傳統媒體未來發展的盈利模式初探

摘要:如今傳統媒體正面臨產業價值衰退甚至消失的嚴峻挑戰，但縮減成本，降低價值的應對方式只會讓這個行業陷入更深的困境之中，因此傳統媒體要想在未來的發展中占據一席之地，就必須調整過時的盈利模式，開辟一種可持續發展的盈利模式。本文通過分析傳統媒體核心功能、技術和資本三個維度，初步探究傳統媒體未來發展的盈利模式。

關鍵詞:傳統媒體;競爭;盈利模式

中圖分類號:G206 文獻標識碼:A文章編號:1672-8122(2010)10-0053-02

一、引 言

當今的中國市場顯然已經不再是之前可以通過某種產品或者一個創意就能獨步天下的時代，如一些專家學者所觀察的那樣，中國市場在成長的過程中迅速進入了同質化嚴重的微利時代，那么誰才能贏得未來呢?而事實上，只有那些具有可持續發展的、設計得當的、運營良好的商業模式，才能持續獲得比同行更高的利潤。對于提供信息且同質化競爭激烈的媒體行業，尤其是傳統媒體行業，更加需要具備贏利的商業模式。

二、優化核心功能

無論是新媒體還是傳統媒體，它們的核心功能都是提供信息，溝通受眾，服務受眾。而作為傳統媒體要想與新媒體競爭，就需要優化自己獨特的核心功能，而這種功能必須是傳統媒體獨具的，或者是不容易被復制的，而與之相對應的模式也可以稱之為差異化的盈利模式。

(一)差異化內容

與網絡的即時速度相比，傳統媒體的任何搶先報道都將湮沒于巨大的信息海洋，因此這里的差異化內容不是單純地強調獨家新聞，而是指要根據各種傳統媒體自身的特性，量身打造屬于自己的差異化內容。《金融時報》中文網首席經濟事務評論員陳旭敏就認為，《經濟學人》的成功之處在于它懂得雜志應該作什么。在網絡速度下，雜志報道新聞是完全沒有競爭力的，因此，專訪、專欄和深度調查更成為雜志的差異化內容。而對于報紙來說，讓報紙真正具有價值的是印刷在紙張之上的文字和圖片信息，而非承載信息的新聞紙本身，因此報紙也可以做好深度報道，培養知名記者和編輯，在競爭充分情況下，記者與編輯的業務能力就成了核心功能，他們所呈現的新聞內容也是差異化的，百姓喜聞樂見的。同時也可以根據《文摘報》的形式，發掘舊聞新讀的價值等。對于差異化內容的制定，同樣適用于廣播電視行業，如湖南視“快樂中國”定位下的一系列內容的制作，包括偶像劇，選秀比賽，同時還實現了內容的二次乃至多次售賣等……

(二)個性化增值服務

Web2.0帶來的理念就是服務的親和力，可操作性及可用性。而傳統媒體與新媒體之間的競爭，并不意味著雙方之間的排他性，而是提供更多個性化增值服務，面對挑戰，傳統媒體就必須整合各種各樣傳統的和新型的介質，也即是媒介融合。要強化傳受互動，讓傳統媒體真正影響生活。傳統媒體可以充分利用其他新媒體的資源，如網絡、手機等，建立和加強與讀者之間的互動，在紙上、紙下和線上開展讀者活動，不僅加強了與讀者的聯系，并在更深層次上發揮大眾傳媒的社會守望功能。通過長期互動，傳統媒體可以充分了解讀者的需求和期望，形成它獨有的數據庫資源，這也為廣告營銷等經營活動提供支持。比如現在的個性增值服務有試聽、試閱讀、試下載等，它們既可以讓受眾真實體驗，又能實現與受眾的即時交流。而在未來的競爭中，誰最能體現受眾的需求，貼近受眾的心理，誰能在受眾碎片化的情況下，爭取某一領域的受眾最大化，也就提高了自身的競爭力。

三、利用先進技術，實現傳統媒體數字化

新技術的革新，已經改變了傳媒的生態結構而且改變著人們的生存方式，因此對于傳統媒體而言，如果固步自封，對新技術和市場的變化反應遲鈍，那就面臨著生存危機。麥克盧漢認為，一種媒體并不完全取代另一種媒體，只是把它逼到了最適合自身特質的角落中去了。因此傳統媒體只要能夠利用先進技術，優化自己的硬件設施，還是能夠在未來的市場中占據一席之地的。

隨著門戶網站、搜索引擎和媒體帶來的海量信息，逐漸消解了傳統媒體把持信息收集與發布的權威，傳統媒體的“按份售賣信息”的盈利模式自然也就變得無處發力。面對這樣的現實，傳統媒體的數字化轉型并不是單一的技術平臺(網絡版)的改造，而是必須通過這一數字化實現產業價值的創新，建立新的盈利模式。

作為傳統媒體的旗幟，紐約時報集團正在經歷著一場深刻的數字化轉型，通過研究它的轉型路徑，傳統媒體對新媒體產品的開發與布局的思路，總結它的實踐經驗，將對我國的傳統媒體尋求未來的盈利模式具有啟發意義。

在內容上:1995年，《紐約時報》就成立了專門的數字媒體公司，并將報紙內容原封不動地搬上網站;隨后成立了獨立核算的《紐約時報》數碼公司，負責紐約時報網站和波士頓環球網在內的50余個網站的業務，并設有各種類型的數據庫以供讀者查閱;2005年紐約時報集團以4.1億美元收購了生活類資訊網站About.Com，通過它來生產更加符合互聯網價值規律的內容——“關于知識的知識”[1]。

在經營上:1995年的數字媒體公司是沿用傳統媒體的團隊與經營思路;到1999年初，公司以網上網下兩結合的模式建立一個獨立個體，組織6個工作組專門負責《紐約時報》及其網絡版的產品開發、營銷、管理和內部協調。工作組直接對“數字領導委員會”(由首席執行官和執行總編輯等高級官員組成)負責。經過磨合，公司最終又把所有的互聯網部門合并成一個新的獨立公司“數字紐約時報”;同時，《紐約時報》還成立了業內第一家網絡研發部門，來研究互聯網用戶的喜好，以此滿足廣告主強烈的精準投放需求。

在收費策略上:《紐約時報》網站經歷了從對國外免費到國外收費，再到國外免費，最后又轉向了對高價值產品(如網站推出的“時報精選”)的收費模式。

根據2009年6月尼爾森公司的報告，它的網站位居全球新聞時事網站前五，并達到了持續盈利。

四、資本聯姻傳媒

媒體經營的目的在于實現資本的增值，媒體的經營必須服從和服務于資本的增值要求。媒體經營管理的過程實質上就是資本運營的過程，是對媒體的各種要素進行配置，促成其有效流動、優化結構的過程。媒體經營的目標即在堅持正確輿論導向的前提下，實現資本的最大增值，追求最高的投資回報率。

(一)資本運營

媒體的資本，指的是媒體經營性資產，包括和新聞業有關的廣告、發行、印刷、信息、出版等產業，也包括媒體非新聞業的產業部分。現如今，從“報業集團熱”的背后可以看出媒體經營者對于重新配置資源強化競爭優勢的心態，但是仍然不乏單純依靠行政手段擴大經營規模，既沒有達到從規模數量型向優勢高效型的轉型，也沒有實現從粗放型的發展向集約型的轉變。而媒體之間的競爭，需要有大資本進行支撐，但是由于媒體自身行業的特殊性導致資金的積累非常有限，過程漫長。現階段，我們已經借鑒國外媒體在資金積累上的辦法，如媒體的跨行業合并，從行業外得到自己的資源;二是允許媒體以上市公司的身份出現，從社會上獲取資本;三是行業外大資本投入媒體產業運營。湖南衛視通過與盛大的合作，就是為了借助盛大的優勢，拉長自己的產業鏈，占有廣泛的受眾，實現了內容的資本化，最終達到雙贏。

(二)“微支付”

微支付，顧名思義，是相對于宏支付而言的一種新型電子商務支付方式，在滿足安全性的前提下，簡單高效，而且每一次交易的費用非常低，如網站為用戶提供搜索服務、下載一段音樂、下載一個視頻片段、下載試用版軟件、手機提供鈴聲下載等，由于所需費用少，受眾或消費者對此不敏感，而形成的一種成功的贏利模式。美國市場調查機構Strotegy Anolytlcs發布的一份虛擬世界戰略服務研究報告中預測:微交易的收入規模將從2008年的10億美元增長到2015年的173億美元。傳統媒體在具體措施上，可以將信息內容進行專門化的制作，如《紐約時報》的做法，精選內容收費;也可以將信息的呈現方式由單一新聞變成富新聞，而在這方面的典范就是豆瓣網，用戶在瀏覽評論，看推介信息的同時，還可以獲得書的購買信息等，從而將人與書，書與書，書與網站，人與網站緊密結合起來，用戶駐留的時間越長，那么這個平臺就可以從這些附加服務中開發市場，提供衍生品，獲取增值收益;也可以利用其它的終端產品，如電子閱覽器、手機等，實現增值收益，從而實現了內容的多次售賣，達到盈利的目的。

五、結 語

通過以上的初步分析可見，傳統媒體與新媒體的競爭，并不是毫無招架之力，相反它們的關系更趨向于競爭與合作。而作為傳統媒體，它需要做的就是在變動中不斷更新自身的傳統盈利模式，創新盈利模式，充分發揮自己的資源優勢，內容優勢以及公信力優勢，打造差異性的不可復制的內容生產力，在傳媒行業里創造自己的不可替代性，形成自己的稀缺資源，提升核心功能。同時，又要利用先進技術，與時俱進，改進自己的經營平臺，開辟新的新聞生產模式。更重要的是，優化配置自身的這些要素，實現資本的最大增值，追求最高的資本投資回報率。

參考文獻:

[1]陳昌鳳.紐約時報公司的經營模式探析[J].新聞與傳播，2004(3).