破除體制機制障礙 激發國有企業活力

“當前國企改革已進入深水區，最主要的是解決活力問題，關鍵是體制機制的市場化，核心是公司治理和用人機制。”2010年8月，面對《董事會》的專訪，山東省國資委主任譚成義說。

從2006年11月開展規范公司治理結構試點至今，山東國企改革取得了令人矚目的成效。目前，山東國有企業資產規模列全國第7位，利潤總額列全國第2位。作為長期在政府部門從事經濟工作的國資委負責人，譚成義直言國企體制機制市場化不易，面對挑戰，他表示對搞活搞好國企“有信心”。

活力要建立在體制機制基礎上

《董事會》:國企改革是長期以來的重大課題，目前山東省屬國企改革進展到哪個階段?

譚成義:這個問題問得非常好，只有精確定位才能知道該干什么、怎么干好。

國資監管體制改革以前，與全國情況一樣，山東省的國有企業改革也經歷了擴大經營自主權、推行經營承包責任制、轉換經營機制、探索現代企業制度、推進股份改革等階段。山東國資委成立以后，我們的工作大致可以分為三個階段。第一個階段把制度建設作為重點，理順國資委跟企業之間的關系，在企業和社會層面解決了多少年來黨委和政府想解決沒解決的問題——確立了出資人意識和出資人制度。這一點很重要，是基礎。第二個階段是調整優化國有經濟布局，解決歷史遺留問題。國資委組建時企業比較多，大小優劣強弱不一，經過這一階段的改革，企業由67戶減為30戶，組建了山鋼集團、山東重工等一批在國內有較大影響的大企業集團，國有經濟布局結構深度調整，活力、控制力和影響力得到增強，冗員過多、包袱沉重、效益較差和機制僵化等弊端有了根本地改觀。第三個階段，探索一些有效的改革措施，在體制模式層面推進公司治理結構的試點，實施業績考核導向，進行管理創新，突破了過去的行政管理、粗放式管理。企業面貌發生了深刻變化，效益大幅提升，山東國有企業資產規模列全國第7位，利潤總額列全國第2位。

可以這么說，目前山東的國有企業改革已進入深水區，處于由解決機制性問題為主向攻克制約長遠發展的體制性障礙為主轉變的階段。

《董事會》:一直以來，各界對國企的活力爭論很大，從地方國資負責人的角度，您對此持何看法?

譚成義:企業的活力，應當構筑在企業內在體制機制基礎上，最重要的是遵循市場導向實現競爭能力和盈利能力的突破。說白了，有沒有內在活力，主要看體制機制的運行能不能實現前瞻性地盈利，有沒有超出社會平均水平的盈利能力。企業活力與所有制沒有天然的聯系，關鍵看是否真正成為產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的市場主體，只要按照現代企業制度的方向理順體制、完善機制，國有企業一樣有活力。

國企的活力，我認為最重要的是體制機制的市場化。體制的市場化，是要建立符合市場和企業規律要求的決策、監督、執行體制，實現由傳統“一把手”體制向團隊管理體制轉變，由權力主導型向素質主導型轉變，由監督約束不足向有效制衡轉變，由經驗管理型向現代管理型轉變，也就是要規范公司治理結構，建立現代企業制度。機制的市場化，是企業內部的管理、制度和文化能適應市場的要求，最大限度地激發企業內生活力。目前解決企業活力問題有兩大障礙:一是公司治理，二是用人機制。

《董事會》:站在現在的時點，您會給國企的活力打多少分?

譚成義:從現在看，山東省屬國企盈利能力和有關的相對指標不錯，省國資委組建以來，重點規范了企業的投資行為，這幾年累計投資額為1700億，企業用于主業投資的將近95%。今年上半年，省管企業實現營業收入2512.11億元，同比增長52.6%，實現利潤240.53億元，同比增長175.34%。這些成績，有企業活力的因素，但不能說是全部。企業長期穩定發展的基礎還不牢固，應該說還沒有從根本上形成活力，活力必須建立在穩固的體制機制基礎上。國企的體制機制是個老大難，很有挑戰性，尤其是山東資源型、基礎產業型、基礎設施型企業比較多，解決好企業活力問題，我們面臨的挑戰還很大。

公司治理——重點突破，整體推進

《董事會》:目前山東省屬國企規范公司治理進展到哪個階段?

譚成義:國有企業領導體制雖幾經變革，但面上看仍沒有擺脫“一把手”體制。“一把手”體制是一種大成大敗的體制，盡管有些企業在“一把手”帶領下實現了較快發展，但這一體制的弊端日益凸現，決策風險大，難以避免重大失誤導致企業倒閉破產，這方面的教訓很多。

為解決一把手體制問題，山東省國資委2006年啟動董事會試點工作，啟動伊始就著眼于規范公司治理結構這個整體，采取了重點突破、整體推進的總體思路:一是以外部董事制度為基石規范董事會建設和運作，促進董事會與經理層有效分離，理順公司治理結構的主線，完善國有資產保值增值責任層層傳遞的鏈條;二是建立外派監事常駐制度，規范監事會建設和運作，加強制衡機制建設，構建公司治理結構的輔線;三是以任期制為抓手建立企業領導人員分層分類管理體制，逐步實現《公司法》框架下的用人體制。

目前，委派外部董事的企業已有4戶，3戶企業外部董事占董事會成員的多數，建立了業績考核、履職評價和群眾認可“三位一體”的分層分類考核評價體系和薪酬分配體系。向12戶企業委派了常駐企業的外派監事，監事會真正成為公司治理結構的組成部分，由事后監督變為全過程監督，監督質量明顯提高。出臺了《外部董事管理辦法》、《董事會年度工作報告暫行規定》等一系列文件，正在研究制定《規范公司治理機構指導意見》等文件，制度體系初步建立。

我們之所以沒有全面推開，一是目前國有經濟布局結構調整尚未結束，二是原有的董事需要消化。第一輪國有企業改制完成后，多數省屬企業翻牌建立了董事會，有的董事會8、9個人，再讓外部董事占多數，不是成了20幾口人了?眼下已經不是試點快慢的問題，而是解決國企傳統的僵化體制面臨突破點的問題。

規范公司治理結構，是國有企業領導體制的一次重大改革，需要一個提高認識、統一思想的過程。山東省委、省政府對此高度重視和支持，相關方面已經形成共識，制度體系基本完善，遠景目標已經比較清晰，企業已有良好心理預期，下一步的重點是籌備擴大試點范圍，逐步全面推開。“十二五”期間，山東規范有效的公司治理模式和科學的集團管控體系要基本建立。

《董事會》:在試點企業中，董事會敢于向您要權嗎?

譚成義:責任與權力應該是對等的。規范董事會運作，就要給他運作的實質性的東西，處于“空轉”狀態的董事會是發揮不了作用的。落實董事會職權，主要是投資決策權，以及對經理層的聘用、考核、薪酬分配權。投資決策權，原來國資委管得比較多，企業感到不適應，現在我們只堅持“三個要批”——非主業的要批，跟其他組織特別是非國企的股權合作要批，境外投資要批，其他投資權限都已下放。經理層等高管人員的業績考核權和薪酬分配權，已經移交給試點企業董事會。經理層的選聘權，原來企業根本不敢要，現在試點企業建議，經理層的選聘權要趕緊放下來。董事會敢于主動要經理層選聘權，這是件好事，就怕他們不要。敢于要權說明他們已經接受規范公司治理這套東西了，我們已基本上與相關方面達成共識，很快就會將選聘權放下去。

《董事會》:整體看，山東國企在用人機制方面有了哪些突破?

譚成義:中層以下突破比較大，子、分公司經理市場化競聘，績效與薪酬掛鉤已在相當一部分企業推開;全員業績考核體系開始建立，薪酬分配體系與企業發展階段基本適應，中國重汽已將責任分解落實到每一位職工;企業總部管理人員競爭化選聘成為主流，但考核分配機制尚不完善，同一層級不同崗位的差異化還沒體現出來。高管人員市場化選聘方式有所突破，組織了3次面向全社會公開招聘，內部競爭上崗也進行了多次，但契約化的用人方式尚未建立。高層次科技人才引進機制初步形成，但力度還不夠大，這也是下一步轉方式調結構，實施人才強企戰略的重點。

目前我們與強國的科技水平差距非常大，靠自己培養能參與國際競爭的技術創新人才，不是一日之功，企業等不了，我們要引進和培養并重。引進的人才按市場價位定薪酬，肯定會高出一些人很多倍，能否沖破國企多年積成的平均主義觀念，關鍵在于規范公司治理結構，解決領導人的認識問題。

山東重工從西方發達國家引進了47名中高級專業人才，人才結構發生了重大轉變。我感到很自豪，美國卡特彼勒等世界頂級的工程機械公司高管都來打工了，不少是退休的副總裁和CEO。從山東重工的經驗看，現在破這個題，我們有信心。

我們將繼續實施“人才強企”戰略，以破除用人上的體制障礙為切入點，進一步激發企業發展的內生活力。加大省屬企業領導人員競爭性方式選聘力度，堅持市場化取向，面向社會公開招聘、企業內部競聘上崗、委托中介機構市場獵取高管人員的比例要逐步達到50%以上，全面推行任期制，探索建立契約化管理體制和激勵約束機制。適應市場化、國際化競爭的需要，進一步深化企業內部三項制度改革，完善公開、競爭、擇優的選人用人機制，健全全員業績考核體系，建立崗位、業績與薪酬掛鉤的分配體系。

歡迎全國的企業家到山東任外部董事

《董事會》:您如何評價外部董事制度?

譚成義:要規范公司治理，很大程度上我們要研究它的屬性，要把實質挖出來，再想辦法破解。外部董事，是在國有企業產權單一的條件下，僅靠內部董事無法形成制衡才建立的一項制度。但是，不要以為外部董事到位了，一切問題都迎刃而解;也不要只強調外部董事，忽視內部董事。董事的屬性，就是個人的決策意見既要對自己負責，也要對企業負責，現在的問題是沒有責任追究機制，可以不用對自己負責，只對企業負責，看“一把手”的眼色行事。如果建立了事后評估和責任追究，就可促使董事正確行使自己的權力，能夠獨立發表自己的見解，表達自己的意志，達到既對企業負責又對自己負責。如果做到了這兩個負責，就是不建立外部董事制度也是可以的，改革就成功了。

如何能選聘一部分高素質的外部董事，是我們當前面臨的主要挑戰。外部董事人選的素質和結構直接決定著董事會運作的質量和層次，關系到試點的成敗。盡管山東的大企業比較多、知名企業也不少，在省內能夠選出一些優秀的外部董事，但整體上看存在大背景相同、經歷相似、專長相近、眼界相仿的結構性問題。希望全國各類所有制的離任或現任知名企業家，能夠到山東來擔任外部董事，山東人熱情好客，山東國有企業正在大發展，能夠給他們為實現人生價值提供另一個舞臺。

《董事會》:聽說您最欣賞外部董事長?

譚成義:我確實很認可由外部董事擔任董事長的做法。人在可以利用現有職位追求名的時候，遇到重大問題可能發生短期行為;人對名沒有什么可追求的時候，基本會腳踏實地做事。外部董事已經功成名就，會將其當作一種職業，維護自己已經取得的聲譽。當然，外部董事擔任董事長需要較深的資歷和較高的權威。我們要改革“一把手”體制，并不是否定董事長的權威，關鍵看權威靠什么來的，是靠職位還是靠素質，我希望他們由權力主導型轉為素質主導型。一個合格的董事長，一要能夠通過自身素質主導董事會決策，對議題的意見確實能夠高出其他董事一籌;二要具有海納百川的氣魄，能包容、融合，善于聽取和吸收他人的意見。

“三結合”需要一個過程

《董事會》:從全國來看，作為出資人代表，國資委在現實中還是常常面臨難以真正到位的難題。請介紹一下山東這方面的情況。

譚成義:新的國資監管體制，確立了管人管事管資產相結合的格局，這是國資管理模式的重大改革。但實踐中，出資人制度真正到位，實現“三結合”確實需要一個過程，急不得，欲速則不達，要穩步推進。山東國資委成立6年多，隨著改革措施的逐步到位，大家對這種體制基本上認可了。實事求是地說，我們還在逐步全面落實國資委自身職責的路上，一些重大問題方方面面已經形成共識，但這絕非坦途。

履行出資人職責有個外部環境的問題，比較明顯的，我們從出資人角度對企業提出的要求，有時和行業主管部門的要求會有沖突。此外，許多方面把國資委當企業主管部門看待，讓我們承擔公共管理職能，“被婆婆”。

國企內部管理市場化，是我們追求的。但在中國的這種環境下，你把事情都想成理想狀態，不現實。主流能夠把握好，這就非常不容易。現在，國資委和企業的關系基本順了，地位基本確立，合理地推進，可能更有利于出資人職責的到位。

《董事會》:您似乎是位憂患意識很重的領導者，不太愿意多談取得的成績。不過我們很想進一步了解，在完善國資監管、提升國企活力方面，您和您的同事還采取了哪些措施?

譚成義:首先是引導企業加強集團管控，為企業提供實現有效管控的方式和手段，由消極抵觸變為積極接受。企業的管控工作向縱深推進，管控體系逐步完善，管控水平明顯提高。同時開展全面預算管理，對規范的企業來講，沒有預算，下面的人不知道怎么干。預算管理是集團管控重要的抓手，是科學管理的基礎，是企業運作達到平衡協調的重要手段。

另一個方面是開展全面風險管理，這個已經做起來了。今年開始推行全員業績考核，新考核體系的建立為下一步責任追究體系的建立奠定了基礎。圍繞建立考核責任體系，我們出臺了兩個辦法，包括《山東省省管企業國有資產損失責任追究暫行辦法》以及《企業領導人員經濟責任追究辦法》，可以說在國內這方面的工作我們先行了一步。

開展這些工作的過程中，我們注意抓財務信息的真實性。財務信息失真能讓企業“頭一天披紅帶花，第二天葬身火海”。所以我提出，企業財務信息的真實性是國資委的生命線。確保財務信息真實性的關鍵環節是管好中介機構這支隊伍，如果發現中介機構作假，要停止服務，踢出山東國企市場。我們對中介機構出具的報告三年復查一遍，進一步核實企業的財務信息，審核中介機構，效果很好。過去，有的中介機構在財務報表上出具保留意見的，說說情就抹了，現在給國資委所屬企業做事，他們不敢了。