、尋找真相、問題界定這三個具體的細分步驟時，發現的問題決定著尋找真相時要收集的實際事例，同時對收集的實際事例的分析可能會修正發現問題環節對問題的認識，這樣就構成一個小的回環。同樣，收集的事例決定著怎樣界定問題，同時對問題的界定也會反過來影響事例收集，二者也構成一個小回環。

在這個大環套小環的基本框架下，零售企業的破壞性創新的過程本質上是一個尋找與選擇，探索與實驗，學習新知識與淘汰舊知識的過程，也是一個分散思考與趨同思考的循環，還是一個探索與學習或反饋的相互作用的復雜過程。與線性上升的創新過程不同，破壞性創新過程是一個螺旋式循環上升的發展過程，其中包含著持續的快速前饋與反饋的回環(如圖1所示)。

零售企業的破壞性創新過程同時也是一個整體的、相互依賴的系統，它是建立在系統思考以及把學習作為核心內容的動態戰略思考的基礎上的。它受到許多零售企業外部外生因素的影響，這些因素中既包括如經濟、社會、政治等基礎性外部因素，還包括諸如競爭對手、供應商、顧客等具體性外部因素;同時還受到許多零售企業內部的內生因素的影響，如組織資源、組織戰略、組織文化等。

四、零售企業破壞性創新的制約因素

零售企業破壞性創新的實施，會遇到一些來自企業內部或者外部的制約因素，尤其是企業內部的阻力真正限制著企業的破壞性創新活動，以至于無法培育出破壞性創新能力。本文圍繞著圖2分析了一些零售企業破壞性創新的內部制約因素，這些因素存在著復雜的相互關系，但是大體可以分成四組(見圖2)。

(一)行為采納障礙

所謂行為采納障礙，是指大多數零售企業受路徑依賴影響，同時缺乏二元組織結構，官僚主義作風明顯，從而嚴重影響破壞性創新的采納，使企業活動總試圖按照既有的標準、經驗來開展，難免落入周而復始的循環中沒有突破，最終導致企業發展窒息。

1. 路徑依賴

現有成功的商業模式與產品的背后是一系列從組織結構、流程、資源分配、管理以及文化等方面與之相配套的支持與保障。而無論是組織結構、流程、管理還是文化都有不同程度的穩定性，對它們進行調整并使組織重新適應會產生極大的物力、財力、時間、心理等成本，因此，大多數企業更傾向于延續以往的行為方式，在穩定而熟悉的環境中經營，也即產生所謂路徑依賴，它會使零售企業只對現有成功經營模式或產品進行一些穩定的維持性創新，并不會使企業產生跳出圈外、另辟蹊徑的破壞性創新想法。

2. 過多的官僚主義

一個致力于維護既有成功商業模式與產品設計范式的企業很容易產生官僚主義。在官僚主義氛圍下，人們都學會了逐級把問題上交，一個項目、一個計劃也往往要經過層層審批。在這種組織氛圍下，員工的一些創新的小想法很難得到及時的討論和發展，由于破壞性創新是一些比較小的創新想法的集合，因此，過多的官僚主義最終會阻礙零售企業破壞性創新思想的采納，也會導致對新技術反應遲鈍。

3. 缺乏二元的組織結構

維持性創新和破壞性創新的不同特性決定了企業要采取不同的組織結構。要進行維持性的創新，需要嚴格的操作流程和緊密的正式組織，但如果進行破壞性創新就要求企業具有松散的組織形式，同時企業必須具有研究、開發和勇于開拓的能力[10]。但囿于固有經營模式的企業在致力于維持性創新的同時也造就了嚴密、正規與標準化的組織結構。對于如何破解破壞性創新在組織結構上的難題，一些學者普遍認可的方法是在組織內部構建二元組織結構，即在現有正式組織內部再成立一個專門從事破壞性創新的團隊，這一團隊完全與企業主體分離，以保證不受現有組織文化的妨礙。但是我國絕大多數零售企業現階段努力追求的仍是正規化、標準化、制度化、程序化，仍是停留在傾全力打造正式組織以進行維持性創新的階段，這導致對破壞性創新的采納往往造成嚴重障礙，很少有企業有意識的調整組織結構來培育破壞性創新。

(二)思想障礙

思想障礙是單純從新舊知識的角度衡量的一類障礙。受組織舊有知識體系和固定思維模式的影響，企業無法丟棄正在使用的一些理論知識，也即所謂的“使用中理論”，而這些知識很可能是陳舊的、影響破壞性創新的。首先，企業陳舊的知識體系是在維持性創新中逐漸積累形成的，這些陳舊知識具有路徑依賴效應，很難被企業拋棄，而且現有成功的商業模式往往也使零售企業在進行破壞性創新時依然無法消除舊有知識的影響。其次，企業陳舊的知識體系和原有的商業模式使企業不可避免的產生固定的思維模式。這種固定思維會使企業會將注意力僅僅集中在保住現有顧客和業務，反而將破壞性創新思想視為“威脅”，結果往往不但錯失了增長的機會還會導致企業走向毀滅。

(三)風險障礙

風險障礙是在組織的學習困境及高風險和不確定性環境下產生的，也受到現實收入不足等客觀因素影響，從而在組織內部形成一種風險厭惡氛圍，制約著破壞性創新的發展。

1. 高風險與不確定性

零售企業進行破壞式創新面臨著兩方面的風險:一是來自零售市場的風險;二是來自破壞式創新活動本身的風險。一方面，零售市場越來越多變并且趨向微利的現狀使零售企業在開展破壞式創新時不得不考慮破壞式創新產品的生命周期以及其潛在的市場前景與盈利水平。更重要的是，破壞式創新本身就是一項高風險與高不確定性的活動。Leifer等 (2000)總結出破壞式創新中所面臨的四種類型的不確定性，即技術不確定性、市場不確定性、資源不確定性和組織不確定性[11]。這些風險都制約著企業的破壞性創新行為。

2. 風險厭惡氛圍

風險厭惡氛圍由學習困境和高風險及不確定性所產生。所謂學習困境是維持現有成功零售商業模式與打破這種模式以期將來培育出破壞性創新兩者之間矛盾的具體體現[12]。學習困境會使得零售企業缺乏市場洞察力、預測力和創新能力，同時由于企業的思維會產生嚴重慣性和依附性，努力維護主流產品抵制破壞，所以企業中很容易形成一種風險厭惡氛圍，嚴重阻礙著破壞性創新的開展。在零售企業中即便一個破壞性創新的觀點被接受了，這也并不意味著它就會給企業帶來一種創造性的發展，要實現這種發展，需要一種氛圍，這種氛圍下企業應該能夠勇于接受不確定性，能接受反常的觀點，還得能接受“探索——學習”這一運營方式。但現實是當風險和不確定性很高時，破壞性創新的觀點很難得到管理上的支持，而且在通常情況下零售業破壞性創新計劃的失敗率是很高的，所以，高昂的開發成本、極低的成功率是零售商們不敢投資于“瘋狂的新想法”。

3. 缺乏現實收入

較之維持性創新的主流市場來說，破壞性創新目標市場通常都是市場容量較小且具有極大的不可預測性和不確定性的非主流市場，而且通常情況下破壞性創新并不能迅速給企業帶來效益，并且對破壞性創新的投資現金回報進行預測也是比較困難的。因此破壞式創新活動往往難以得到企業資金上的支持。而零售業作為一個微利行業，在利潤率空間不大的情況下，企業更不愿意承擔破壞性創新的風險。

(四)創新過程的先期障礙

破壞性創新需要一種原發性的動力，這與敏銳的市場洞察力有關，所謂創新過程的先期障礙就是指缺乏這種原發動力而導致的一類障礙。

1. 缺乏市場洞察力

在對維持性創新分析中，傳統的預測方法能夠為組織提供很多幫助，因為市場的容量，未來增長率，維持性技術發展軌跡，主要顧客需求等參量可以通過市場調查獲得(雖然也會有偏差，但是這種偏差是可以估計和接受的)。而當破壞性創新到來的時候，應用常規調研方法分析就很難奏效，因為這時可獲得的數據、信息幾乎為零。然而習慣了依賴于市場調查做決策的零售企業，一旦面臨市場調查失效，就好像人失去了一切感官，而在市場上變得茫然。破壞性創新創造的是全新的市場，在市場調查不能為是否應該進行破壞性創新提供決策依據時，零售企業自身的市場洞察力和預測能力就顯得尤為重要了。沃爾瑪的成功很關鍵的一部分是因為其擁有敏銳的市場洞察力和預測力，如沃爾瑪當年創造性的第一個將條型碼技術運用到零售業中并不是縝密市場調研的結果，而是其敏銳的市場洞察力和預測力的產物，沃爾瑪從此也打開了零售業嶄新的一頁[13]。但是對于中國零售企業而言，市場洞察力的普遍缺失制約著企業破壞性創新活動的開展。

2. 管理層的變換

破壞性創新的突出特點是創新周期長，根據創新程度的不同， 從新思想的提出直到取得創新的成功， 所需要的時間從數年到上百年不等。僅從發明到商業化上的創新成功就需要很長的時間。長期的發展計劃是零售商開展破壞性創新項目的根本保證， 擁有破壞性創新成果的零售企業一般都有長期的發展計劃。這么長的項目周期，很容易出現人事更換問題，如果具有破壞性創新思想的項目管理層人員離職或被更換，就會嚴重影響破壞性創新承諾的連續性，從而使破壞性創新的原動力喪失，進而同樣會導致創新過程管理不當，影響企業破壞性創新能力的培育。

五、結 語

破壞性創新不同于旨在爭奪現有市場的維持性創新，而是避開現有競爭，另辟蹊徑的創新方式。雖然一直以來本土零售業在模仿性的維持性創新道路上緩慢前行著，但大多數本土零售企業目前仍舊處于國外零售企業的夾縫中，舉步維艱。這一現狀至少說明維持性創新并不像想象中那般適合中國零售業，為了盡早擺脫這種單純亦步亦趨地跟在國外零售企業背后的困境，本土零售企業應該考慮轉變發展方式，破壞性創新方式或許就是一個很好的選擇。

本文分析了本土零售企業進行破壞性創新的空間基礎，指出二三線城市低端市場以及廣大的農村消費市場是進行破壞性創新的沃土。繼而本文嘗試構造了零售企業進行破壞性創新的過程模型，并通過分析指出破壞性創新過程并不是維持性創新這種線性上升的過程，而是螺旋式循環上升的過程，并且受到組織內外部許多變量的影響。最后構造了零售企業進行破壞性創新的內部制約因素模型，識別出四組妨礙組織破壞性創新活動的因素，分別為行為采納障礙、思想障礙、風險障礙、創新過程的先期障礙。但是本文只是探索性的提出了一個零售企業破壞性創新的理論框架，關于破壞性創新的具體實施及制約因素的識別還有待于進一步的實證檢驗。

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Retail Enterprises’ Disruptive Innovation and Its Inhibitors:

A Conceptual Model

Wang Xuhui， Cui Qianqian

(School of Business Administration， Dongbei University of Finance and Economics， Dalian 116025， China)

Abstract: Since the opening of Chinese retail market， local retail enterprises have been on a tough road due to simply replicating and imitating of foreign retailers. Despite local retail enterprises got some developments， it couldn’t surpass their foreign counterparts， and couldn’t get sustainable competitive advantages. The paper indicates that disruptive innovation maybe the right way for the development of local retail enterprises. Then the authors expound the space basis and process of local retail enterprises’ disruptive innovation， in addition， identify several key inhibitors or barriers that hinder retail enterprises’ disruptive innovation， which including adoption barrier， mindset barrier， risk barrier and nascent barrier of innovation process. This paper will be both theoretically and practically significant for Chinese local retail enterprises to improve competitive advantage.

Key words: disruptive innovation; retail enterprise; process; inhibitors

(責任編輯:張丹郁)