我國中小型建筑企業ERP實施模式的研究

摘 要:在建筑企業中，無論是大型企業還是中小企業，ERP的應用都還處于起步階段。中小建筑企業ERP如何實施更是處于探索時期，但中小建筑企業在我國建筑企業中無論是數量上還是在建筑企業中所起作用方面都有舉足輕重的地位，因此本文就中小建筑企業ERP實施模式進行了探討性的研究。

關鍵詞:中小建筑企業 信息化 ERP實施模式

1 中小型企業實施ERP存在的問題及原因

1.1 中小企業實施ERP目的和意義隨著我國市場經濟的不斷的發展，中小型建筑企業在國民經濟建設中所起的作用也越來越大，2007年底我國中小建筑企業占全國建筑企業總數95%以上。中小建筑企業不僅數量之多，完全可以說，在我國的建筑市場上已經處在主力軍的地位。這支主力軍在激烈的市場競爭中要想獲得優勢，信息化管理、ERP的應用具有重要意義。

ERP是企業信息化工具，它代表著一種先進的管理理念和方法。作為一種工具就必然有正確的使用方法，對ERP來說就是它的實施模式，合適的正確的實施模式對一個中小建筑企業至關重要。

1.2 中小企業ERP實施失敗的原因分析通過對國內一些中小建筑企業ERP項目實施失敗案例我們得出有以下幾個原因。

1.2.1 認識有誤區。很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。

1.2.2 基礎沒夯實。ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。

1.2.3 方法欠妥當。有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。

1.2.4 措施不到位。很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠;中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組:面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門i是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

2 中小建筑企業對ERP的需求

2.1 中小企業的特征從管理架構上講，層次少，結構簡單，管理成本相對較低，管理效率較高。

從管理方式上講，中小企業大多數是老板集權的管理模式，很多事情都是老板拍板。決策上帶有很多的主觀性與隨意性，對企業的長期穩定發展不利。

從發展速度來講，中小企業反應速度快，經營方式變化快，規模擴展快，要求有一個很好的管理機制保障這種高速的擴張，要求有一個動態的，靈活的管理體系。

從經營特征上講，很多中小企業正好處于創業階段向發展階段轉變的過程中，在創業階段，產品與服務的領先，市場的迅速開拓是經營的主要焦點。

2.2 中小建筑企業實施ERP的優勢中小企業除了具有實施ERP的必要性以外，相對于大型企業還有幾條實施ERP的優勢。

其一是中小企業ERP實施難度相對較低，容易獲得成功。中小企業的系統使用人數比較少，企業的管理結構比較簡單，層次較少，老板的一把手推進力度較大，這些都是ERP成功實施的有利條件。

其二，中小企業的業務流程與組織架構相對簡單，ERP軟件開發相對容易實現。因此中小企業ERP軟件與實施成本較低，風險也低，企業比較能夠承受。

其三，中小企業的ERP實施周期也相對較短，見效快。由于中小企業ERP軟件的簡單性，其實施周期也相對較短。

其四，中小企業在實施ERP過程中通過管理咨詢收效比較明顯。中小企業ERP系統實施面較小，便于與實施專家的直接溝通。在實施過程中發現的管理漏洞及其通過ERP系統的解決辦法，能夠在管理層得到很好地溝通與落實。

3 中小建筑企業實施ERP策略

3.1 做好的三項選擇軟件的選擇，軟件有國外的、國內的、大企業的、小企業的等不同選擇。中小企業的ERP軟件難度不是很大，只要軟件提供商有良好的信譽，有一定的開發實力，國外與國內差別不是很大。主要考慮以下幾方面的內容:

對實施商的選擇，實施商可以選擇專業咨詢公司或者軟件商。專業咨詢公司的弱點是對所代理軟件的理解程度可能不夠到位，二次開發能力可能會較低。而軟件商則可能對行業運行的模式不太了解。企業在選擇實施商時要排除上述弱點。

項目經理的選擇，項目經理的選擇十分關鍵，ERP成功與否項目經理因素最大。國內企業在實施ERP的時候往往忽視了這一點。有的公司將對項目經理的信任建立在對實施公司的信任上。選擇著名公司，就選擇了好的項目經理。其實，一個公司可能有幾十個項目在同時實施，幾十個項目經理中的能力也參差不齊。

3.2 ERP實施要與企業的發展規劃相結合ERP實施最好是將ERP作為企業發展規劃的一部分。ERP可以說是中小企業戰略轉型中的一個重要環節。很多企業雖然在文字上將ERP寫入了發展規劃，但在具體內容上、實施上卻差得太遠。ERP的實施要求資金保障、人員素質提高、業務流程完善、工作環境的改變等，都要求要具備同一性與計劃性。

要充分認識到ERP是一個轉變人的系統工程。任何改變人的工作都是一個非常艱難的工作。在實施過程中要做好充分地分析，全面掌握ERP實施的涉及面，ERP項目的失敗絕大多數都是沒有解決好人的改變問題。

3.3 動態地、發展地考慮ERP實施ERP的實施將為企業創建一個新的發展平臺。它將對企業未來的發展有巨大地影響。因此，在ERP軟件的選擇上，在ERP的戰略規劃上，在ERP實施商的選擇上都要充分預測到企業未來的經營生態環境，企業的發展狀態，從而使ERP系統不僅僅能夠解決企業迫在眉睫的問題，還能夠為企業在未來的發展上提供足夠的空間。

3.4 總體規劃、分步實施“總體規劃、分步實施”是國家863項目組總結出來的ERP實施方針，具有一定地指導意義。總體規劃是要保證ERP設計時要貫徹信息充分共享的理念，而分步實施則是設法降低實施的復雜程度。鑒于中小企業ERP系統相對簡單的特性，在貫徹這一方針的時候可以根據企業自身的情況，做出正確的決策。企業信息素質比較好的可以考慮一次完成，信息化程度相對較差的可以分步實施。在分步實施時要根據企業的需要、實施難易度、經濟效益等因素的綜合平衡尋找突破口。

總之，ERP實施模式是多樣的，但對于中小建筑企業來說，要充分認識到這一點，避免盲目性帶來的人力、物力和財力的浪費。

參考文獻:

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