BPR對于成功實施ERP的必要性

摘 要:通過對企業實施ERP中的BPR的分析和研究，指出企業實施BPR和應用ERP互為基礎，互為成功條件。強調企業ERP與BPR結合的必然性。BPR和ERP互為成功的前提，其應用走向集成不僅是必然的，而且在改善企業管理績效、提升企業管理水平方面將達到事半功倍的效果，并說明BPR對于成功實施ERP的必要性。

關鍵詞:BPR ERP實施 必要性

ERP(企業資源計劃)是在MRP ll的基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(supply chaln)的管理思想。ERP作為一整套企業管理系統體系標準，除包括傳統MRP ll系統的范圍(制造、供銷和財務)外，還集成了企業其他的管理功能，是一個覆蓋整個企業的全面的管理信息系統。傳統的MR ll，對軟件以企業內部管理為主，有很大的局限性。而ERP著眼于供應鏈上各個環節的管理信息，為了提高運營效率，處于供應鏈上的幾個重要環節——供應商、協作單位、分銷商都必須同步滿足市場的需求，連同客戶一起，在ERP系統中實現信息集成。

據調查，國內企業實施ERP的結果并不理想，筆者認為，導致國內企業實施ERP結果不理想的一個很重要原因是企業在實施ERP的同時，沒有進行必要的業務流程重組(BPR)。本文將通過筆者對“三維集團公司”業務流程重組案例的理解，來解釋為什么實施ERP必須同時進行業務流程重組。以此提請企業的高層管理者重視這一問題，切不可把ERP和BPR看作是毫不相關的兩回事。

許多BPR專家認為BPR需要信息技術的支持。Hammer等認為信息技術是BPR的使能器(enabIer)。其關系如圖1所示，理論上講，BPR可以不依賴1T技術而獨立實施，但是在大多數實施過程中，這種方法是行不通的。這是因為:

①隨著國際互聯網(internet)、企業互聯網(mtranet)和電子商務(Electronic Commerce)的飛速發展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離lT而完成BPR幾乎是件不可能的事。②若BPR比作一種化學反應，那么lT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的速度和結果。③現化企業管理細度和管理內容的增加，使數據量急劇膨脹。龐大的數據量的及時準確處理是手工辦不到的。

同樣的，獨立于BPR的ERP項目實施也常常以失敗告終。由于沒有進行業務流程重組，ERP實施過程中改變各部門原有工作流程、協調各部門間的協同工作方式阻力重重:雖然應用了管理軟件系統，但原有的手工業務處理模式難以更新、信息一致性與共享機制難以形成;原有業務處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決:員工素質難以大幅度提高，團隊精神難以形成。種種原因最后導致管理軟件系統難以正常運行，眾多企業最后不得不丟棄計算機而恢復手工作業，有些企業即使勉強保持系統運行，但根本無法達到預期的目標。

企業管理過程再造是8PR的一個重要研究方面。通過對管理過程實施創新，可以簡化管理過程，壓縮中間部門，減少部門間的障礙和加快信息周轉，從而為生產過程提供很好的支持。然而，管理過程是很難定義的，管理過程的再造也是最難實施的。因此，對BPR進行深入研究的同時，更應注重對企業管理過程再造的研究。

1 業務流程重組的必要性

ERP作為整合企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。可以為企業采集許多相關的信息。ERP軟件的業務流程是根據物流、資金流設計的，取代了舊的信息采集、匯總、統計與傳遞等管理統計工作。舊的業務流程是按專業部門分工設計的，長久以來人們已習慣于按專業職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規則。人們常常在部門需要某個數據的時候從計算機系統中倒出數據來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。而ERP系統可一次性同時采集到生產完成信息、質量信息、設備信息等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題。如倉庫的月盤點管理ERP系統由循環盤點取代，要求貨物現存量“日清日結”，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的形式，采用舊的管理模式無法控制每目刷新的物流和資金流，ERP則可變“結果管理”為“過程管理”。ERP系統實時動態物流、資金流的高效性在舊的管理模式下得不到充分的體現。ERP僅僅被用于處理一些簡單的車間報表，這些報表信息仍舊由班組一級級向上傳遞，沒有能起到ERP對過程及時控制的作用。

成功地實施ERP必須同時進行業務流程的重組。下面以“三維集團公司”包括采購、訂貨、驗貨、應付在內的整個業務流程重組過程為例來說明BPR對ERP實施的重要性。

舊的業務流程:

①采購員向供應商下達訂單之后，隨即傳一份訂單副本給”應付”部門;②供應商送來的貨物抵達指定的庫房時，驗貨員對貨物進行清點、記錄，然后將點貨清單轉給“應付”部門;③供應商在送出貨物的同時將貨款發票送給“應付”部門，④、對每一批貨物的三套單據——訂單、點貨清單和發票——核對無誤后，“應付”部門發出貸款支票。

新的業務流程

①采購員通過共享的計算機系統生成采購訂單;②供應商將貨物送到庫房;③驗貨員根據共享系統中的訂單驗收貨物，④驗貨員將處理結果返回共事系統:⑤系統自動生成憑證，并開具支票給供應商。

對照新舊業務流程可以發現，舊的業務流程完全是按照部門來劃分的。各部門分別完成大量的單項任務(填寫、傳遞、驗貨、單據核對、付款):訂單、發票、驗貨清單上的很多項目都是相同的(如訂購貨物的名稱、單價、數量、供應商等)，但不同的數據來源，很容易造成數據的不一致，“應付“部門還得尋找差異存在的原因。如果依照原有業務流程實施ERP項目，ERP軟件根本不可能起到改進管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企業的負擔。因為企業有可能會增設一個部門來專門負責ERP系統的數據輸入工作，而原有業務流程不變，所需要的相關信息仍舊會依賴于舊有系統。

按照新的業務流程實施ERP則不存在這一問題。因為重組后的業務流程使共享處理系統中的數據全部由采購員輸入，保證了系統數據入口的單一性。另外，“付款審核”這項原來由“應付“部門完成的業務改由驗貨員來完成，所審核的訂單來自系統，把它與所驗收的貨物核對，并將”相符”或是“不相符”的核對結果送回系統，由系統自動生成憑證并開具支票付款。整個業務流程實現了跨職能部門的業務管理。新的業務流程與ERP的管理思想及其軟件產品的運行機制一致，實施ERP就可以獲得成功。

2 結論

當前，時代的競爭不是單一企業與單一企業的競爭，而是一個企業的供應鏈與另一個企業供應鏈間的競爭。面向客戶和供應商整個企業業務流程是實施BPR的一個原則。這要求企業在實施8PR時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還要對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈業務流程進行重新設計，并盡量實現企業與外部只有一個接觸點。實施BPR的另外一個原則是利用lT手段協調分散與集中的矛盾。在設計和優化企業的業務流程時，要盡可能利用lT手段實現信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。實踐表明，應用ERP與企業的員工素質、經營機制、管理模式、管理方法、業務流程、過程控制、組織結構、規章制度和責權利等方面，有著密切的關系，如果這些問題在建立ERP系統的同時不能得以有效的改進、提高和創新，那么ERR，是不能有效地提高管理水平和整體素質的。因此，應用ERP必須實行BPR，確保企業有一個科學、規范的管理基礎。這對于我國大多數企業長期處于管理粗放，以及現階段我國ERP應用水平普遍較低的狀況而言，顯得更為必要。

參考文獻:

[1]姜宏寇紀淑等“ERP中應用事件參與模型的動態企業建模構想”[J]天津大學學報:自然科學與工程技術版2001.34(115-118.

[2]王明明，吳嬌，“化工企業實施ERP系統的探討”[J]，化工技術經濟，2003年4月，第21卷第4期，