項目組合管理在房地產開發企業中的應用探索

摘 要:房地產開發企業如何科學有效地同時管理好多個項目是房地產企業項目管理的核心問題，也是其競爭力的重要體現，基于戰略視角的項目組合管理應運而生。本文從項目組合管理的概念及內涵出發，分析其與傳統項目管理的區別，并且結合國內外學者的研究成果給出了房地產開發企業實施項目組合管理的流程，以期為房地產開發企業尋求更為有效的多項目管理方式提供一種思路。

關鍵詞:房地產開發企業 項目組合管理 流程

0 引言

房地產開發企業是典型的項目驅動型企業，項目管理能力是其核心競爭力的重要體現。而當前大中型房地產開發企業受多元化經營和地域限制的影響，多個項目同時開發是開發商擴大規模、提高競爭力的必然選擇，開發商要在激烈的競爭中求得生存，就必須提高整合企業資源的能力、多項目綜合管理的能力。多個項目的開發管理不是簡單重復的單項目開發管理，不但要對每個項目按照傳統的項目管理模式進行管理，以實現各個項目的目標，而且需要在符合企業戰略的前提下，對所有開發項目進行統一的管理，以確保所有項目的成功完成，進而實現企業的戰略目標。傳統的項目管理模式建立在資源獨占、信息獨享基礎上，造成項目間各自為政、溝通不暢，不能有效形成企業的整體優勢、共同抵御風險。項目組合管理是一種新的管理模式，它為實現項目與企業戰略的緊密結合提供了新的思路。本文對房地產開發企業應用項目組合管理進行探索，以期通過項目組合管理的實踐提高其市場競爭力。

1 項目組合管理的概念與內涵

項目組合管理(Project Portfolio Management)的概念起源于金融領域，1952年，Harry Markowitz教授開創了現代資產組合理論，這個理論的核心闡述了組合投資的機制與效應，指出分散投資對象可在一定程度上規避風險，這一理論立即成為當時經濟學的主導趨勢，“不要將所有的雞蛋都放在同一個籃子里”正是這一理論的現實體現。1981年，Warren Mcfarlan教授在哈佛商業評論雜志上發表的名為《信息系統的項目組合方法》的論文，首次將組合投資理論運用在lT項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現在一定風險情況下的收益最大化。

關于項目組合管理的定義，學術界至今未有統一的共識，典型的有一PMI對項目組合管理的定義為:項目目組合管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。國內王井樣認為:項目組合管理是對企業所擁有的項目組合，在企業所擁有的資源約束條件下，按照企業的戰略目標進行項目確定、評價、選擇和管理的動態決策過程。

項目組合管理的首要依據是企業戰略和企業可用資源，核心任務是項目組合的選擇決策，后續基本工作是對項目組合的實施進行全方位的動態管理，最終目標是實現企業戰略和收益最大化。其內涵包括:①從目標上，項目組合管理的最終目標是實現企業戰略和收益最大化。②從風險上，項目組合管理承擔的風險是企業的經營風險，這與單個項目所承擔的項目風險不同。③從層面上，項目組合管理是企業層面的宏觀的項目管理。

2 項目組合管理與傳統項目管理的區別

項目組合管理作為一種新興的管理理念，它絕不是對傳統項目管理的簡單重復，其內涵和外延與傳統項目管理均有區別:

2.1 管理者所站角度不同項目組合管理是企業戰略層面的管理活動，其決策者為企業高級管理人員。同時，實施項目組合管理所帶來的風險是企業經營風險，這與項目的個體風險不同:而傳統項目管理則是立足于單個項目自身，注重項目自身的目標能否實現，其項目資源是獨占的，決策者是項目經理。

2.2 方式不同項目組合管理的管理方式是自上而下，即先確定企業的戰略目標，在企業戰略要求下，選擇符合企業戰略目標的項目，并在企業的各種資源能力允許的范圍內有效地執行項目并且進行動態管理;而傳統項目管理的管理方式是自下而上，即數據從項目管理的基層——項目部開始收集，逐層傳遞至高層，經過分析后對項目進行管理和控制，這種管理方式不能及時地發現項目與企業目標之間的偏差，無法事先預警。

2.3 目標不同項目組合管理是為了實現企業戰略目標，不僅僅是要求成功地執行幾個具體項目，更重要的是對一系列的項目進行協調、控制，平衡資源約束下的需求沖突，其核心是對多個項目進行優先級排序并選擇優先實施的項目，以實現企業整體利益的最大化。項目組合管理強調所執行的項目要與企業戰略保持一致，并且項目之間要保持恰當的平衡，其衡量的標準是是否實現了企業的戰略目標;而傳統項目管理是為了實現特定的項且目標(時間、質量、成本)，衡量標準是是否準時地在符合預算的前提下交付了規定的產品。

2.4 計劃管理的方法不同項目組合管理是利用固化的流程，按照既定的統一標準選擇符合企業戰略發展要求的項目，并在項目實施過程中對所有項目的成本、進度、風險、收益等要素進行嚴密監控，實現各項目之間的資源共享，其計劃管理的方法是關鍵資源法，即如何合理的分配各種資源到各個項目中;傳統項目管理的計劃管理方法則以關鍵線路法為主。

3 房地產企業實施項目組合管理的流程

項目組合管理的一般流程是從企業的整體戰略出發，選擇和評價項目，形成項目組合，然后執行項目組合，并在項目實施過程中進行資源優化配置和動態管理。本文在研究國內外學者提出的項目組合管理流程的基礎上，認為房地產開發企業實施項目組合管理應包含以下過程

3.1 項目戰略定位本階段的主要目的是進行企業項目的戰略定位，判斷企業的項目是否與企業的戰略方向一致。在這個階段的主要內容是宏觀上進行企業戰略目標分解，按照戰略目標將企業項目進行組合分類，使企業戰略目標與項目組合的目標結合在一起。

3.2 項目優先級評定本階段對具體的項目進行分析選擇，它的核心內容是建立企業對項目統一的評價標準，對項目的成本、風險、收益等評價指標進行綜合評價，確定項目的優先級別。

3.3 項目組合優化在優先級評定的基礎上，結合企業目前的資源約束條件，進行項目優化組合，使企業項目投資收益最大化。這個階段也是整個項目組合管理過程的關鍵階段。一方面通過優化模型進行多個項目的選擇優化，另一方面在資源、成本等約束條件下，進行組合內項目平衡，確定最優項目組合。

3.4 項目組合決策在上階段項目組合優化的基礎上，企業決策者結合實際經驗、企業現有項目的情況以及具體項目用戶需求，進行項目組合最后調整，使項目組合進一步得到平衡，做出企業項目組合的最終決策。

3.5 項目實施與跟蹤管理本階段的主要目的是通過企業項目的實施跟蹤，及時了解組合項目的狀態信息和變化情況。一方面建立企業項目組合視圖，及時監控并了解影響項目組合分析的各種因素變化情況;另一方面及時對項目環境、戰略目標、影響因素等變化情況進行審查，進行變更控制。發生變更情況或者一定時間周期內企業都需要重新開始項目組合管理流程。

4 結語

由于傳統項目管理方法在多項目管理中的局限性，本文建議房地產企業運用項目組合管理的理論和方法。房地產企業通過實施項目組合管理，能夠解決開發項目實施一次性和企業戰略長遠性之間的矛盾，選擇符合企業戰略目標的項目組合進行實施，能保證戰略目標的實現，通過資源的有效配置、減少項目的運行成本、提高企業的資源利用效率，能夠增強企業的競爭力。

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