聚焦更少,增長更多

做世界頂級一流大企業是聯想從柳傳志到楊元慶兩代管理者的理想，楊元慶上任伊始，就躊躇滿志地為聯想勾畫了宏偉藍圖，試圖通過做IT領域內多元化的、技術領先的國際大型企業來實現聯想的蛻變。然而由于遭遇納斯達克股災，聯想重金投入的FM365、贏時通、新東方網校要么抽身退出，要么不了了之。隨著三年規劃目標的未能實現，聯想不得不反省過去，重新專注核心業務。

現在，從PC到多元化、IT服務，再回歸“專注”PC，聯想似乎走了一條戰略迂回的路徑。依照現實情況分析，聯想并購IBM PC業務部門，重新回歸“專注”的戰略重構，而且在PC業務上更是加大了“專注”的力度。

從聯想的戰略回歸案例可以看出，在市場發展過程中，很多企業很容易被各種機會所誘惑。他們垂涎于內地市場中的億萬消費者，堅信其產品在中國市場的人均消費潛力還有巨大開發空間。然而，將潛力轉化為實際收入和利潤，企業首先要思考制定有效的增長模式。

一般來看，增長勢必與更多產品、更多種類、更多品牌以及更多市場有關——一切都離不開“更多”。然而，這種典型的“以更多實現增長”戰略不但分散了企業的精力，而且增加了企業運營的復雜性。因此我們發現，無論在怎樣的經濟環境下，“以更少實現增長”都不失為最佳戰略。

“更多”與“更少”的PK

“以更多實現增長”意指企業要設定更多目標，準備足夠多的資源彈藥，而“更少實現增長”則要求企業去除糟粕，再把僅有的幾支“箭”磨利。在增長動力方面，前者努力延伸產品和品牌、擴張市場及細分市場;而后者聚焦品牌、種類、市場，簡化流程和人員。在規劃和期限方面，兩者也大有不同——前者自然規劃期限較長，一般歷時幾年，強調突破性的巨大成功，而后者規劃期較短，執行期稍長，強調快速制勝。在領導角色方面，“更多”戰略中的領導者是知道答案的預言家，而“更少”戰略中的領導者是激發員工去尋找答案的推動者。在流程方面，前者重視分析，強調措辭和數字，會議議程也偏向程序化，而后者重視行動，強調圖形和口號，會議議程則較為隨意。

發現制勝點

那么如何才能做到“以更少實現增長”及“以聚焦實現增長”呢?所有大型企業都曾經取得過卓越的增長成就。在力求增長的過程中，第一步就是要發現企業在哪些方面運行良好，以及已經制勝的地方。這些卓越之處有助于企業識別并確定可以實現增長的重點。

要想找出運行良好之處，一種有效的方法就是舉行企業最高領導層的研討會。2007年，卡夫食品公司的國際業務部門先后在全球6處舉辦了7場研討會，每場研討會都有差不多20位地區業務管理者參加。有意思的是，研討會不事先透露議程，還安排高層領導者坐在后排，以避免他們影響員工各抒己見。這些研討會重點關注企業運行良好方面，避開了運行不佳的方面。此外，為了確保以客戶為中心，研討會還廣泛地與消費者和顧客進行交流，了解到了大量有關顧客行為和需求等方面的情況，這遠比市場研究來得直接有效。

對于如何召開高層研討會，其實大有講究。對于天天在一線與消費者和市場打交道的職員來說，發現業務制勝點并不難，貴在要秉承民主的原則，讓決策者能夠發現和把握。最重要的是，要發動公司內的主要利益相關者參與發現過程，尤其是那些能夠為公司作出重大貢獻的、擁有巨大影響力、能夠獲得大量員工支持的利益相關者。當然，一些重大的深刻見解常常來自于供應商、有創意的人才、中介機構以及長期與企業共事的咨詢顧問。此外，要聽取大家的不同意見并積極應對異議。因為隨著發現過程的推進以及戰略框架和愿景的確立，企業的重點應該從對戰略框架的爭論轉向執行。

聚焦鎖定

通常，發現過程能夠發掘出一系列關于成功的主題，接下來，企業要將這些主題聚集到一起，并區分優先次序。在攝影時，為了突出目標物體，往往需要配備一個長焦鏡頭來對焦目標，虛化背景。同樣，戰略聚焦也需要配備鏡頭，企業要透過它來審查自己的業務。這種鏡頭可以是企業擅長生產的產品種類，也可以是表現出色的產品品牌，或者是經營良好的地區市場，以及服務于公司產品和品牌的統一平臺。

在聚焦的過程中，每個鏡頭都會產生好幾種可能的增長機會。企業可以按照兩個標準來排列這些機會的優先次序——措施的預期影響程度和需付出的努力大小。一旦找到了運行良好的方面，就可以將全部精力集中在它身上，并將其復制到其他市場、產品和品牌上。聯合利華從其所舉辦的研討會上發現，立頓葡萄牙公司和阿拉伯公司的業績一向很出色。在對其原因進行深入研究之后，聯合利華發現了一個有趣的現象——在這兩個市場中，立頓之所以成功，是因為它在種類繁多的飲料市場中開展競爭，而不是將自己局限于茶飲料市場，而且它還在努力讓產品迎合當地口味上做得非常出色。比如，葡萄牙公司推出的冰茶業務非常成功;盡管阿拉伯國家的氣候非常炎熱，但是阿拉伯分部推出的紅茶業務也成功占領了市場。這種以開闊的思維看待業務而同時又使產品符合當地口味的做法，同樣可以推廣到立頓的其他市場和產品種類上。

尋找紐帶

有了確定的聚焦領域，就需要形成一個引人注目而又簡單的企業愿景，也就是企業團結所有力量朝著某個清晰明了的目標努力的戰斗口號。在大型企業中，一旦出了企業總部大門，或不在企業高層管理者的圈子之內，了解其業務戰略的人往往少之又少。那么，如何讓所有員工都了解和支持企業戰略呢?企業可以通過設定的愿景來向所有員工和職能部門傳達該戰略。

為了使愿景醒目并易于理解，我們建議企業設置一個“紐帶”。這個“紐帶”應當始終保持一致，并在客戶可以觸及或看到的范圍之內。它可以是一種顏色、一個數字、一句短語或一個符號。立頓的愿景是“讓立頓將世界涂黃”，這一品牌的特征性顏色象征明亮和陽光，也象征著立頓擁有多種飲料的生產經驗，而不僅僅只是一杯茶。

一旦愿景確立，就需要創造一件旨在激發和鼓舞團隊斗志、影響重大的事件來將其隆重推出。早前，卡夫邀請其100位高層領導者參加在芝加哥韋萊集團大廈舉辦的一項活動。活動開始是給在各個卡夫細分產品種類上被公認為工作出色的世界各地的卡夫團隊頒獎。這種獎賞可以營造積極的正面氛圍，灌輸樂觀進取的“我能”態度，并讓員工有如勝者的感覺。

此外，在傳達愿景時，圖畫往往勝過千言萬語，也勝過幻燈片。比如，通過簡單的圖像來描述企業轉換歷程，就可以有效地傳達信息。立頓使用了兩張圖像來使其品牌內涵的轉換變得生動形象——一幅奧黛麗#12539;赫本的圖像，代表立頓品牌屬于經典的、有貴族氣派的和矜持的品牌;一幅卡梅隆#12539;迪亞茲的圖像，代表立頓明亮、陽光和充滿活力。

最后，一旦確立了愿景和戰略，并找到了合適的紐帶進行層級傳達，接下來就是尋找合適的人員來執行。在執行過程中，博斯公司的“協調共贏”(Coherence Premium)理念可以帶來更多指導性建議，即將各方面優勢與正確的市場機會相結合，企業戰略才能凸顯其真正價值。此外，執行過程中還需把握兩個原則:明確每個員工的職責;決策要貼近顧客，讓相應的責任負責人有更多的工作自由。

作者為博斯公司大中華區董事長