普利司通啟示錄

在經(jīng)歷了去年嚴重的金融危機之后，普利司通已擺脫低迷，銷售收入和利潤普遍同步增長。回顧這家世界輪胎執(zhí)牛耳的企業(yè)走出危機的故事，是否能為即將迎來行業(yè)洗牌的中國輪胎企業(yè)帶來一些感悟和啟發(fā)?

7月1日起，普利司通奔達克輪胎解決方案公司(Bridgestone Bandag Tire Solutions，簡稱BBTS)將美國市場卡車輪胎價格上調(diào)了6％。對此，BBTS市場營銷副總裁表示：“我們一直在為大客戶和經(jīng)銷商提供物美價廉的輪胎。然而能源、燃油以及原材料價格已經(jīng)超出了我們承受的范圍，所以我們必須漲價6％。”

實際上，自4月1日起普利司通轎車用輪胎已提出調(diào)整價格，平均幅度在4％左右。主要原因包括天然橡膠、原油、鐵礦石在內(nèi)的原材料價格高漲。

“即便這樣漲價4％，我們還是無法確保能夠把這些增加的原材料成本都覆蓋掉。”普利司通(中國)投資有限公司董事長武田邦俊表示，不光是普利司通一家漲價，國內(nèi)輪胎價格漲價的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。

盡管漲價幅度高于國內(nèi)企業(yè)近一倍，但普利司通并未受漲價影響。“接下來數(shù)月的原材料成本上漲我們還無法預(yù)料，銷售成績預(yù)期增長30％，有望在年底實現(xiàn)與上一年度利潤持平或更好。”

在經(jīng)歷了去年嚴重的金融危機之后，這家世界輪胎執(zhí)牛耳者已擺脫低迷，銷售收入和利潤普遍同步增長。據(jù)半年報顯示，普利司通今年上半年銷售收入比去年增長15％，銷售凈利潤達445億日元，預(yù)計全年凈利潤將達911億日元。

事實上，普利司通這家世界輪胎市場份額占首位、海外銷售比例達七成的日本知名跨國企業(yè)，在經(jīng)營之路上也有過坎坷的一段。

調(diào)整結(jié)構(gòu)走出危機

2008年下半年以來，受金融危機的影響，世界發(fā)達國家的輪胎需求均出現(xiàn)不同程度的萎縮，普利司通2009年的銷售額為25900億日元，比上年減少了兩成，純利潤損失了100億日元，出現(xiàn)了4.2億美元的虧損。這是這家巨頭企業(yè)1961年上市以來的首次“入不敷出”。

為了盡快走出危機，普利司通制訂了一系列措施。首先就是縮減生產(chǎn)能力，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

2009年11月，普利司通決定關(guān)閉在澳大利亞和新西蘭的工廠，另外決定2010年合同期滿便停止為一級方程式錦標賽(F1)提供輪胎。

作出這樣的決定對于普利司通來說需要付出極大的勇氣。一方面，在海外，除了收購美國第二大輪胎生產(chǎn)商FireStone的北美以外，普利司通罕有進行過如此規(guī)模力度的調(diào)整，這樣的大調(diào)整也有可能會給普利司通占70％以上的海外員工帶來震動。另一方面，作為F1惟一的賽車輪胎贊助商，普利司通的撤退與本田、豐田汽車的賽車隊的撤退意義不一樣，給F1帶來的沖擊非常大，因此撤退的代價極其高。盡管如此，普利司通還是踏上了艱難的縮減調(diào)整之路。

縮減調(diào)整的措施一出臺，普利司通的股價不降反升，超過了日經(jīng)平均股價的上升率。2009年11月一度跌到1400日元的股價，在12月下旬達到了接近1600日元。對此，日本野村證券的分析師森脅崇評論說，普利司通全年的盈虧估計與縮減調(diào)整之前沒什么大的變化，其堅決進行縮減調(diào)整的行動，顯示了公司增強企業(yè)體質(zhì)的堅強決心。

用產(chǎn)品爭奪話語權(quán)

一方面調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模，縮減產(chǎn)量，另一方面卻是強化進攻的策略。

荒川詔四總裁在公司內(nèi)部多次強調(diào)，“我們非得以4倍的速度前進不可，要比別人更快地研發(fā)出具有劃時代意義的產(chǎn)品，才能獲得壓倒性的先行者利益。”普利司通痛感，只有手里有一批叫得響的產(chǎn)品才能在業(yè)界擁有話語權(quán)。為此，在新產(chǎn)品開發(fā)上，普利司通用“三箭齊發(fā)”布棋。

第一箭，以更低廉的價格推出低油耗環(huán)保綠色輪胎。

2009年春季，普利司通決定在原有已推出的環(huán)保綠色輪胎“ECOPIA EP100”的基礎(chǔ)上，以更低廉的價格向市場投放新型經(jīng)濟輪胎。2008年上市的“ECOPIA EP100”是一種通過降低滾動阻力將油耗比降低4.2％的環(huán)保型乘用車輪胎，現(xiàn)為豐田的“普銳斯”采用。普利司通將其視為“在油耗比上足以壓倒競爭對手的自信作品”，其價格雖然比普通輪胎高出15％-20％，但在市場上十分暢銷。

商界普遍認同的一個道理是，當一種產(chǎn)品正在熱銷的時候，新的同類產(chǎn)品的推出有可能會影響到先前熱銷產(chǎn)品的銷售勢頭，尤其是在經(jīng)濟不景氣的情況下。但每周在全國各輪胎銷售商店頻繁來往的普利司通負責國內(nèi)市場銷售的執(zhí)行董事石橋秀一對消費者的意識變化把握得十分精準。“現(xiàn)在連開油耗比不怎么好的小型客貨車的人都在買經(jīng)濟輪胎，若能推出價格更低廉的產(chǎn)品，就有可能獲得爆發(fā)性的增長。”

因此，普利司通決定在2010年春將與普通輪胎同等價格的經(jīng)濟輪胎投入市場；在同年夏季，將經(jīng)濟輪胎的銷售比例從2009年的3％提高到20％。因為新車需求量雖然會疲軟，但交換用(修理用)的輪胎需求依然會堅挺。作為一家在日本本土占有輪胎市場半壁江山的大型企業(yè)，普利司通的目標是要一鼓作氣，盡快讓正處于研發(fā)期的新產(chǎn)品“斷奶”，走上市場，將經(jīng)濟輪胎產(chǎn)品做成長銷型的招牌商品。

第二支箭是抓緊開發(fā)大型建設(shè)工程車輛輪胎。

2009年6月，普利司通啟動了北九州新工廠的生產(chǎn)，這是公司時隔33年后首次有新工廠投產(chǎn)。這個總投資達640億日元的新工廠生產(chǎn)的是礦用大型工程卡車的輪胎。工廠最引人注目的是像大型客機機庫般高大的生產(chǎn)車間，其生產(chǎn)的輪胎直徑達4米，每個輪胎的重量有5噸。礦用輪胎的各種性能要求極高，從極其寒冷的俄羅斯到炎熱的南美國家，露天作業(yè)的礦用工程卡車需要能適應(yīng)各種惡劣環(huán)境條件。就此而言，與生產(chǎn)乘用車輪胎相比較，需要相當高的生產(chǎn)技術(shù)要求。

2009年上半年，正是金融危機導(dǎo)致世界經(jīng)濟跌入谷底的時候，普利司通不但沒有削減投入，反而提前了3個月開動工廠生產(chǎn)。事實證明這個決策完全正確，發(fā)達國家的汽車銷售低迷不振，但資源開發(fā)的勢頭并不見減弱，今年的市場需求預(yù)期甚至超過了去年的同期。“礦用車輪胎銷售勢頭不錯。澳大利亞、智利等國家的礦山企業(yè)幾乎每月都有人來訪，催促我們盡快提供產(chǎn)品。”北九州工廠廠長關(guān)由一說。

在日元不斷升值的形勢下，普利司通反而在日本本土建立新工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，其意圖無疑是為了實現(xiàn)產(chǎn)品的高品質(zhì)。同樣尺寸的超大型輪胎根據(jù)使用條件的不同，其規(guī)格竟有20多種。不斷改變原料的混合比例、加硫工藝的溫度以及時間的控制管理等，這對負責生產(chǎn)的員工都提出了很高的技能要求，若不經(jīng)過半年到一年的專業(yè)性技術(shù)培訓是無法站在流水線邊上操作的。目前普利司通的超大型輪胎的世界市場份額占四成以上，實際上，其競爭對手也就法國的米其林一家。新工廠啟動后，再加上以前曾是生產(chǎn)主力的山口縣下關(guān)工廠，普利司通大有奪取礦車大型輪胎世界第一把交椅的勢頭。

第三支箭是將翻新舊輪胎業(yè)務(wù)當做生產(chǎn)新品一樣重視。

普利司通這項業(yè)務(wù)是從2008年下半年開始形成規(guī)模，2009年夏季后進入加速發(fā)展期。舊輪胎翻新后，再以新輪胎60％的售價賣給同一客戶。翻新后的輪胎，其性能和壽命可與新輪胎媲美。

在日本，商用車輪胎市場九成以上由新品占據(jù)，作為最大的輪胎制造商，普利司通若大力發(fā)展舊胎翻新業(yè)務(wù)無疑會有影響主力新品銷售量的風險。但對于身處通貨緊縮市場環(huán)境的物流企業(yè)來說，能壓縮運輸成本又具有相當大的吸引力，發(fā)展前景廣闊。其次，舊胎翻新業(yè)務(wù)的利潤也確實不錯，毛利可達50％。而在觀念上，普利司通認為，我如果不能自我否定以前的成功模式，就無法超越逆境。因此，普利司通將翻新輪胎業(yè)務(wù)作為其產(chǎn)品策略的重要一環(huán)，組建專門的銷售團隊，向大型運輸企業(yè)等展開銷售攻勢，在該項業(yè)務(wù)走上正軌的2008年當年就銷售了50萬條再生輪胎。普利司通新的目標是，要將商用車換用輪胎中翻新輪胎的比例從目前的10％提高到25％。

翻新輪胎的銷售更像是一種服務(wù)的銷售，其獲得客戶的多少取決于平時的服務(wù)管理水平。為此，普利司通實施的是向運輸企業(yè)提供輪胎的全程化跟蹤管理服務(wù)，通過向正在使用的輪胎提供空氣壓和摩擦損耗的監(jiān)控管理、維修，延長輪胎壽命，翻新已磨損無法繼續(xù)使用的舊輪胎。這樣，在穩(wěn)定了客戶資源后，不僅易于獲得翻新輪胎的業(yè)務(wù)，還能說動客戶改用本公司的新品輪胎。近年來，普利司通在爭取新客戶上不斷發(fā)力，且成效顯著。2009年已通過這樣的跟蹤管理服務(wù)獲得1萬臺卡車的新訂單，2010年的目標是要達到去年的3倍，即為3萬臺卡車提供跟蹤管理服務(wù)。

日本山形市的“第一貨物運輸公司”將其1000臺卡車的輪胎保養(yǎng)業(yè)務(wù)委托給了普利司通，每月支付一定金額的管理費后就可高枕無憂。“這不僅可節(jié)省相關(guān)的費用，還省卻了許多麻煩，這等于是節(jié)約了人頭開支。”這家公司對卡車輪胎保養(yǎng)外包給普利司通的效果非常滿意。

緊捏創(chuàng)新模式鑰匙

當然，普利司通實施“三箭齊發(fā)”的產(chǎn)品策略，是有著長遠的考慮，而且事先做了充分的準備。比如在翻新輪胎業(yè)務(wù)方面，2007年就以1200億日元的大手筆收購了美國最大的再生輪胎企業(yè)奔達可。在北美，卡車、巴士的輪胎需求中，翻新輪胎占了一半，年需求約1800萬條，而奔達可又占了其中將近一半的市場份額。奔達可的強項在于其無可替代的技術(shù)能力，其用于輪胎翻新的設(shè)備，如像CT那樣對每條舊輪胎進行掃描的裝置、削平已磨損的輪胎表面，包上已開好勾縫的新胎面的設(shè)備等均為公司自產(chǎn)。普利司通收購了這家公司后，這些技術(shù)均被全面用于日本的翻新輪胎生產(chǎn)工藝上，節(jié)約了大筆技術(shù)更新投資。

值得一提的是，普利司通堅持把發(fā)展的重點放在包括北美和南美在內(nèi)的美洲地區(qū)，現(xiàn)在整個普利司通銷售收入的一半來自于美洲地區(qū)。普利司通在美洲市場建立的是一個從原料生產(chǎn)到銷售網(wǎng)點鋪陳一氣呵成的“垂直統(tǒng)合型模式”，通過不斷強化整個供應(yīng)鏈，提升市場競爭力。比如在美國，普利司通從“鏈條”的最上游開始就實施生產(chǎn)的本地化。2008年，普利司通在美國的輪胎產(chǎn)量達到了40萬噸，相當于日本本土的將近七成。其在美國除了擁有6個輪胎工廠以外，還有5個原料生產(chǎn)企業(yè)，包括鋼線、合成橡膠、工業(yè)纖維等制造輪胎的原材料都在當?shù)厣a(chǎn)。

當然，對下游銷售終端的強化也不掉以輕心。在美國，普利司通以“Firestron Complete Auto Care”為品牌，鋪開了2200家零售商店，其中單是2009年就開出了90家新店，成為輪胎零售的最大制造商。相比之下，擁有700家零售商店的固特異，自2008年秋至今已關(guān)閉了92家零售店。

“只有不斷加強垂直統(tǒng)合型模式，我們才算捏住了生存發(fā)展的鑰匙。”荒川總裁之所以這么說，是因為近來世界輪胎業(yè)界的格局正在發(fā)生顯著的變化。中國、韓國、中國臺灣等新興制造力量正在崛起。而它們的價格只有著名制造商的一半不到。美國甚至無法忍受中國輪胎進口的急劇增加，而在2009年9月提出了緊急限制進口(safeguard)的措施。在競爭激烈的亞洲市場，普利司通也企圖以“垂直統(tǒng)合模式”形成差異化態(tài)勢。

一是在印尼經(jīng)營橡膠園，生產(chǎn)天然橡膠；二是在泰國、印度等國家鋪開零售店。“從上游到下游整體提高經(jīng)營效率，確保獲得充分的利潤。”普利司通海外地區(qū)事業(yè)部部長佐藤慎一說。普利司通有此勝算，取決于其能否將其獨有的“垂直統(tǒng)合型模式”成功地移植到亞洲地區(qū)。新興制造商沒有自己的原料工廠和零售網(wǎng)絡(luò)，而普利司通則可以通過從原材料到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新，開發(fā)劃時代意義的新產(chǎn)品，以合適的價格推上市場。其二，可以通過自己擁有的零售店獲得用戶的信息和對產(chǎn)品的意見，第一時間反饋到開發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，用于產(chǎn)品性能的改進和提高。

普利司通以在日本獲得成功的經(jīng)驗為背景，強勢進入原本由歐美企業(yè)霸占的市場，搶到了世界第一把交椅。但中國、印度等新興制造商也同樣有可能搶奪這個霸權(quán)。就算是頭號企業(yè)，如果不行動敏捷，也同樣無法生存。正是這樣的危機感促使普利司通不斷變革，不斷創(chuàng)新。