熱產品

在不斷變化的市場趨勢和消費心理面前，所有的企業都被包圍在一個連一個的埋伏圈中，這些埋伏圈彼此交錯，你無法看清到底是誰包圍了誰，誰伏擊了誰。這就是企業的生存現狀。因此企業如人，總是為生存懷著隱隱的焦慮。

那么，怎樣才能呢個突出包圍圈，拜托慘烈的市場競爭?

如果你有足夠強的實力，就請去創造，或僅僅追隨——

在不斷變化的市場趨勢和消費心理面前，所有的企業都被包圍在一個連一個的埋伏圈中，這些埋伏圈彼此交錯，你無法看清到底是誰包圍了誰，誰伏擊了誰。這就是企業的生存現狀。因此企業如人，總是為生存懷著隱隱的焦慮。

那么，怎樣才能呢個突出包圍圈，拜托慘烈的市場競爭?

如果你有足夠強的實力，就請去創造，或僅僅追隨——

誰是市場真正的主角

世界上沒有永遠的勝利者，也沒有永遠的失敗者。

經年拼殺之后，總有一些企業茍延殘喘，也總有一些企業風光無限。于是每隔一兩年，總會有某些產品突然間在市場上呼風喚雨，火爆異常，經銷商、媒體、廣告商、消費者持續追捧，人們總是爭相購買，羊群效應總是被商家利用，總是有馬太效應錦上添花，熱產品本身成了廣告，眾多的跟風者一擁而入，雪球越滾越大，最后形成一個新的行業。

熱產品能量如此巨大，那么究竟什么是熱產品?

我們認為，“熱產品”是指在市場上曾經十分暢銷或正在暢銷形成巨大市場影響力的產品，這樣的產品往往因暢銷而細分、形成新的行業。比如曾經火遍全國的俞兆林保暖內衣，比如正當紅的王老吉、iPhone，異常火熱的喜羊羊，一夜間掀起了上網本熱潮的華碩EeePC……

這樣的產品，無不飽受市場追捧，無不成為企業夢寐之所求。

這樣的產品，大多能引導某種社會文明的發展方向，比如iPhone，它顛覆了全世界對手機的既有概念，重建了一個全新的空白市場，這樣的熱產品引領時尚，引導市場，挑動著消費者最敏感的神經。

但多數熱產品只能各領風騷三五年，比如當年俞兆林。但是企業不會輕易善罷甘休，總要想方設法讓產品持續熱下去，然而普及、使用之后市場飽和，新奇性降低，邊際效用的遞減任何人都無法阻攔。

因此產品最熱的時候，也是走向衰落的時候，更是需要創新升級，再戰江湖的時候。

大賣的熱產品只需要一個，就可以創造出無數普通產品加在一起才能創造的利潤，所以無論長尾理論如何備受關注，真正最激動人心，最立竿見影，最為企業殫精竭慮、夢寐以求的，仍是熱產品。

熱產品才是市場真正的主角。

中國人從上世紀八十年達初的溫飽階段，30年后發展到對時尚熱產品的狂熱追求，經歷了一個千萬人前仆后繼的史詩性市場經濟革命，我們當因生逢其時而感到驕傲。

三十年熱產品盤點

熱產品是盛極一時的市場盟主，各領風騷的三五年里，它們是人們消費心理的顯影劑，是人們生活喜樂最重要的源頭和載體，人們最敏感的消費神經總是而且只是被最熱賣的產品所挑動。因此研究過去的熱產品，你就能發現消費潮流的變化軌跡，看清未來熱產品的走向。

我們來看看過去30年熱產品的變化過程。

一，二十世紀八十年代:基本生活物資最暢銷

那是一個商業意識和商品經濟剛開始啟蒙的時代，這個時代有兩個特征，一是物資匱乏，二是賣方市場。基本生活資料的欠缺，使什么樣的產品都有可能成為熱產品。

那個時代初期，剛解決了溫飽的人們開始將收錄機作為第一款熱產品來追捧，人們最大的娛樂，是在家里聽聽鄧麗君的“靡靡之音”，記得那時能稱得上熱產品的，是日本進口的三洋牌收錄機，李東生領導的成立不久的TCL公司，當時因模仿日本TDK磁帶生產TTK卡式錄音磁帶而賺到了第一桶金。

吉他是與收錄機同時熱銷的另一種產品。

當音樂這種最原始的娛樂需求被滿足之后，1986~1987年期間，家家戶戶開始對彩色電視機夢寐以求。在這之前，有一種堪稱今古奇觀的現象——全中國城鎮和單位居民最大規模的、固定的娛樂方式，是舉家外出，數十上百人聚集在單位或街道的彩色電視機前，圍觀節目。每年春節晚會，必然舉國圍觀，除此之外最是舉國空巷的一次，是1984年美國洛杉磯奧運會，以郎平為首的中國女排直落三局，3∶0力克美國隊奪得冠軍的那場決賽。

巨大的市場需求，使長虹電視機成為獨霸天下的熱產品，但國產彩電和日本進口的日立、松下等彩電的圖像清晰度差距，是人們必須天天面對的最糾結的問題。然后洗衣機出現了，人們對威力洗衣機的廣告耳熟能詳。社會生活水平開始一步步上升。

八十年代中期，安徽蕪湖人年廣久的傻子瓜子暢銷華東，以此為標志，快銷品領域開始出現熱產品。后來因打假而早夭的西安太陽牌鍋巴，在當時被視為新奇特產品而大受年輕人歡迎。“媽媽我要喝……娃哈哈果奶”，那句可愛得讓人陶醉的童音，讓天下媽媽心甘情愿地為孩子掏錢。

這個時代有一個共性:供不應求的賣方市場特性，決定了消費者并不在乎產品是不是品牌或名牌，只要具備需要的功能就行，因此企業少有重視品牌形象。當然隨著擴大銷售的需要，必要的廣告也讓各個行業產品的知名度也有了大小之分。

所以八十年代末流行的呼拉圈、女士們喜愛的踩踩褲，都沒有品牌，但它們是當時的流行時尚，實用、娛樂和心理滿足一樣都不少。而且市場杠桿“無形的手”也在施展它神奇的魔力——賺女人、小孩的錢，賺好賺的錢，漸漸成為生意人的共識。也有少部分權勢家庭追求高端生活，進口錄像機成了那個時代中后期的奢侈品。

我們可以看出，八十年代的熱產品有一個清晰的軌跡——從滿足家庭生活基本物質需求，開始向提升生活品質和娛樂時尚的方向轉變。

二，二十世紀九十年代:追求品質生活的十年

整個九十年代是中國市場經濟從迷茫走向清晰，從摸索走向確定的十年。

這個十年的開局以保健品為絕對主角，經濟稍顯寬裕又缺醫少藥的國人太容易相信“神秘配方”的吹噓，太陽神口服液、飛龍延生護寶液、三株口服液等保健品在九十年代上半期相繼粉墨登場，名噪一時，成為當時市場最活躍的代表性產品，飽和競爭的保健品行業培育并形成了中國最早、最成體系的市場營銷理念。

不過，消費者是沖著這些產品的藥用價值而去的，而生產廠商更看重它們的快銷品屬性。兩者理念相悖，兩者的結合成就了行業的輝煌，也成就了行業的衰落。

直至九十年代末二十一世紀初，史玉柱的腦白金制造了保健品行業最后的瘋狂。

這一階段，中國人開始重視生活品質的進一步提高。社會經濟的發展，催生了傳呼機市場，人人腰間一個傳呼機也催生了街頭電話亭林立，成了那個時代的標志。

隨后到來的1997~1998年間，中國經濟出現了一個非常有意思的分水嶺，之前是供不應求的賣方市場，這之后轉變為供大于求的買方市場。這直接源于1992年之后經濟的高速發展，1994年前后的通貨膨脹，并與1997年東南亞金融危機有直接的因果關系。

市場上的熱產品，也在這里出現了一個巨大的分水嶺。

九十年代的前半段，海爾、海信、長虹、創維、TCL、格力、美菱、榮事達、萬家樂等實力雄厚、占盡先機的企業大賣彩電、空調、冰箱、洗衣機、熱水器等大家電，成了整個市場的統治者，家家戶戶洶涌而來的需求讓這些熱產品盛極一時，企業甘之如飴，也順理成章地成為各大媒體關注的焦點。

但是，以1996年長虹彩電率先掀起瘋狂價格戰為標志事件，中國家電行業整體進入市場飽和階段，隨著1997年東南亞金融危機爆發，中國經濟全面進入買方市場。

——商品滯銷，生意難做了，這標志著游戲規則發生了改變。此時，一個符合定位理論，依靠產品差異化創新才能成為熱產品的戰略競爭時代到來了。此時，我們才能看到真正的熱產品。

為了滿足新的細分市場——全國人民新的“家庭影院”的需求，1996年下半年，新產品VCD出現了，一夜風起的上百家VCD企業持續數年的競爭中，萬利達、新科、愛多三家縱橫市場，其中愛多又以價格戰橫掃千軍。

幾乎也在1997~1998年間，做雞毛撣子起家的格蘭仕免費引進了全球微波爐生產線，為全球品牌代工后的剩余產能，生產屬于自己的格蘭仕微波爐，這樣的路徑，必然以大規模、低價格為核心競爭力，與VCD的降價競爭一樣，二者價格都從3000多元降到了數百元，企業血腥殘殺，消費者漁翁得利，過去的奢侈品如“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”。

這時，中國人的生活品質已全面提升，家電市場基本飽和之后，飲料行業開始風起云涌，可口可樂、百事可樂、娃哈哈、樂百氏、統一、康師傅、農夫山泉，在中國所有大中小城市都能看到它們的產品擠滿了每一個零售終端。

1997年前后，用于糾正青少年姿勢的背背佳，在這一細分人群中小小地火了一把之后，真正意義上的熱產品誕生了——

1998年前后，一個叫俞兆林的上海人突發奇想，把塑料薄膜扎出極為細密的針孔，加在內衣夾層里，做成保暖內衣。其保暖效果達到了只需穿一件這樣的內衣，外加襯衣西裝就可過冬的程度!這就是差異化，區隔出了一個火爆異常的細分市場。

這一產品令全國市場瘋狂追捧，收入稍顯寬裕的家庭幾乎是全家男女老幼一人兩套，市場供不應求。記者曾親眼看到數十位經銷直接守在浙江嘉善的工廠里，等著從生產線上搶貨，甚至有經銷商雙手死死吊在已經開動的俞兆林的小車上，不拿到批貨的條子絕不松手!

一個全新的保暖內衣市場由此瘋狂形成，眾多跟風者層出不窮，其中最著名的南極人、北極絨等數十家保暖內衣企業也喧囂一時……

產品最熱的時候，也是走向衰落的時候。該產品因其塑料材質的嚴重不環保，很快就被市場淘汰，但是內衣作為一個完整的行業，從此確立了下來。

以俞兆林保暖內衣的市場狂熱為標志，在中國這個競爭飽和的買方市場里，里斯和特勞特這兩位“大師中的大師”的定位理論，從此開始統治新產品的命運。

三，二十一世紀第一個十年:不時尚，毋寧死

“一杯牛奶強壯一個民族”，第一個十年初期，伊利、蒙牛、光明等乳業產品開始進入千家萬戶;一舉淘汰了傳呼機行業的手機開始普及，諾基亞、摩托羅拉、愛立信三大巨頭幾乎長期霸占著中國市場;與此同時，一種新型的掌上電子記事本商務通和名人，各自搶得第一桶金之后，陷入激烈的同質化競爭。

市場競爭日益激烈，所有企業既是競爭的主動者也是競爭的被動者，周圍始終有許多虎視眈眈的眼睛。商業競爭的實質，無不是踩過敗亡者的軀體，去收獲消費者。

這時《定位》一書傳入中國，人們開始理性地認識到，如果企業開辟一個前所未有的市場，實現差異化的區隔，你才能勝券在握，進入藍海。

企業開始力求差異化創新。一個典型的成功案例，是朵彩彩棉內衣從2003~2006年為全國市場所追捧。其創新訴求是，采用新疆生產的天然彩色棉花，做成不需染色的內衣，“非化學，無污染”的親膚環保訴求，一下把過去僅有染色內衣的市場蛋糕一分為二!

一個全新的非染色內衣品類誕生了，人們買內衣的時候在染色和不染色兩種中便各有了50%的選擇幾率，何況貼身的環保健康概念更是前所未有，這個市場不可謂不大!火爆全國順理成章，跟風者群起而上，彩棉內衣行業應運而生。

熱產品和新行業是如何誕生的?就是這樣誕生的。每一次新品類的誕生，都將催生一個異常火爆的熱產品——

有沒有柔軟、透氣又排水排沙，讓腳真正舒服的休閑鞋品類?沒有。于是國外Crocs丑鞋進入了中國;有沒有酸酸甜甜又不損害牙齒的口香糖品類，替代過去只有甜味又傷牙的口香糖?沒有。于是木糖醇口香糖成了女士提包里和白領日常的必備品;

太多的運動項目顯得枯燥而且大受場地限制，那么有沒有不限場地，又將娛樂休閑和鍛煉身體集于一體的少年兒童體育新品類?沒有。于是滑板和輪滑產品風靡全國;過去檸檬酸只是一種飲料添加劑，那么有沒有一種酸甜可口的檸檬汁功能飲料?沒有。于是檸檬C100又細分出了一種新的飲料品類……

這些熱產品，它們各有自己的品類個性，和不同的細分消費人群，但它們的共性也非常明顯——時尚!因此我們可以這樣認為，在商品極大豐富、飽和競爭的市場里，具有時尚元素的產品，更能成為大賣特賣的熱產品。

2008年5#8226;12地震之后捐款一億元的壯舉，讓王老吉紅得發紫;2008年底全國人民對毒奶粉的義憤填膺讓九陽豆漿機獨成氣候。它們的共性是，只要填補了全國人民的情感落差，即使是古已有之、司空見慣的涼茶、豆漿，市場一樣熱捧。

幾乎與此同時，漢王電紙書來了，一本書等于上萬本書;華碩的EeePC來了，這款迷你的“夠用就好”的筆記本電腦，一針見血地顛覆了IT產品功能繁復的傾向;而同樣在這時火爆全球的iPhone卻將手機功能做得繁復萬千。為何兩者方向迥異卻都熱了起來?因為不管如何，在各種產品使用功能日益完善和強大的今天，以上三種產品因為有了另一種屬于體驗和審美的共性，才使它們熱賣當下——

簡單的操作方法+時尚精美的外觀，就是熱產品。

未來的主流熱產品，將繼續在這一方向產生。

定位理論其實是一種營銷理論，它適用于任何行業和任何門類的產品，也是所有熱產品最重要的基因。

王老吉為什么這樣紅

研究熱產品，怎么也繞不過王老吉。王老吉的成功堪稱營銷經典。

王老吉是一種涼茶，涼茶古已有之，是一種由中草藥熬制，具有清熱去火等功效的“藥茶”，一直以來僅在炎熱的廣東廣西流行，其中王老吉在眾多老字號涼茶中最為著名。

就是這樣一個流行于南方民間的普通中藥飲料，為什么最近幾年會紅遍全國?具體來說，為什么加多寶集團的王老吉能成為熱產品?

王老吉的成功，主要是得益于特勞特(中國)戰略定位咨詢公司的營銷管理咨詢，該公司創始人杰克#8226;特勞特，是“定位理論”的鼻祖，被譽為“大師中的大師”。毫無疑問，“占領消費者的大腦，成為消費者印象中的行業第一品牌;如果不是行業第一，就去創造一個新的行業，成為第一”，這樣的定位理論貫穿了王老吉的整個品牌戰略歷程。

2002年，加多寶集團的王老吉尚偏居廣東一隅，只有1.8億元的銷售規模，這時特勞特公司介入王老吉的管理與營銷，采取了一系列措施。

一，創立清熱飲料新品類，細分市場。按特勞特公司的規劃，要選擇一個有前景的品類，并確認要創建的品牌有機會成為此品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店。特勞特認為王老吉有一個很好的基礎——100多年來它至少在廣東一帶已成為涼茶的代表。

在王老吉之前，市場上的主流飲料是汽水(碳酸飲料)，各種汽水都以清涼止渴來標榜自己，然而，汽水只能帶來暫時性的口感清涼。相反，涼茶可以預防體內上火，因此形成了與汽水對立的品類——“預防上火的飲料”。人人都有上火的時候，于是王老吉就從原有的飲料行業中成功切分出一個新的細分市場(細分行業)——清熱飲料。

只要王老吉率先大規模切入，就有機會占領消費者的心智，成為該品類的第一。

二，規避“涼茶”的地方缺陷，聚焦人人“怕上火”的共性。王老吉在宣傳上采取了一個技巧，即突出“預防上火”這個人人都需要的中醫概念，避開了北方人并不認同的“涼茶”概念。于是中央電視臺的廣告上，大家看到的是鋪天蓋地的“怕上火喝王老吉”，壓根兒就沒有出現“涼茶”二字。

前所未有的飲料功效充分激發出了全國各地餐飲消費者的欲望。先入為主和強化宣傳，讓王老吉成了這個細分市場的第一品牌，從南方的濕熱，到西南的火鍋、中部地區的熱辣、北方的干燥、夏天的祛暑、冬季的虛火……2004年、2005年開始，任何時候只要人們擔心“上火”，這個細分市場就會產生，人們第一反應就是想到王老吉。

三，申遺奠定文化基礎，做大行業避免“呼啦圈效應”。這時，王老吉作為一種特征明顯、局限性也很明顯的產品，需要消費者更為廣泛持續的認同，才能避免大起大落的“呼啦圈效應”。于是，王老吉聯合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經由三地文化部門的聯合申報，涼茶被認定為首批“國家級非物質文化遺產”。在做強了王老吉這個品牌之后，加多寶集團開始做大“涼茶”這個品類。

原因就在于，加多寶集團王老吉作為第一品牌，人們在選擇涼茶時，首先想到的肯定是它。此時，王老吉“把行業蛋糕做大”無疑是對自己最有利的，比如涼茶市場每擴大10瓶，很有可能其中7瓶來自王老吉。

四，從狹窄市場轉向廣普市場。在這個階段，王老吉的定位從最初的餐館顧客，開始轉向家庭、戶外、辦公室、網吧、酒吧，力圖告訴顧客，它是一種廣普飲料;再者，其適宜的范圍，也從最先的“飲食上火”轉向了熬夜上火、季節變化、區域氣候導致上火等方面。大量的針對性廣告在央視出現，啟動了巨大的涼茶市場，同時也支持了王老吉高速增長的勢頭。

而在牢牢占據住涼茶品類第一的位置之后，王老吉以紅色的瓶身、傳統中醫概念，和巨大的銷量，又占據了中國飲料第一品牌的地位。

五，渠道“殺手锏”和終端精耕細作。在銷售模式上，王老吉采取總經銷制，一個總經銷商負責一個區域，經銷商下面可發展多家分銷商，如批發分銷商、餐飲分銷商、便利店分銷商、夜場分銷商、特殊渠道分銷商、商超分銷商、綜合分銷商等，各種分銷商渠道互不沖突。

王老吉在終端精耕細作，體現了“終端為王”的道理。幾乎每個一、二線城市的商場、超市、便利店都可以看到王老吉，幾乎在所有大中型賣場都配有冰柜實物陳列、旺點空罐陳列、掛式小貨架陳列、POP張貼等，終端陳列和宣傳無孔不入。

六，公關比廣告更重要，事件營銷應勢而動。我們看到，2003年“非典”之后，鐘南山在接受電視采訪時的一句話為涼茶做了一次價值不可估量的廣告——“廣東人自古以來就有喝涼茶的習慣，喝涼茶對抵抗SARS病毒有良好效果……”王老吉借勢大力推廣，迅速鋪向大江南北，銷售額當年6億元，2004年10億元，2005年一舉躍升到30億元，2006年上半年達到18億元。

2006年足球世界杯無疑是一場啤酒盛宴，因為啤酒是球迷看球的“必備”飲品。非酒精飲料王老吉借此機會再一次搶盡了風頭。從世界杯飲料大戰中脫穎而出，僅僅用了一句話:“熬夜看球，喝王老吉!”眾所周知世界杯是那么的火，恨不得燃燒每一個球迷的所有熱情，飛奔、沖撞、爭執、紅黃牌……世界杯，人人都上火，而王老吉賣的就是“不怕上火”。

七，“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”。2008年5#8226;12地震后央視舉辦的募捐晚會上，王老吉捐款1億元的義舉，與當時某些著名企業的吝嗇舉動形成強烈反差，激起了全國人民情緒性地擁戴，“要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉”，“今夏喝飲料，就喝王老吉”等煽動性語言在網上廣為傳播，社會美譽度達到了巔峰的同時，人們也開始狂喝王老吉。這一年，王老吉的銷售額達到了108億元。王老吉終于一夜登頂，成為了最具知名度的熱產品。

王老吉的“地震營銷”，已成為經典的事件營銷案例。

這一切，都源自于特勞特的另一個理念——50%的廣告費都被浪費了，而公共關系比廣告本身更有效。所以，每一次王老吉出招，都帶著對公眾的身體或者心靈深深的關懷，由此而獲得的美譽度，又豈是一個簡單的廣告所能比擬的?

本案例觀點總結:

一，里斯和特勞特的定位理論，適用于任何行業和任何門類的產品。所有熱產品都是新產品，或是被賦予了新內涵、新功能、新價值的傳統潛力產品，都不同程度地符合定位理論，這是熱產品最根本的基因;

二，如果是大眾快消品，僅僅依靠定位理論成為熱產品并非易事，必須同時采取多種營銷手段，特別要利用全國性突發事件大做事件營銷，關鍵時刻引爆市場，一蹴而就;

三，“眾人拾柴火焰高”，同時“不要在玻璃房子里扔石頭”，包容跟風者，將細分市場呵護成一個內部良性競爭的大行業，自己的熱產品才能經久不哀。

許多人都認為，九陽豆漿機的熱賣全賴于“三聚氰胺”時間。而事實上，九陽為這一刻已經準備了十幾年。

九陽的偶然與必然

九陽豆漿機的火爆，是對古已有之而現在又處于隱性狀態的豆漿市場需求，進行激活，從而形成了一個新的市場。九陽產品不新，營銷策略不新，但機會全新，只要抓住一次來自外部的營銷機會，也能成為熱產品。

一，在一個普通而潛在的行業中堅持。一是豆漿與涼茶一樣是古已有之的大眾產品，二是九陽與王老吉一樣專注，都在各自的行業堅持了十多年。這是王老吉與九陽成功的必然原因。

二，構建專利壁壘。這與王老吉的地方獨特性類似。一個小小豆漿機，大大小小連螺絲等算起來總共也不過一百多個部件，九陽從技術到外觀竟然申請了上百項專利，給后來者樹立了一道很高的門檻。這樣，九陽把一個原本完全競爭的市場，做成了一個相對封閉的壟斷市場。

三，賣的是一種傳統文化和生活方式。“文化引導消費”，九陽大力推廣喝豆漿的生活方式，把一個產品做成了一個行業。九陽大搞尋找“豆漿老人”、“大豆飲食與健康”有獎征文、開展“豆漿飲食文化周”、編輯出版《鮮豆漿營養食譜》和《中國學生營養飲食指南》。

由此，九陽在2008年以前已經占據了全國市場大量的份額，這時候，它還是潛在水面之下的“隱形冠軍”，它欠缺的只是一把火。

四，突發事件，借勢引爆。“乳業地震”之后，消費者必然暫時恐慌性拋棄奶制品，中國各大牛奶廠商必然陷入空前的信任危機。危機帶來市場真空，豆漿機銷量劇增。事發一周內，蘇寧電器全國600多家門店的豆漿機每天銷量都在3000~5000臺左右，以往只有2000臺左右。

料想王旭寧在這之前，絕不會想到有如此偶然的機會。但是一旦機會來臨，這個行業冠軍必然當仁不讓，之后便如日中天，連年占據豆漿機市場80%以上的份額。

本案例觀點總結:

一，事件營銷可以引爆一個需求廣泛的潛在市場，但必須符合兩個前提，一是突發事件必須攸關全體國民的日常生活;二是借此上位的產品也必須與全體國民日常生活相關;

二，突發事件具有極強的偶然性，但要有必然性，才能出現熱產品。必然性即借此上位的產品本身必須已經相當成熟，且公司實力不俗，否則不能抓住稍縱即逝的機會;

三，定位理論即“新產品邊際效應最大化”理論，不管某個產品過去是否存在，只要有企業率先將其激活，產生最大的邊際效應，就能出現熱產品。

最有實力不斷推出熱產品的企業，必是將市場、技術、美學、人性等多個方面進行深度綜合研發的企業。

EeePC:最適合的才是最好的

王老吉和九陽屬于“營銷類”熱產品，它們的產品就那樣兒，火爆全靠營銷;而華碩電腦的EeePC則屬于“技術類”熱產品，與iPhone一樣，只要產品本身的定位和技術研發成功，市場就成功了八九分。

一，品類定位:在象限圖中發現的新產品。

2005年以來，華碩全球CEO沈振來越來越發現，電腦廠商總是在筆記本電腦里裝更快的CPU，更大的硬盤，更大的內存，然后給你非常豐富的各種各樣的功能，很多附加軟件等。但事實上，大多數人僅僅只進行辦公處理、上網，只需要使用其中20%的功能……

五六千元一臺的筆記本電腦，幾乎每一個消費者都必須多支付一大筆錢，買下這個大大的、重重的電腦，買下他完全不用的大多數功能!這是個大問題。

那么，該怎樣去解決問題?

華碩給記者提供了這樣一個“電腦產品需求象限圖”(見上圖):

顯然，電腦的需求都分為固定和移動兩種。如圖所示，在“固定”和“復雜”這個象限里已經有了產品，如設計用臺式電腦、大型計算機;在“固定”和“簡單”這個象限里也已經有了成熟產品，如臺式、液顯辦公電腦等;在“復雜”和“移動”這個象限里，更是有了成熟的產品，那就是筆記本電腦。

那么，在“簡單”和“移動”這個象限里，有沒有產品呢?

結果我們發現，沒有產品!

顯然，有一大塊細分市場仍是空白，而這部分需求是實實在在的，很明顯，市場需要一款簡約的、輕便的，功能夠用就行的新型筆記本電腦，它一定要輕、薄、小，便攜，能上網。華碩只需要率先攻占這塊市場，就是市場第一。

——正如彼德#8226;德魯克的觀點:“企業存在的唯一目的是創造顧客。”在定位理論指導下，華碩將開辟一個全新的細分市場，創造新的顧客群，甚至由此創造出一個新的行業。

二，簡約便攜、精彩、恰到好處。

2006年5月，華碩照此方向開始研發，18個月后，新產品出來了。華碩將這款小巧輕便，功能簡單，主要用于上網的電腦命名為EeePC，俗稱“易PC”。

華碩人認為，EeePC前面3個e代表產品的三大特征，第一個是Easy，簡單，好用，易學，易玩，易攜帶;第二個是Exciting，精彩的，讓人眼前一亮，為之心動的;第三個是Enough，夠用就好，恰到好處。

成天提著沉重的電腦包東奔西走的消費者，渴望的是什么?就是這3個e!

2007年10月，全球首款EeePC閃亮上市，僅七寸大小、重量僅一斤多，價格2999元，市場頓時一陣驚呼，人們口碑相傳，迅速啟動了市場需求。第一款跟風產品由聯想推出，然后Acer、三星、神州電腦迅速跟進……

一夜之間，這款產品引發了市場狂潮，紅遍全國!沿海地區大量企業不顧一切一擁而上，模仿生產此類山寨產品，這時這類產品已被市場統稱為上網本。

三，延伸定位:研發、生產和銷售用戶體驗。

(一)超強便攜。隨著市場熱銷，華碩第二代，第三代，第四代EeePC相繼推出，特別是第四代產品，尺寸稍大更實用，實現了10個小時超長待機，硬盤的存儲容量280G、320G，配備500G的網絡硬盤，保證了存儲的內容足夠豐富。還采用了藍牙3.0、USB3.0、1GB的以太網傳輸速度，保證EeePC更快速、更便捷、更長效的使用。

這些功能，使EeePC比傳統的筆記本電腦更強大，使便攜更具意義。

舉一個例子。某次某人出差遇到泥石流，其他人都極為焦躁不安，無聊地熬過了一夜，只有此人在車上用華碩的第四代EeePC，氣定神閑地看完了里面儲存的十幾集《越獄》!

這個小故事，充分體現了EeePC便攜又超強的功能，它還可以輕松放進女士們的手提包，甚至可以帶著它長途旅游!

(二)延伸定位。這里，有一個新的“延伸定位”的問題，它至為關鍵:

普通PC如臺式電腦、傳統筆記本電腦主要是作為一種工具，所以其外觀和重量都不講究，功能是越多越好;而華碩EeePC則完全不同，它的定位從最初的簡便辦公處理和上網工具，越來越延伸、轉移成為一款又炫又酷的消費產品。它更注重的已不是工具性，而是精美、簡約而時尚的外觀，和給使用者帶來的輕便、人機舒適體驗，以及因炫耀而產生的身份感和心理滿足。

顯然，這款產品已不是一款電腦，雖然它仍然具備電腦的功能，但它最主要的屬性，已經是一款消費電子產品!電腦行業里的一個新的門類，就這樣產生了。

(三)“軟”公司。一旦成為消費產品，人性化的設計就變得至關重要。事實上整個華碩公司的理念、新產品的研發設計、品牌推廣，都在轉向以消費者的使用體驗為基本出發點。在華碩看來，每一種不同使用體驗和美學感受，都可能設計出新的產品。

這時，與技術賣點相對應的，是華碩的外觀賣點，此時華碩已經成為一個研發、設計、銷售產品美學和使用體驗的公司。而其他絕大多數IT企業，主要是作為一個制造企業而存在，新產品的推出只能跟風，包括國內某些著名IT企業。

同是IT企業，一軟一硬，有本質的不同。

四，市場推廣:IT產品的IT營銷。

EeePC這樣的新產品在營銷上，與王老吉有極大的不同。王老吉產品傳統老舊，制勝之道只能是大力營銷;而EeePC產品人見人愛，一上市肯定暢銷，市場推廣反而顯得輕松了。“關鍵是產品力，EeePC的成功，產品力占到了八九分。”

EeePC的消費人群必然酷愛上網，華碩把推廣的重心放在了全方位的互聯網整合營銷上，他們在各大網站的電腦專區開設上網本品類頻道，加上口碑傳播，同行追捧，產品立即熱銷。這就是最有效的精準傳播。

從2007年底推出產品到2009年底，EeePC全球熱賣近1200萬臺。

本案例觀點總結:

一，“最合適的才是最好的”，恰到好處的產品才會受到最廣泛的市場歡迎;

二，在市場與技術、人性與美學兩方面都有極強的研究、研發能力，并以此推出新產品的“軟”企業，遠比以制造業為核心能力的“硬”企業，更有可能推出熱產品;

三，不斷地修改、升級，進而延伸定位，熱產品就能最持久、最大限度地熱銷。

用戶體驗消除了“用戶覺得自己很笨”的障礙，軟件應用把手機從“由單調的硬件主導”變成了“由豐富的軟件主導”。

兩次飛躍成就iPhone神話

2004年，從未接觸過手機的蘋果，開始瘋狂地開發iPhone。

喬布斯發現手機在上網、照片、音樂和視頻等多媒體功能等方面，存在明顯缺陷，一是用戶必須經過反復按鍵等復雜操作，才能實現這些多媒體功能;二是最終的效果，與電腦真實效果相去甚遠。

——這就是iPhone的突破口。

iPhone將把手機競爭核心提高到兩個全新的高度:一是用戶體驗——盡可能消除手機操作中許多“讓用戶覺得自己很笨”的障礙;二是軟件應用——把手機從“由單調的硬件主導”變成了“由豐富的軟件主導”，由“硬”變“軟”。

第一步飛躍:設計用戶體驗。喬布斯開車到鄉村，看到金黃無邊的麥田，除了大聲感嘆，腦子里想的是，“怎樣把這種極致的美感設計到自己的產品中去?”這個幾近瘋狂的完美主義者，采用了流線型無縫設計，使iPhone外觀簡潔、雅致，異常時尚，遠比普通手機的硬朗外觀更賞心悅目。

它大膽去掉了鍵盤，由此釋放出空間留給具有多點觸摸功能的大屏幕。

切換顯示頁面時，用戶不需要笨拙地反復按鍵，只需用手指在屏幕上輕輕滑過，即可完成操作。這種操作方式直接打擊用戶的內心，使手機的一切操作都如變魔術一般。這種“讓用戶覺得自己很聰明”的用戶體驗，讓外觀出眾的iPhone更加令人愛不釋手。

2007年1月9日，喬布斯展示了即將推出的iPhone智能手機，震驚了世界。蘋果從此由一家計算機制造商，轉變成了消費電子產品供應商。此后，銷量突破100萬部用了74天，而2008年6月推出的升級版iPhone 3G，售出100萬部只用了3天!

一時間，造型簡約前衛的iPhone已然成了時尚潮流的圖騰。

第二步飛躍:超便捷軟件應用。2008年，蘋果推出iPhone 3G時，也推出了蘋果軟件網上商城，提供取之不竭的應用軟件，包括了游戲、地圖、導航、搜索、辦公等成千上萬種實用軟件。

無可比擬的強大軟件資源，成為消費者最終選擇iPhone的重要原因之一。

App Store(蘋果網上軟件商城)把手機的多媒體功能推到了一個前所未有的高度，也使得iPhone成了一臺近乎于具有通訊功能的電腦。至此，iPhone不僅以極具科技美學的造型和魔術般的用戶體驗，成為時尚人群的寵兒，還以幾乎無所不能的軟件功能，成為用戶們日常生活的伙伴。

2010年4月，iPhone已經賣出了5000萬部，App Store的應用程序下載次數超過40億。6月，蘋果發布了升級版的新款iPhone 4，熱賣更加可期。

本案例觀點總結:

一，與華碩EeePC將產品多余的功能盡數取消截然相反，iPhone卻裝入了無數功能。為什么都熱銷?因為不管內容是簡單還是復雜，二者都操作簡便，外觀精美;

二，任何一個市場都有可能因某個產品的升級，而被完全顛覆。這樣的顛覆，不在這個行業就會在那個行業，不在此時就一定會在未來某個時刻，一定會發生;

三，移動通信、互聯網、辦公處理、視頻播放，四者相結合，必是暢銷產品，但仍只是工具;如果再加上美學、人性化，必將成為火爆的時尚IT消費品。

熱產品總是在一個前所未有的新世界里呼風喚雨。

熱產品的關鍵分類

所有企業既是競爭的主動者也是競爭的被動者，所有的企業都被包圍在一個連一個的埋伏圈中，這些埋伏圈彼此交錯，你無法看清到底是誰包圍了誰，誰伏擊了誰。這就是企業的生存現狀。因此面對未來，企業如人，總是為生存懷著隱隱的焦慮。

那么，怎樣才能突出包圍圈，擺脫慘烈的市場競爭?

我們換個角度來回答。從多個案例可以看出，最火爆的熱產品一定是一種新產品，對原有的產品和市場進行顛覆、重構，進行新的歸類、區隔，細分出一個全新的品類甚至全新的行業。我們從華碩的需求象限圖可以看出，象限分類本身就是一種區隔，而且也只有這樣區隔，新的品類將在哪里出現才一目了然。

變形金剛之所以火爆，因為它在玩具中細分出了變形這個新的品類;芭比娃娃之所以火爆，是它細分出了一種可以為洋娃娃脫衣換衣，變換裝扮的玩具品類;哈利#8226;波特、指環王等之所以火爆，是它們細分出了一種前所未有的神怪電影品類，充分激發了人們對“非人類”世界的好奇。

當然，熱產品也分為不同類型。

一，從低端向高端升級形成熱產品。這通常屬于技術類。最典型的是iPhone，它對原有的手機及其概念進行了一次徹底顛覆，過去看似飽和的手機市場又成為一個空白市場。

因此有很大一部分行業，隨著社會經濟的發展，必然會升級，原有的市場將被顛覆，成為新的空白市場，新產品必然重新填滿這個新的市場水池。新產品邊際效應最大化的原理，則是高端產品價格堅挺的原因之一;

二，從高端到低端降價形成熱產品。過去極少數家庭才有的微波爐、錄像機、VCD數千元一臺，大眾向往又買不起，怎么辦?中低端市場的需求太旺盛，這時高端產品就具備了一種強大的價格下降的勢能。總有許多企業會想方設法突破他人的技術壁壘，然后形成規模化量產，從而降低成本成為大眾產品。這正是許多行業大打價格戰的誘因。

比如聯想就推出了與iPhone同品類同品質的易Phone手機，價格僅僅是iPhone的一半。但是價格更低的iPhone 4一出，不知聯想又該怎么辦;

三，整合既有資源形成熱產品。比如朵彩整合了彩棉等，這是最容易產生熱產品的一種分類。天下行業之多不勝枚舉，把不同行業的資源整合在一起，就可能成為新產品。將行業做深的同時，更應將行業做寬;

四，事件營銷也可能形成熱產品。這種概率比較小，但有兩個非常成功的案例，九陽豆漿機與王老吉。可見只有突發事件牽動全體國民的神經的時候，借助事件營銷的產品，才可能成為真正的熱產品。這兩例，是有事件營銷以來最成功案例。

編 輯趙代波

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