CRO:新暴富集中營

一個投入僅10萬美元的小公司，10年后被國際巨頭以16億美元收購，公司價值竟然增長了1.6萬倍，一個神秘的行業由此被推到了聚光燈下……

2010年4月26日，國際CRO巨頭美國查爾斯河實驗室國際公司宣布，以“現金+股權”方式，斥資約16億美元，收購中國CRO龍頭企業藥明康德。

經過此次交易，藥明康德43歲的創始人李革博士，以3.79%的持股比例，正式邁入億萬富翁的行列。當初創業之時，他的投入不過10萬多美元。

藥明康德奇跡

藥明康德創建于2000年12月，但它的傳奇，卻要從1999年說起。

1999年，應母校北京大學的邀請，已經是美國知名藥物化學專家的李革回到了中國，向衛生部和國內制藥業界介紹了“組合化學技術”在藥物研發中的作用。然而，化學專家只是李革身份的一部分。除了科學家，其實，他還是一個頗為成功的商人。

1993年從美國哥倫比亞大學博士畢業后，李革就在美國與人合伙創建了一家生化公司——藥典公司。兩年后，通過與多家風險基金合作，藥典公司成功登陸納斯達克。除了作報告，他這次回國更重要的目的是考察國內市場，尋找CRO更廣闊的天地。

在歐美發達國家，CRO已經歷了數十年的發展，其商業模式已十分成熟。制藥企業將需要外包的業務部分交給CRO，雙方協商制定出項目計劃，CRO公司則根據合同完成項目。在項目實施過程中，CRO公司同樣可能將項目的不同部分交給下游的醫療、科研機構或其他公司完成。

然而，由于新藥開發需要大量熟練的技術工作者合成大量新的化合物，而美國人力成本高企，醫藥公司和CRO公司都無力大規模雇傭技術人員，而這正是中國所擁有的優勢。

2000年，李革毅然回國，著手創建藥明康德。和絕大多數創業者不同，已經有過一次成功創業經歷的李革深知資本的力量，有著更明確的商業計劃。他找到江蘇太湖水集團作為藥明康德的第一個投資者——這為藥明康德的規模化發展提供了充足的資金保證和人脈、政策支持，使藥明康德擁有了一個高起點。

李革在美國的成功經歷同樣是藥明康德初期發展的寶貴財富。公司創建之初，中國醫藥企業還不太能接受這種新鮮的業態，外資醫藥公司是當時幾乎所有CRO的命脈。而李革憑借在美國制藥領域的深厚經驗，在這方面有著得天獨厚的優勢，藥明康德的第一單訂單，就來自李革當年參與創建的藥典公司。

清晰的商業思路，規模化的發展路徑，李革無疑抓住了這個空白市場中最核心的一環。市場同樣給了他豐厚的回報，公司正式運營的第一年(2002年)，藥明康德就實現收入2500萬元人民幣。此后，藥明康德的業績連續數年翻番，并先后獲得美國富達投資集團等知名創投基金的投資。

2007年8月，已擁有近3000名研究人員的藥明康德成功登陸紐交所，當年收入高達1.35億美元，凈利潤3390萬美元，市值超過11億美元。

科學家的商業江湖

然而，在今天的中國CRO行業，藥明康德或許并不具有代表性。

“當時就是感覺打工到了天花板，想找一個單純點、自由點的事情來做，并沒有想過多大的前景。”當杭州泰格醫藥科技有限公司創始人葉小平博士談起他創業的歷程，其動機實在單純得令人意外。彼時他只是堅信，憑自己的專業知識和行業經驗，“總不至于餓死”。

葉小平的心態，也許才更貼近其他中國CRO創業者的經歷。當年，一個有經驗的研究人員只要能湊個幾十萬元，就能扯起一面旗幟，在飛速增長的市場中爭取一席之地。

然而，得益于市場空白期的高增長和高利潤率，即使初期在商業上缺乏明確的目標，中國的CRO行業還是迎來了年增長超過25%的爆發期。葉小平回憶說，創業之初，“公司就像沒有似的”，但有賴于當時寬松的市場競爭環境和認真做好每一個項目的嚴謹態度，泰格依然取得了50%~100%的年增長率。在CRO的細分市場中，藥明康德主要致力于臨床前業務，而泰格則成長為國內臨床CRO市場中的佼佼者。

2000年到2005年這6年成為了中國CRO行業的爆發期，無數的草根在野蠻生長，積蓄著實力，同時不斷修正自己的商業坐標。沒有人確切知道中國現在究竟有多少CRO公司，北京萬全藥業總裁郭夏估計，目前國內的CRO公司大概在3000家左右。然而，這些公司規模通常不到100人，其中比較成功的，年收入也不過數千萬元人民幣。

在經過了那段最混沌蒙昧的年代后，諸如藥明康德、泰格等行業先行者逐漸開始鞏固自己的陣地。他們不僅招兵買馬，擴張上市，同時也開始扎緊籬笆，抬高行業門檻。那些還沒來得及長大的后來者們，要么在日益艱苦的競爭中掙扎求存，要么已經退出了歷史舞臺。

科學家or技工

“本以為自己是一個科學家，到頭來成了做實驗的熟練工。”在藥明康德的百度貼吧，這句話引來了大量的共鳴。

在研發環節，中國的CRO很難入得了跨國制藥巨頭的法眼，然而，這或許并不僅僅是CRO的問題。

由于中國的制藥企業做的幾乎都是仿制藥的生產，中國CRO很難在國內獲得研發方面的經驗。而缺乏研發經驗，又恰好成為了那些具有強大研發實力的跨國制藥企業在研發領域拒絕中國CRO的理由。這個惡性循環已經成為了整個中國醫藥行業的悲哀，中國的CRO難以向價值鏈的上游——研發攀登，在CRO的供應鏈中，他們淪為了廉價技工的提供者。

失落的不僅是員工。從業者對未來的迷茫和失落致使收入成為了人們衡量自身價值的唯一標準，也造就了這個行業巨大的流動性。例如，泰格的員工流動性就達到了20%，而對于那些更弱小的CRO而言，公司的人員流動性達到40%~50%也毫不稀奇。

巨大的流動性導致中國的CRO公司不愿意去培養員工，反而傾向于趁員工尚未離職，盡量發揮其價值。在這樣的行業風氣下，“廉價技工提供商”的產業鏈分層被進一步固化。

那些抱負更為遠大的CRO公司則不得不為留住人才而付出更多的努力。例如，管理層持股、加薪、定向培養……為了降低員工流動性，泰格可謂是費盡了心思。他們甚至決定把招聘重點放到北京、上海以外——這兩地CRO公司集中，跳槽太容易……

其實，正如某CRO公司高管所言，CRO行業目前最大的挑戰在于“人才的培養和留用”。而要留住人才，就必須要給他們提供足夠的發展空間，而不是把他們變成流水線上的產品。

最后的高地

當眾多中小CRO們還在為生存拼搏之時，誰也沒有想到，在中國市場一枝獨秀的藥明康德竟突然變成了外資的美餐。

這或許是追求規模化帶來的負擔。為了打造規模效應，2008年1月，剛上市不久的藥明康德斥資1.6億美元收購了美國CRO公司AppTec。這次收購沒能給藥明康德帶來更廣闊的海外市場，卻耗費了大量寶貴的現金。并購消化不良，被視為藥明康德最終被出售的重要原因。

全球金融危機的爆發也讓藥明康德深受其累，制藥企業緊縮預算，藥明康德的“財源”受到了嚴重影響。2009年，藥明康德營業收入增長7%，而此前，每年都在50%以上。

最終，李革選擇了被查爾斯河收購。查爾斯河在動物毒理實驗方面有著巨大的優勢，可以和藥明康德形成優勢互補——李革用這種方式延續著他規模化的腳步。

而那些規模遠不如藥明康德的中小型CRO所面臨的問題更為現實:外資大舉入侵，行業面臨洗牌。

在經歷了2000年至2005年的井噴后，中國CRO行業競爭激烈程度已和過去有了天壤之別。眾多CRO公司同質化嚴重，價格戰不斷升級。在藥明康德所統治的早期藥物發現領域，平均利潤率已從十年前的30%下降到如今的10%以下。

“很多臨床前CRO都意識到行業洗牌正在加速，外資的CRO聯合并購都很多。但畢竟國內大多是小公司，沒有那個實力。”瀛科隆醫藥成都負責人高健道出了行業中一個普遍的無奈。

唯有在臨床領域，中國的CRO們還能堅守住最后一塊高地。由于涉及到人體實驗的特殊風險，這一領域面臨著更嚴格的政府審批，也需要與醫院等醫療機構、患者有更為密切的合作關系，這都為臨床CRO的并購設置了障礙。同時，這也是目前CRO領域中市場潛力最大、利潤率最高的一環，其投入通常占到整個醫藥研發成本的50%左右，相關CRO的利潤率最高甚至能達到50%以上。

但臨床CRO同樣無法高枕無憂，為了追逐CRO行業中利潤最高的部分，資本顯得無所畏懼。諸如泰格醫藥之類的專業臨床CRO，已經接到過不少收購要約。如何在資本閘門放開前迅速壯大自己，成為“收購別人的那一個”，是所有懷揣野心的臨床CRO面臨的共同挑戰。

編 輯 藍唐兆

E-mail:ltz@caistv.com

鏈接:CRO(Contract Research Organization):合同研發組織，即藥品研發服務外包機構，是一種通過合同形式向制藥企業提供藥品研發外包服務的兼具學術性和商業性的機構。其業務包括臨床前的早期藥物發現、動物毒理實驗、臨床實驗以及藥物上市審批等。由于CRO能大幅降低制藥企業的研發周期和制藥成本，已逐漸成為制藥行業中不可或缺的一環。