淺析銷售隊伍管理中的“誤用營銷努力”現(xiàn)象

摘 要:本文對銷售隊伍管理中經(jīng)常存在的“誤用營銷努力”現(xiàn)象所對應(yīng)的本質(zhì)所在、產(chǎn)生原因進行了較詳盡的分析，并提出了必須提供準確銷售信息、必須進行盈利性分析等三項解決措施。

關(guān)鍵詞:銷售隊伍管理 誤用營銷努力 原因 解決措施

銷售隊伍管理過程的第一階段是規(guī)劃，接下來是在銷售運作，最后以銷售的績效評估結(jié)束。銷售隊伍績效評估是一個廣義的術(shù)語，它包含三個層次:一是銷售量分析，二是營銷成本分析和盈利性分析，三是評估銷售人員個人業(yè)績的多種分析性指標。跨入21世紀，銷售人員盡力地留住已有的顧客群，并發(fā)展與他們的長期關(guān)系將更加顯得重要，對于如何提升顧客滿意度和關(guān)系營銷的創(chuàng)新，績效評估已變得越來越重要。

而作為銷售隊伍管理中績效評估中最核心的銷售管理審計(評估)過程，由于全面營銷審訂所涉及的時間、成本和難度等因素，有時評估營銷組合的各個組成部分可能會有比較小的變動。實地銷售努力的評估涉及了對銷售量、銷售人員個人績效、相關(guān)營銷費用的評估，各組成部分之間的獨立性足以使管理層只評估其中的一兩個部分，而無須全面評估。也就是說:一家公司可能只分析銷售額，而不分析營銷成本。另一家公司則可能只研究銷售隊伍活動中的各種比率，而不詳盡分析銷售或成本。因此，在這樣的評估過程中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有“誤用的營銷努力”現(xiàn)象。

1 誤用營銷努力的性質(zhì)——“80-20”原則

每個公司的每單銷售中實現(xiàn)的凈利率是不一樣的。大多數(shù)企業(yè)的大部分訂單(或者顧客、地區(qū)、產(chǎn)品)只占小部分的利潤，這種銷售單位與利潤之間的比例關(guān)系概括為“80-20原則”。也就是說。80%的訂單、顧客、地區(qū)或產(chǎn)品可能只貢獻20%的銷售量或利潤;相反，另外20%的銷售單位則貢獻了80%的銷售量和利潤。“80-20原則”這一比例正是用來概括這種營銷努力的錯位。(當(dāng)然，實際比例的劃分是按現(xiàn)實銷售量而定的)

“80-20原則”現(xiàn)象的根源來自于營銷努力與成本在一定程度上與營銷單位(地區(qū)、產(chǎn)品、顧客)的數(shù)量相聯(lián)系的，而不是與實際或潛在的銷售量、利潤相關(guān)。公司可能在每個地區(qū)都有一個銷售代表或分支機構(gòu)，不論地區(qū)與銷售量如何，收到訂單多少，銷售方都必須要處理同樣的銷售流程，產(chǎn)生相對固定的管理費用。

2 誤用營銷努力的原因

首先，誤用營銷努力最基本的原因就在于缺乏詳盡的銷售信息。

如果公司內(nèi)部的信息流通機制存在較大的問題，必定導(dǎo)致部分銷售經(jīng)理無法了解公司真實的渠道和銷售量、成本運作情況。他們不知道新產(chǎn)品或某一產(chǎn)品系列，甚至可能不了解自己的顧客群占總銷售和總利潤的比例，只是按自己的想象或估計去繼續(xù)自己的銷售運作。

其次，公司經(jīng)營報表中的總銷售或總成本數(shù)據(jù)常不得要領(lǐng)甚至產(chǎn)生一定的誤導(dǎo)。

在很多企業(yè)的案例中發(fā)現(xiàn)，不止一家公司經(jīng)常有令人滿意的總銷售額和利潤，但在以地區(qū)或產(chǎn)品來進行分析中，才發(fā)現(xiàn)一些嚴重的問題。例如;一家塑料制品生產(chǎn)商的某一產(chǎn)品線全年銷售額上升12%，利潤上升9%。但是，管理層分析這些數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，各地區(qū)的銷售額變動幅度從上升19%到下降3%不等，某些地區(qū)的利潤上升達14%，而部分地區(qū)卻下降了20%……

第三，營銷努力的錯位還有一個更根本的原因就是:銷售主管們即使對實際銷售成本等情況缺乏足夠了解，卻仍然要做出決策。換句話說，管理層如果缺乏對營銷努力不合理分布的了解、對決策標準的掌握(營銷中什么是應(yīng)該花費的，什么是不應(yīng)該支出的，這些花銷應(yīng)該有什么結(jié)果等等)，那么，做出的決策將直接導(dǎo)致更多的營銷努力的誤用。

例如:一個銷售主管不知道銷售隊伍的培訓(xùn)、市場調(diào)研或者銷售監(jiān)督應(yīng)該花多少錢，很難說出新增幾名銷售人員會增加多少成本，這些成本與其他花銷之間的比例，更糟糕的是管理層沒有標準來確定這些花銷的結(jié)果是不令人滿意，可能使整個招聘、培訓(xùn)、調(diào)研、監(jiān)督等工作產(chǎn)生的營銷努力產(chǎn)生巨大的錯位。

3 改善誤用營銷努力現(xiàn)象的措施

當(dāng)然，如果公司銷售部門已意識到這一問題，則應(yīng)該針對發(fā)生錯位的原因，使用了相應(yīng)的方法或措施。

大致可以有以下三個方面，

3.1 提供必要的、準確銷售信息

銷售部門所使用的大量數(shù)據(jù)來源于會計部門，但是這些記錄很少按照銷售經(jīng)理的需求來分類。在有價值的分析之前，必須建立一個為銷售部門提供必要數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，并嚴格按照銷售經(jīng)理的銷售報告所需的信息類別進行分類統(tǒng)計，銷售數(shù)據(jù)可能的分類及其說明的組合一直以來沒有嚴格的限制或標準，常見的銷售報告和分析中廣泛應(yīng)用的一些分類可包括:

①按銷售地區(qū)分類。②按銷售人員分類——如果每位銷售代表負責(zé)一個地區(qū)，那么地區(qū)銷售量的分析同樣適用于銷售人員個人績效考核。③按產(chǎn)品分類——信息報告中可按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的金額、件數(shù)等基本數(shù)據(jù)項列出。④按顧客分類——管理層可以將銷售量按照每個顧客、主要顧客、行業(yè)顧客群或分銷渠道來分類。

3.2 進行準確的盈利性分析

在有準確分類銷售數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該把營銷盈利性分析作為糾正誤用營銷努力的一個重要步驟。

營銷盈利性分析(MPA)是由銷售量分析(SVA)和營銷成本分析(MCA)共同組成的，其關(guān)系可表示為:SVA+MCA=MPAo銷售量分析(sale volume analysis)是詳細研究公司損益表中凈銷售部分所總結(jié)的公司記錄。它是按照產(chǎn)品系列、地區(qū)、主要顧窯和顧客的一般種類來詳細研究銷售量和銷售金額的。銷售量分析也可以擴展到相應(yīng)的銷貨成本分析，按地區(qū)或產(chǎn)品分析出銷售毛利。而營銷成本分析(marking cost analysis)是銷售量分析的延續(xù)，是對企業(yè)營銷成本的具體研究，用于發(fā)現(xiàn)不盈利細分市場和公司營銷計劃低效率的原因。它分析的對象主要是營銷費用，以確定組織中各營銷部門的盈利性。

只有在真實、精準的營銷盈利性分析結(jié)果中，才可能做出正確的營銷策略決策，修正營銷努力錯位現(xiàn)象。

3.3 使用現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)加強信息處理與溝通

詳盡的銷售分析是銷售隊伍管理中非常必要的。如果管理層不了解各地區(qū)或特定產(chǎn)品系列的銷售業(yè)績與銷售潛力之間的關(guān)系，不能做出正確的規(guī)劃、運作、評估、決策，營銷努力就可能被誤導(dǎo)。計算機系統(tǒng)能快速、高效、經(jīng)濟、方便地處理銷售分析中的大量數(shù)據(jù)，迅速地傳遞給各銷售管理部門或管理人員，降低誤差發(fā)生的可能。就象Sperry rand公司的一位營銷主管所說:“你不用再等著現(xiàn)在變成歷史再從中汲取教訓(xùn)，有了計算機和網(wǎng)絡(luò)，你能更快在錯誤中成長。”

總之，在對銷售隊伍的管理中，及時發(fā)現(xiàn)營銷努力錯位的原因，正確合理地運用解決措施，是能有效地修ZE\"營銷努力的誤用”現(xiàn)象的。

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