中華工商聯社:聚焦細分市場 滿足大眾需求

2009年4月17日，吉林出版集團與中華工商聯合出版社合作重組的中華工商聯合出版社有限責任公司(以下簡稱中華工商聯社)在北京召開成立大會，成為地方出版集團與中央和國家機關所屬出版社跨區域、跨部門戰略重組的第一家出版單位。一年的時間彈指間過去，新改制成立的中華工商聯社運作得如何呢？為此，本刊記者日前專程走訪了該公司社長兼總經理成與華。

優勢互補應運而生

成與華是2010年7月才接手中華工商聯社的工作，雖然履新3個多月，但記者在采訪中還是能感受到，成總對公司情況了如指掌，對公司的未來充滿信心。對此，他解釋說：“我任吉林科技出版社社長時就很關注中華工商聯合出版社，就任吉林出版集團副總后更是關注有加。”于是，他詳細地向筆者介紹了中華工商聯社的改制過程。

十七大以來，新聞出版體制改革從試點不斷向縱深推進。2009年春，新聞出版總署印發了《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》，進一步推進了新聞出版體制改革，加快了新聞出版體制創新和產業發展。2009年4月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳聯合下發《關于深化中央各部門各單位出版社體制改革的意見》，明確提出中央部委出版社轉企改制的指導原則和具體措施。中華工商聯社正是這樣一個大背景下，成為進行跨區域、跨部門轉企改制重組的全國第一家試點單位。

可以說，新公司的誕生是應時代大潮而生，用陳總的話說，這是一次成功而有效的資源優勢互補。

吉林出版集團有限責任公司2003年被確定為國家首批出版改革試點單位，是我國出版業最早按母子公司體制組建的現代企業出版集團，其產品市場化程度高，2008年、2009年市場占有率全國集團(總社)排名第2位。管理規范，具有較為豐富的經營管理和市場運營經驗，且產權清晰、責任到位。中華工商聯合出版社作為中華全國工商業聯合會主管主辦、以出版經濟類圖書為主的中小型出版社，曾經積極探索內部機制改革，積極拓展市場，培養了較優秀的團隊，出版過一系列讀者喜愛的圖書，但受傳統體制、機制制約，競爭壓力和發展問題長期難以從根本上解決。雙方為了尋求更大發展，充分發揮各自優勢，經過多次溝通，終于達成一致。

這次跨區域、跨部門的資金、人才等出版資源的戰略重組，不僅得到了中宣部、統戰部、新聞出版總署、中華全國工商業聯合會、吉林省委省政府等部門的大力支持，而且被廣泛看好。國家新聞出版總署署長柳斌杰在公司成立大會上講話時說，公司的成立“實現了跨地區、跨部門的資金、人才以及出版資源的有效整合，實現了出版單位的兼并重組，提高了競爭力，解放了文化生產力，對于打造市場主體具有標志性意義，符合中央和總署的有關政策規定，為即將開展的中央各部門各單位出版社體制改革工作起到了積極的示范作用。”中共中央統戰部副部長、全國工商聯黨組書記、第一副主席全哲洙也在成立大會上指出，此次合作“是用新體制新機制探索組建具有市場競爭力的出版合作實體，既是在激烈的出版物競爭中出版社自身發展的需要，也是按照中央關于文化體制改革的總體要求進行的出版體制改革的有益實踐。”

創新機制激發活力

“合作、重組、轉制是手段而不是目的，目的是為了激發活力，做大做強。”據成總介紹，中華工商聯社成立后，在7個方面實現了突破和創新，不僅有助于從根本上解決出版資源分散、結構趨同、地區封鎖，以及出版產業集中度低、規模小、實力弱、競爭力不強等問題，更重要的是為公司日后發展奠定了一個堅實的基礎。

一是實現跨地區重組，突破了地域的限制。出版資源的行政區域劃分，制約了吉林出版集團整合國內出版資源，制約了中華工商聯合出版社出版資源進入省級圖書市場。而雙方的聯合重組，從出版資源到銷售渠道得到了全面開拓，圖書產品優勢互補，銷售平臺共同搭建，形成規模性增長。

二是實現跨體制重組，突破了事業編制限制。吉林出版集團是全國第一批轉企改制集團之一，按現代母子公司體制組建。中華工商聯合出版社是全國工商聯主管、主辦的事業編制出版單位。體制的不同形成不同的管理模式。雙方股份制轉企重組，從根本上了打破了傳統的體制限制，建構成為現代出版企業。

三是實現股份制重組，突破出資人的限制。傳統出版業出資制度是按部委、地方行政隸屬關系確定，條塊分割，出資單一，責、權、利缺乏制約機制。股份制聯合重組后，形成了股東會、董事會、監事會、經理層不同機構的雙向組合，打破行政出資人制度，形成現代企業出資人制度。

四是實現無級別聘任，突破了行政級別限制。中華工商聯社組建后，實行定崗定位、競聘上崗。崗位設置按公司的整體出版戰略和經營戰略確定，無行政級別區分，無行政級別任命。兩年為一次考核周期，能者上、庸者下，從而形成了企業化的人事管理制度。

五是實行企業崗位薪酬，突破事業工資限制。傳統出版業是按行政級別和職稱級別確認工資標準，公司的薪酬則按不同崗位設定不同的薪酬，實行崗位薪酬和績效薪酬體制，從而根本上解決了干好干壞一個樣的事業薪酬體制的弊端。

六是實行股東會、董事會決策機制，突破了傳統主管主辦的限制。傳統出版社決策機制是按主管主辦原則執行，具有明顯的行政管理化色彩。公司化則是遵循股東會、董事會的決策機制，在主管主辦部門政策性指導下，更大程度發揮股東會、董事會在產品開發、市場運行的主體性，從而使公司更具市場競爭力。

七是實行以人為本管理原則，突破用人機制的限制。以人為本，是現代化企業管理的根本原則。作為知識密集性的出版產業，為人才脫穎而出搭建平臺是企業發展的根本動力。公司打破論資排輩、體制內、外行政級別、職稱高低等種種限制，不拘一格發現人才、引進人才、使用人才，從而為公司的下一步發展儲備了優質團隊。

“這7個突破與創新，有效地激發了員工的活力，員工的精神面貌煥然一新，形成了核心競爭力和后發優勢。2009年8月，新公司成立后不到4個月，根據北京開卷公司統計，經管類圖書全國市場占有率為第9名，比2008年8月的第29名提高20名。這一數字，是對改制重組成效的最好的詮釋。”

聚焦細分做大做強

據介紹，新成立的中華工商聯社，將經管類、勵志類、培訓類圖書作為產品主線。“圍繞主線，關注市場經濟的前沿課題與焦點課題，完成高端產品的大眾化與市場化；關注中國職場的發展需求，形成勵志圖書的團購群體；關注全國工商聯的中心工作，為非公企業的培訓需求開發系統培訓教育讀物。”目前，中華工商聯社已經出版了300多種圖書，經管、勵志兩大產品群已經初具規模，產生了較好的社會效益和經濟效益。其出版的《貨幣戰爭2》、《中國大趨勢》、《銷售圣經》、《銷售巨人 》、《知性力》、《知性力Ⅱ》、《工作力》、《地頭力》、《再啟動》、《星球谷歌》、《GOOGLE將帶來什么？》、《巴菲特也會錯》、《態度決定一切》、《FBI教你破解身體語言 》、《馬云說 》、《 三雙鞋》、《少有人走的路》、《再見，美國》、《微軟內幕》、《蘋果風暴》等多種重點圖書深受讀者歡迎。

其中，《貨幣戰爭2》首印35萬冊，目前已經多次加印，該書2009年8月1日上市，當月開卷統計即為全國非虛構類圖書零售銷售第一名；《中國大趨勢》首印20萬冊……據悉，中華工商聯社2011年的第一個重頭戲《貨幣戰爭3》，目前已經進入實質操作階段，這份文化大餐，也讓讀者迫不及待。

“這樣的一個成績，對于一個成立一年多的公司來說應該是一份不錯的答卷。”

這份滿意的答案，在成總看來，應歸功于公司產品主線、市場戰略的準確定位。在產品研發上，中華工商聯社將把關注熱點、進入主流作為重要原則。關注熱點就是關注經濟領域熱點話題、熱點人物、熱點事件。進入主流就是進入出版傳媒主流，在經管、勵志、培訓類出版傳媒中具有話語權，引領力。在出版方式上，中華工商聯社則確定了高端低做、低端高做的原則。高端低做即理念類圖書大眾化，增強其大眾傳播價值，使之具有潛在暢銷書的特質。低端高做即實用類圖書精品化，增強其特有實用價值和文化價值，使之具有潛在常銷書的特質。在市場戰略上，中華工商聯社又確定了博弈紅海，開拓藍海的戰略。紅海即大眾市場，藍海即民企市場。“博弈紅海就是面對大眾市場的廣泛需求，重點集中在經管類、勵志類產品的市場定位，形成相對優勢和規模效應，打造核心競爭力。開拓藍海開拓民企系統的藍海市場，挖掘工商聯系統和書業商會資源，重點集中在‘需求’和‘有用’上，以實用性的培訓教育類圖書為主體，形成后發優勢。”

在取得一定成績的同時，中華工商聯社也確立將整合國內、國際資源作為重要的發展戰略，已與美國哈珀·柯林斯出版集團、麥克勞·希爾出版集團、西蒙·舒斯特出版集團、約翰·威利公司、企鵝出版集團，日本講談社株式會社、日本小學館株式會社、日本鉆石社等國際出版集團以及安德魯、大蘋果、博達等知名版權代理公司合作，引進了一流的經濟管理和勵志培訓圖書。關于與臺灣出版界的合作交流，據成總介紹，他希望在2011年加大這方面的力度，特別是職場勵志類圖書，期待會有較大的合作空間。

一年，在時間上來說并不是太長，然而，就在這一年，中華工商聯社已經經歷了實踐、探索、磨合的過程，并正式步入正軌。談起未來，成總更是充滿信心：“我們公司的使命就是致力于滿足大眾出版需求，而為實現這一使命，我們將進一步明確定位，包括產品定位、品牌定位、價格定位、形式定位、渠道定位，以及編輯定位，也將更準確地聚焦圖書細分市場，在2011年，以至今后3年，力爭在市場銷售類和職場勵志這兩個細分市場上，形成規模，形成特色。在此基礎上，不斷擴大市場份額，努力實現做大做強的目標。”