經銷商十五種惡劣遭遇

經銷商群體在復雜的環境中生存，他們被人需求，也被人算計，他們努力掙扎著，卻有種種厄運如影隨形，一不小心他們就面臨著意料不到的悲慘結局。

經銷商擺不脫的宿命，究竟是些什么原因導致的?它們各是什么樣的表現?在這里，我們條分縷析，你可以對照，看清自己的狀況。

廠家渠道扁平化，插手終端

1.廠家渠道下沉，扶持二三級經銷商

市場重心向地、縣市場下沉，是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，廠家從重點扶持大客戶轉移到扶持二三級經銷商。比如，現在可口可樂、美的的渠道戰略是“弱化一級(經銷商)、加強二級(經銷商)、決勝三級(終端商)。”康師傅推行的是“渠道精耕”政策，自設營業所，以經銷商為中轉庫，重點扶持二批商，派人幫助其跑單送貨，加強對零售終端的控制和服務——這使得一級經銷商們無不膽戰心驚。

2.大店強店廠家直營，切割終端蛋糕

隨著競爭日趨白熱化，大店強店廠家直營成為大勢所趨。比如DHC化妝品在長沙所有百貨店都是廠家直營，廠方只是把湖南地級市的部分百貨交了出來，如廠家的長沙平和堂DHC專柜每月銷售額近80萬元，而一家經銷商的湘潭步步高百貨每月只有20萬元銷售額。這樣一來，經銷商們的生存空間就越發狹窄了，費用還不斷上漲，利潤不斷被壓縮。

同時，隨著渠道被進一步瓜分，二級分銷商的份額也逐漸被蠶食……

3.殺大戶，調虎離山，控制渠道

追求渠道扁平或實現深度分銷，廠家必然會“削藩”。

某公司九江市場的地區總經銷一個月銷售額只有5萬元左右，而九江市下屬的彭澤縣一個只有近30萬人口的小縣城(該縣經銷商做得早，從廠家直接拿貨)，一個月銷售30多萬元，與九江市一江之隔的湖北黃梅縣更達到了70多萬元，這說明九江地區雖然運作了兩年，但跟空白市場沒什么兩樣。問題是，九江總經銷是當地比較有實力的經銷商，一開始也很看好該品牌，但由于前期合作的一些遺留問題，導致客戶就是不肯投入，不去建設分銷渠道，即使區域經理去開發了一些分銷商，總經銷出貨的加價也很高，政策也不下放，分銷商沒有操作空間也不用心做市場。

區域經理多次溝通無果，火了!——你不去搞深度分銷，老子就搞渠道扁平!區域經銷在廠家支持下，背著總經銷將九江下面的縣城一個一個全開成了縣級經銷商，九江市場的銷量短期內就翻了幾番。隨后廠家“殺大戶”，撤銷了這個總經銷。

殺大戶的另一種手法是，把“將在外，君命有所不受”的經銷商本人，升職調至總部，另安排廠家信得過的人做原有市場，一舉將該市場收歸廠家。

4.廠家為上市，洗牌控制渠道和終端

為了做大業績上市，有時廠家會向下游強勢滲透，控制整個渠道甚至終端。2008年，戶外運動品牌“探路者”開始運作上市，對經銷商“強買強賣”，要求經銷商進貨的額度一年比一年高，比如上一年銷售200萬元，下一年就要求進500萬元的貨。如果少進100萬元的貨，就要被罰款20萬元!此時“探路者”已肆無忌憚，完全無視經銷商利益。

同時，“探路者”在各地經銷商的區域市場內強行開設直營店，與當地經銷商爭利。關鍵是廠家給經銷商的供貨價是4.5折，同樣的產品給直營店卻是2折，經銷商在競爭中必然處于下風，市場將一點點被廠家蠶食。對于商場，廠家直營代表更是快速搶入，快速占領。

“探路者”欲將整個渠道收歸己有之心，昭然若揭。這就是資本的意志。

5.金融危機下，廠家為自保洗牌渠道

金融危機爆發后，美國為保護自身利益，限制外國產輪胎進入，原大量出口美國的中國本土輪胎只好出口轉內銷，國內輪胎市場突然間競爭異常激烈。這時，固特異突然取締原大小經銷商，貨一概不退。同時招募大量新的經銷商，“他換一次經銷商，就要進一批輪胎，我們滿倉吃進，結果他又去找新的經銷商，讓他們滿倉吃進。相當于把輪胎賣給經銷商來沖量……”

而經銷商拿著這些輪胎，事實上根本賣不出去。

廠家對經銷商強勢擠壓

6.廠家一邊倒合同損害經銷商利益

重慶滬渝公司周本雪與大連固特異簽訂的輪胎經銷合同，是一份格式化合同，雙方在2009年底鬧得沸沸揚揚時，周本雪的利益根本得不到保護。因為，這份由固特異單方面制定的格式化合同一邊倒，只保障了廠家的利益。這是實力強大的廠家對經銷商態度橫蠻的表現之一，廠方往往拋出一份早已起草好的合同要求經銷商簽訂。不滿意?愛簽不簽!咱有的是經銷商等著簽!

這種格式化合同是違反《公司法》的，但弱勢的經銷商看好了廠家的產品，不簽又能怎樣呢?

7.廠家不顧實際，銷售任務上漲太快

廠商分歧的焦點往往在于銷售指標。經銷商今年完成100萬，明年廠家就要求你完成200萬，后年就要求300萬，完全不顧市場實際，這種做法只能在表面上加大銷量，卻形成經銷商回款率低、存貨量加大的惡性循環，廠家倒是把貨賣給經銷商了，廠家銷售量連年大增，但是1/3甚至1/2卻壓在經銷商倉庫里，年終常有經銷商說:“賺的錢全壓在貨里了。”

幾乎所有行業都是如此，經銷商為此叫苦不迭。

8.廠家在政策和返利上損害經銷商

廠家答應經銷商的廣告，總是做得不到位;廠家答應的物資支持，數量也不夠;該報的費用，廠家拖著不報……政策不兌現已司空見慣。更有甚者，給經銷商返利時，廠家用庫存的非暢銷產品抵給經銷商，經銷商消極抵抗，對廠家陽奉陰違，很可能直接低價甩貨，直接擾亂了市場價格，給雙方的合作埋下了陰影。

又比如，比亞迪給經銷商的返利政策是，每提一臺車只給部分返利，剩余部分則抵押在廠家，如果完成不了提車量，那么廠家就會扣除這些抵押的資金。但是面對廠家越來越苛刻的提車任務以及越來越多的同城比亞迪銷售網絡，廠家的提車任務對于經銷商來說，已經是一個不可能完成的任務。

有比亞迪經銷商說，“廠家根本就是想用這種無法完成的任務，變相來扣除給予我們的返利。”

經銷商面臨殘酷的市場競爭

9.“囚陡困境”，在玻璃房子里扔石頭

廠家為了增大銷量，在一個區域內發展多家經銷商，這時經銷商之間會形成惡性競爭。他們原本可以都不降價，但雙方都會擔心對方率先降價，自己就會吃虧。于是雙方都爭相降價，這就是經銷商的“囚陡困境”。而這樣的惡性競爭，將會破壞整個行業，最后誰都無利可圖，這就是“在玻璃房子里扔石頭”，砸壞了房子，大家都沒得住。

這類案例不勝枚舉，比如比亞迪在同一個城市發展多家4S店網絡，價格甚至降到經銷商進貨價以下了。

10.零售商收費潛規則

經銷商進了貨，得通過零售商才能賣出去。這時零售商猶如一彪剪徑強盜，你不留下“買路錢”，休想進入場賣貨!其中進場費、節慶費等二三十種費用名目加起來有12～15個點，結賬時從你的貨款里直接扣下來。另外，60天到半年的賬期，二話不說挪用經銷商的資金。如此種種，人所共知，經銷商永遠擺不脫這樣的際遇宿命。

11.競爭激烈，成本上升，銷量縮水，利潤趨零

山西太原白酒經銷商劉××代理的某品牌白酒，1996年銷量達到1400多萬元，第二年達到1700多萬元，第三年也是1700多萬元。但1998年山西假酒案之后，2002年他的銷量不到100萬元，到2009年，付出再大的努力也只能銷售800萬元。

競爭對手越來越多了，市場蛋糕被每個品牌切去了一部分。幾乎所有行業都是如此。

同樣的原因，2009年下半年，湖南湘潭日化經銷商百利多的200多個網點的銷量持續下滑，意味著經銷商辛苦打下的市場“縮水”了，經銷商不得不花費更多的人力、物力、財力去鞏固原有網點，并繼續開拓新的網點，才能達到原有銷售量。但是，利潤已經比原來低多了;

同時，隨著這幾年原材料不斷漲價，廠價必然提高，經銷商在成本上漲的情況下，還不能提高出貨價，否則就會失去競爭力。比如原來0.6元的成本，現在上漲至0.8元，出貨價仍然只能是一元。原來賺4毛，現在只賺2毛;

如果再遇到價格戰，再降1毛;

如果再因為競爭激烈，像百利多那樣銷量縮水又增加運營成本;

這時再支出人員工資、倉儲運輸、管理費用、稅收等，純利潤肯定就微乎其微了，甚至虧本;

如果再加上諾基亞經銷商那樣竄貨，被罰款……

一個經銷商是怎么做死的?就是這樣做死的。這樣的宿命趨勢，潛伏在每一個經銷商的生意里。

廠家自身問題波及經銷商

12.廠家產品問題，損害經銷商利益

產品質量問題使經銷商損失巨大的消息，不時可以聽到。尤其2008年爆發的三聚氰胺事件及其引發的乳制品行業危機，受害的經銷商不計其數。一榮不一定俱榮，一損則一定俱損，這就是經銷商的命。

13.廠家營銷策略問題，害死經銷商

廠家營銷策略有問題，害死經銷商，案例不計其數。最荒唐的是，南昌飛燕公司的“噢開瓜子”，每16包里就有10包有獎。買到有獎，就獎勵一包，再有獎，再獎勵，最后有人花一包的錢，拿走了六七包!最后廠家倒閉，經銷商破產無數。跟了一個廠家，就成了與廠家拴在一條線上的螞蚱，休戚相關。如果運氣差跟了個不懂市場的，也只能徒喚奈何。

部分經銷商能力不足

14.部分經銷商素質低下，不適應市場新的變化

許多經銷商就是“二道販子”，多是從批發市場上的經營戶起家，極少有公司化的經營管理能力，只注重眼前利益。現在廠家直供的大型零售連鎖店、超市、大賣場、酒店等新型終端大量出現，一個大賣場的出現將導致成千上萬家的零售店倒閉，超市量販的出現加劇了批發業的萎縮，加上直銷、網上銷售、電視購物等業態的出現，經銷商的市場前景越來越低迷。

經銷商最有效的成長途徑，是獲得廠家的培訓，但對此廠家極難以認真對待，每年一次的經銷商大會，也只是推介產品，順帶的經銷商培訓走走過場而已。

經銷商違反商業規則

15.經銷商舞弊，廠家“砍你沒商量”

可憐之人必有可恨之處，虛報費用、擾亂市場，廠家“砍你沒商量”。

華力商貿在西南某地區代理強生、上海家化等日化強勢品牌，也是××公司代理商。一次，××公司區域經理走訪完終端后發現華力商貿上報給公司的17名銷售員，實際只有10名，這10名促銷員中有7名還在為其他品牌搞兼職，而且每月上報的促銷員工資是平均每人1000多元，但發到促銷員手里的只有600元左右。很多門店申請了貨架及陳列費用，可區域經理發現門店里并沒有用上。

區域經理又發現，該經銷商的實際銷量只有上報的1/3，而且市場實際銷量在急劇下滑。該經銷商每個月進的貨都賣哪去了?原來都竄到外地去了。

隨后，該公司的代理權被立即撤銷。聰明的經銷商懂得如何合理地爭取廠家資源，但不顧廠家利益及市場發展，殺雞取卵從廠家賺費用的經銷商，只能叫“聰明一時”。