組織傳播中的消極權力及其表現形式

摘要:組織傳播中的權力，并不單純是由科層結構所明確規定的權力范疇所構成的。組織中的任何一個人，即使是最卑微的人，都能以某種方式在一定量上擁有對其他人最起碼的消極權力。正確認識消極權力現象，分析其存在原因，才有可能減少消極權力存在與發生的依據。

關鍵詞:組織傳播;消極權力;權力結構

中圖分類號:G206文獻標識碼:A文章編號:1672-8122(2010)10-0028-03

組織產生權力。在組織的各類傳播活動中，我們很難想象，它在某個時候不牽涉到一個人對另一人的影響力和支配力的問題。比如，單位領導對下屬發號施令，當下屬不按照指令行事時，領導就會十分惱火，這一簡單事實說明，權力是指使別人去做某些他們本來不一定愿意做的事。因此，權力是組織傳播的伴生物。組織傳播中的權力，始終處于被爭奪中，并且必定得到運用。[1]這種權力斗爭不是偶然的，它發生在組織傳播的結構化進程之中，隨著時間的變化而變化。因此，諾貝特#8226;埃利亞斯很明確地認為，“權力不是一個人有而另一個人無的護身符，它是一切人際關系的結構性特征。”[2]

權力表現為組織傳播結構之中所有人的關系特征，并因此而構成了組織傳播理論的一個重要范疇。它決定著組織中的什么人能夠得到什么東西，何時得到，乃至如何得到。因此，權力資源就為組織成員提供了改善自己利益，解決組織中的問題，乃至將與他人的矛盾激化或消除矛盾的方法。然而，這種顯而易見的權力現象，在實踐中又會衍生出多種多樣的、令人難以捉摸的權力形式。消極權力就是其中一種在各類組織中普遍存在，但又往往被人忽視的一種特殊的權力現象。

一、科層權力引發消極權力

權力，既被視為個人、組織或更大社會結構擁有的一種品質或屬性，又被視為個人或組織傳播參與者之間的，主動或互動過程的關系指標。[3]在大多數情況下，組織中的權力問題被泛泛地定義為是一種“管理”的觀點。換言之，權力只有在被看做是組織傳播管理過程的合理組成部分時，才被視為相關的問題。

在整個歷史進程中，組織一直與權力聯系在一起，個人或團體都在尋求將自己意愿強加給他人的方法。《史記#8226;六國年表》就記載了秦始皇建造長城過程中，令人難以置信的權力控制的技能:“三十三年，筑長城河上，蒙恬將三十萬”。“三十四年，適治獄不直者筑長城。”現代學者據此估計，秦朝萬里長城工程勞役用工“總在伍士兵及戍卒與罪謫計之，當不下數百萬人”[4]。當我們今天對萬里長城贊嘆不已之時，古代中國令人難以置信的技能水平和創造力，從美學和組織兩方面都令我們感到震撼。但是，從另外一個角度來看，萬里長城作為皇家權力的一種隱喻，它象征著數百萬人在權力操縱下的生命和艱辛，被用來服務于封建王朝的特權階層，為他們增添了安全、奢華和榮耀。這種成就和權力的結合是各個時期組織的共同特征。當然，我們在實踐中能看到的權力方式，已經與過去非常不同。隨著時間的流逝，權力的表現形式已經發生了很多改變。通過征募和奴役大量勞力建造萬里長城的方法，已經被薪酬雇傭制度所取代。但是，在任何時代，通過許多人的工作和勞動來達成少數人目標的情形總是存在的。在我們討論建造萬里長城或管理一個國家、一支軍隊、一個跨國公司甚至是一個家庭的事務時，我們就能發現權力范疇里的復雜關系。

組織內部的權力關系，從來都不僅僅是對權力均衡，以及可在周圍社會結構之中找到的控制模式的精確復制，也不僅僅反映諸種生產關系以及由此產生的勞動、技術分工和社會分工。然而，正是組織的結構性特征確立且劃定了組織成員之間的權力關系，并對其關系的實際范圍加以限制。同時還確定了成員之間相互協商的條件，并使之適用于所有的參與者。[5]

在社會或組織這個大背景下，根據個人權力的來源，我們大致可以將其分解為:法定的職位權力、資源權力、專家權力、以及來自于個人魅力或聲望的權力等等。所有這些權力，都可以在某種程度上操縱個人或者群體所具有的最人格化的對成就的渴求，當然還包括對于稀缺資源、對組織結構、對組織制度、對決策過程、對組織的知識和信息等各方面的控制。因此，權力是控制或影響他人行為的能力。如果這種能力強，權力就起控制作用;如果這種能力弱，權力也可能發揮法定的影響作用;如果這種能力強并且被濫用，那么，科層制的各種反功能就將擴展開來，信度低的承諾、缺乏誠意的交流溝通，以及失當的功能運行的惡性循環，都將導致下屬員工普遍的消極對抗并愈演愈烈。

二、消極權力的表現形式

在經典的理論模式中，組織是一個統一的、由預先確立的穩定目標建構的整體。權力是組織在產品生產和社會服務過程的必然伴隨物，是組織建立目標和實現目標過程中自然而又普遍存在的現象。雖然，他人的權力有時是可怕的，他不問我們是否愿意就迫使我們去做某件事;權力是可疑的，人們會運用權力來利用他人以實現自己的目。然而，權力很少是單方面的。每個人都會對他人產生特定的影響力。經濟學家告訴我們，既使性格最內向的人，在一生中也至少要對1萬個人產生影響，[6]更何況“兔子急了也會咬人”呢?

兔子急了咬人的道理說明，在權力這個領域里，人們都擁有某種形式的消極權力甚至是破壞性權力。組織中的每個人都會通過行為的不可預見性，以及他對影響到目標能否實現的那些不確定因素的判斷，來決定是否對組織傳播中的各種因素，發揮其控制或者反控制的能力，通過這種控制和反控制的手段，使自己在組織中變得不可或缺，以此提高個人身價，有時甚至會加入那些不惜損害整個組織的個人間、團體間的錯綜復雜的消極反抗手段。因此，組織中的任何一個人，即使是最卑微的，都以某種方式在一定量上擁有對其他人的最起碼的權力，其他人的成功有時至少部分地取決于他的決定和熱情。[7]

在某種意義上，消極權力是一種打亂組織結構秩序、干擾組織正常關系或者阻止組織傳播發生的權力。組織雇員多重的、易變的、而且最終是矛盾沖突的愿望和動機，與組織目標、結構和正式規則應該表現出來的經濟理性，是相互角逐和相互沖突的。這些愿望和動機造就了一個并行的、隱匿存在的消極形式的世界，包括消極怠工、蓄意搗亂甚至故意破壞等等。消極權力和職位不是對等的，即并非僅僅存在于低層雇員之中。比如:組織中的高層工作人員常常被看成是專家“過濾器”。這種“過濾器”擁有很多潛在的消極權力:他們可以停止過濾或者以專橫的態度對待過濾。另一方面，從某種意義上來說，所有的下屬都是他們上級的“守門人”:他們負責篩選信息和活動。這意味著上級只能看到下屬雇員希望他看到的事情，這樣雇員就有著很大的潛在的消極權力。雇員也許會出于私人的原因來抑制或操縱信息，他們也許害怕由這類信息所產生的行為，會對他們的利益產生不利影響，或者，如果其他人有可能受到溝通信息的不利影響，那么他們便會害怕成為告密者揭發的對象。[8]因此，消極權力具有過濾或者打亂從組織的一部分傳遞給另一部分的信息、命令或者要求的作用。說得極端點，消極權力如同那些最卑鄙的雇員可能擁有的破壞力，如將扳手扔進裝配線或故意燒掉計算機的保險絲。這種潛藏于所有職位的“權力”，使得個人或群體具有了從邊緣或向上施加影響力的能力。加雷思#8226;摩根曾經說過一個舊的英國國有鐵路的例子:工會沒有繼續舉行罷工并進一步提出要求和陳述不公，因為這對雇員來說是個成本很高的舉動，他們將因此喪失工資。相反，工會宣布“按規定工作”，并要求雇員嚴格按照鐵路當局制定的規章制度的要求工作。其結果是，幾乎沒有一輛火車能準時出發，列車安排變得一團糟，整個鐵路系統很快幾近癱瘓。原因是如果鐵路系統正常運作，雇員們就會尋找捷徑，或者至少采取簡化流程的方式來消極怠工。[9]這說明，雇員們在規避權力上十分靈活、內行，他們會使權力變形，以適應他們的需求與愿望。而且，組織制定的權力影響越多，它的成員也許在這方面就越靈活。

三、防止和克服消極權力影響

筆者曾經就組織傳播中的消極權力問題，與在不同類型組織中工作的人進行過探討，他們往往都認同消極權力的存在，私下里他們也都承認，他們自己，包括他們周圍各個層次的人，都曾經通過不同的手段，采取消極權力的方式，發泄自己的不滿情緒，比如怠工，這是典型的使用消極權力的表現。這說明，在組織傳播的各個層面、各個發展階段，消極權力的現象是無時、無處不在的。這種消極權力既有明目張膽的個人的、群體性的行為，也有高度隱秘的和具有象征性的，并且還會因為個人的性格特征和主觀知覺而有所不同。消極權力的存在證明了組織中權力的相對性。權力是非獨立的、受環境影響的，且至少是潛在相互性的。如果甲的權力來源對乙而言絲毫都不重要，那么，這種權力來源就不會產生任何效果，也就是說，甲沒有對乙產生影響力的能力。一個群體的名望可能會令某人產生敬畏感，但對其他人，卻只會令他們覺得很可笑。

消極權力的存在，體現了組織傳播權力的一種平衡性，因為，權力世界僅僅涵蓋了一部分個人間和組織間的復雜關系，世界上沒有一種權力是普遍適用的。當權力等式處于極度不平衡時，權力就會走向極端。從另外的意義上說，一個擁有權力的人，并不等于說他就自動地具有了影響他人的能力，這取決于他能運用多少權力，因為，總有某種權力可以抵消另一種權力。正如金錢能夠控制專家一樣，消極權力也能控制正式權力。雖然權力和影響力的關系很少有簡單、單向或完全清楚的時候。但是對消極權力的討論既可以揭示它的復雜性，更重要的是可以引起人們對于消極權力危害性的正確認識。[10]對于組織傳播中的消極權力，與其讓他以自然形態地存在、發酵，還不如去積極地認識它，了解它，以謀解決防治之道，凝聚組織全體成員的士氣，共同為實現組織傳播愿景而努力。

首先，決策者要按需用權，要通過了解下屬的特定需求，掌握下屬的不同性格特征，按組織總目標與職責要求的關系來分配權力，并在一定程度上適度授權，這樣，下屬就能感知到，只有通過決策者的幫助才夠滿足自己發展需求，并能促進自己職業規劃發展的資源，那么消極權力的存在也就沒有意義了。在一個組織內，當員工們的目標、愿望和需要，能通過他們看得見的實際成績得到滿足時，他們就會采取正常的行動來促使組織成長、提高生產和服務質量。

其次，決策者要加強與組織上、下級之間的全員溝通，尤其要改善上、下級之間的關系，與下屬形成有效的經常性的互動交流。在注重交流溝通過程的同時，用高績效的決策建立聲譽和形象，使法定的職位權力影響，轉化成口碑式的魅力型權力，提高自己在組織傳播中的信任度，減少組織中對抗性的消極權力現象的發生。

最后，在組織傳播的決策過程中，員工的廣泛參與、清晰的解釋、明確的期望是實現程序公正的有效途徑。不管什么性質的組織，它是否尊重員工，很容易從這個組織的傳播溝通程序的公正性上看出來。公正程序在組織傳播領域的重要性，正如民主在公共政治領域的重要性，它是消除消極權力現象的最根本的法寶。雖然做決定、制定政策是法定權力者的職責，但任何決策背后的程序公正的邏輯則是他們可以做到的。因為，組織傳播中權力的正式維度，往往只是冰山一角，僅是組織傳播規則機制中的可見部分。組織傳播行為的實際規則，始終來源于正式權力與消極權力過程的相互結合。正式權力與消極權力都植根于組織的權力結構之中，甚至植根于交換和協商談判的非正式過程之中，如果正式的權力結構框架，能夠積極主動地為組織全員的發展提供諸種必需的資源和條件，那么，組織傳播中的消極權力就自然地失去了存在的土壤和發生的依據。

參考文獻:

[1]Perrow. Charles.Complex Organizations:A Critical Essay(3rd ed.). Glenview， IL:Scott，Foresman，1986.

[2](美)諾貝特#8226;埃利亞斯，劉佳林譯.論文明權力與知識[M].南京:南京大學出版社，2005.

[3](美)丹尼斯#8226;朗， 陸震綸、鄭明哲譯.權力論[M].北京:中國社會科學出版社，2001.

[4]柳詒徵.中國文化史(上冊) [M].北京:中國大百科全書出版社，1988.

[5](法)米歇爾#8226;克羅齊耶、埃哈爾#8226;費埃德伯格， 張月等譯，行動者與系統[M].上海:上海人民出版社，2007.

[6]汪丁丁.企業的權力結構[M].北京:世界圖書出版公司北京公司，2004.

[7](法)米歇爾.克羅齊埃.科層現象[M].上海人民出版社，2002.

[8](美)喬治#8226;伯克利、約翰#8226;勞斯， 丁煌主譯.公共管理的技巧[M].北京:中國人民大學出版社，2007.

[9](加拿大)加雷斯#8226;摩根， 金馬譯.組織[M].北京:清華大學出版社，2005.

[10]胡河寧.組織傳播學:結構與關系的象征性互動[M].北京:北京大學出版社，2010.