當當網:做行業規則的修訂者

從1987年北大錢天白向德國發出第一封電子郵件開始，到2002年搜狐率先宣布盈利，互聯網在中國的春天真正來臨，短短十幾年，互聯網帶來各種革命：搜索、通訊、反腐、網購……互聯網讓學習、模仿、競爭的距離拉近，成為人們生活中不可或缺的部分。同時，網購熱潮催生網上書店，為出版界帶來了新的生機，也帶來了新的挑戰。作為國內最早誕生的網上書店之一的當當網，其傳奇的成長故事，不免讓人慨嘆與深思。

傳奇一：咸鴨蛋的愛情，三年誕下愛的“結晶”

俞渝，22歲離開故土到美國留學，1988年在美國的一家國防公司工作，1992年獲得紐約大學工商管理學院金融及國際商務MBA學位；同年，在美國紐約創辦TRIPOD國際公司，并在華爾街闖出了一片天地。這是一位非常優秀的才智型女性。然而，年過三十仍單身一人，自我倍感危機。

李國慶，1987年從北大社會學系畢業后，進入國務院發展研究中心和中共中央書記處農村政策研究室工作。1993年下海創辦“北京科文經貿總公司”，然而對事業永不滿足而產生的焦慮充溢于他的內心。

這些似乎都為了后面的故事埋下伏筆。1996年，機緣湊巧，在一次朋友的宴席上，俞渝結識了李國慶。“她當時給我講如何吸引企業投資方面的問題，講了五點，還用紙記了下來，現在我還留著。”而李國慶帶給俞渝的是來自故鄉的親切和熱情。“我給她的感覺是：這個北京來的小伙子很有活力，很真實，很坦誠。”聚會結束后他倆一起去喝咖啡。這是他們的首次獨處，也是一生融合的開始。一段時間后，俞渝出差回到北京，住的飯店恰好在李國慶公司的對門。俞渝下飛機的第一件事就是給李國慶打電話：“喂，你把人接來了就完事了嗎？”這一天也因為這句問話而生動起來。為了讓俞渝吃到特色小吃，李國慶帶著俞渝來到北大附近一條小吃街的餐館。回憶這一次的約會，李國慶至今仍神采飛揚，他說：“坐定之后，我說‘你想吃什么？’她說‘咸鴨蛋’，我說‘你很喜歡吃嗎？’她說‘是，而且特別喜歡吃蛋黃’，我于是對點菜的老大媽說‘今天我這個小伙子的命運就交給您了，您想想辦法幫我弄一盤咸鴨蛋吧’。老大媽很熱情，沖我一擠眼說‘好的，我給你找去’。結果她跑了三家店，弄來了一盤咸鴨蛋。”吃過咸鴨蛋后不久，因為“互相欣賞彼此的才干，都經歷過一些風雨，也都在愛情方面做過單元練習，都已經30多歲了，都很珍惜雙方當時的情感和信任，不用再浪費時間了”，1996年10月，他們便喜接連理，從相遇到結婚，只用了短短三個月的時間。

婚后，俞渝關掉美國的公司，加入了李國慶創辦的科文公司。夫婦倆常探討圖書行業中最值錢的東西，并一致認為：借助互聯網，讓出版商和讀者直接聯系，這是最有價值的，而其表現形式就是網上書店。“但我發現，在當時國內并不具備開辦網上書店的條件，首先是國內沒有一個動態更新的書目數據庫。圖書不同于普通商品，它不是固定種類及內容的，建立一個權威的覆蓋全國的數據庫尤為重要，但建庫需花費大量時間和金錢。另外，網民基礎人數達不到開辦網上書店的要求。” 俞渝說。因此，他們決定先從建立中國的可供書目數據庫開始，著手進行為期三年的工作。三年后，此項工作成果顯著，不僅成為一個獨立的數據庫產品，而且引起了投資商的興趣，IDG、LCHG、SOFTBANK先后投資，創辦網上書店的時機已經成熟，與親朋好友征集公司名字時也認定“當當”最為響亮，于是，1999年11月，三年的愛情“結晶”——當當網由此誕生。

傳奇二：聯合總裁，一個搬運工，一個傳教士

公司成立以后，李國慶與俞渝夫唱婦和，共同擔任公司的聯合總裁，由李國慶負責市場、技術、采編、運營，俞渝掌管財務和人力資源。這種管理模式在整個亞洲也是首創，但是，都為總裁，他們又是如何找到平衡點呢？

李國慶對記者說：“我和俞渝是一土一洋。我是從地下室創業出來的，在工作上更具靈活性，俞渝在外資企業歷練過，更喜歡標準化流程，我們兩個可以說具有一定的互補性。不過，一旦我們之間產生分歧就會比較麻煩。在日常重大決策的時候，她多數情況下會尊重我。我會花時間說服她，最后她把拍板權給了我，但她保留意見，很理性。但是，有些問題我很難說服她，到一定程度我也會作出讓步和妥協。”

有趣的是，這兩個聯合總裁，一個被稱為“搬運工”，一個卻自稱“傳教士”。李國慶對“搬運工”這個稱呼倒是不亦樂乎，他說：“‘搬運工’怎么了？我給消費者節省了錢，提供了便捷的購書方式，同時我們在物流配送上創造了成本優勢，有什么不好嗎？況且我這個搬運工也不是一般意義上的搬動工。因為我有庫房，送貨公司是第三方。當當網目前擁有2000多名員工，其中管理人員近幾年變化不大有400人，庫房人員從600名增加到1600名。雖然，我們的搬運工很辛苦，但是相比新華書店、國美、家樂福等的搬運工要容易得多。當當網的規模銷售額是20億元，效率很高。送貨上門成本低，創造了社會價值。零售業實體店最大的成本是庫房店面租金，這部分占比很高，而我們的圖書占庫房的15%，百貨的零售租金占6%。為什么實體店發展困難就是這個原因，庫房租金和零售店鋪租金高。網上購物、中文搜索、鏈接推薦都是絕活。你買過什么書，我們應該再給你推薦什么書，這都是靠數據研究分析出來的。而零售業的專業導購是靠個人記憶，他們都做不到。這些年，當當網銷售額的翻倍增長，更多體現在服務創新與商業智慧而非搬運上。”

自稱為“傳教士”的俞渝，她則將自己概括成這樣一個角色：在公司內不斷調整與傳播當當網百貨渠道的自我實現，推動公司幫助制造商從“Made In China(中國制造)”到“Cusume In China(中國消費)”的轉變。

盡管兩個人的做事風格不一樣，想問題的角度也不一樣，但很多時候的互補，也稱得上是琴瑟和諧。

傳奇三：用8年的虧損，成就百分百的增長

其實，早在當當網創辦之初，李國慶與俞渝夫婦就已經寫下了8年贏利的商業計劃書，然而，不料的是，當當網卻是賠了9年后才開始贏利。

據李國慶與俞渝夫婦總結，這8年的虧損期間，當當網一直致力做以下幾件事情：

首先，將低價與便利進行到底。“當當這樣的公司能夠低價，有它的經濟道理在后面。王府井的黃金店面每天每平米要十幾二十塊錢，當當的庫房每天每平米才三毛五。另外，我們希望當當網能夠讓讀者特別方便。網絡的搜索，讓大家躺在床上點點鼠標就可以買到自己想要的東西。誰也不可能坐車，好幾十公里跑到一個郊區的庫房買東西。讀者可以尋找自己想要的東西，要是拿不定主意，也可以讓另一些顧客的推薦或者評論能幫他拿主意。”在貨品質量保證下，低價就是當當網的品牌核心，因此，8年里當當網就積累了不下兩千萬的圖書顧客。

其次，吸引人才，培養團隊新舊成員的融合。在當當進化路上，業態的拓展也正在召喚著其職能部門的成長對接。2010年3月，當當網宣布了兩項人事變動，任命曾任航美傳媒CFO、滾石移動集團CEO、蜂星電訊亞洲公司亞太地區CFO的楊嘉宏先生為公司首席財務官(CFO)，任命曾任淘寶網運營副總裁的黃若先生為公司首席運營官(COO)。“任何一家企業都會關注人才這一塊，在股權激勵上，對于新團隊成員也是一視同仁的。”

再次，按納市上市公司要求搭建公司架構。“在很多人想法中，上市似乎是創業舉動的終點；但對當當網來說，這絕不是終點。我們做百貨，并不是為了迎合資本市場的口味，因為這種口味是常變的。”當當網目前的年營收超過40億，在圖書零售領域占據了領先的市場份額半壁江山，并逐步拓展百貨類品目的銷售，且保持較高增速，贏得許多投資人的認可。今年11月17日，當當網已向美國證券交易所提交IPO申請，預計年底于紐交所上市，至多發行2億美元美國存托股票。

第四，選擇戰略合作伙伴。目前，當當網有50多家戰略合作伙伴，銷售占到當當網圖書總銷售額的40%，其中超級戰略合作伙伴十幾家，占到了總銷售額的15%。“戰略合作伙伴對銷售規模的增長不是最重要的，關鍵是能控制價格戰，對我們的毛利起保護作用，還有就是給我們的獨家促銷折扣。其中，超級戰略合作伙伴既刺激銷售又能起到保護作用，所以我們把網店的堆頭資源、電子郵件等促銷手段更多地用于他們。當然，我們不僅關注戰略合作伙伴的市場規模，也非常看重其在不同品種市場中的占有率及是否有品牌特色。”

第五，做行業規則的修訂者。“我們和一些出版社都認為，原有的行業規則太陳舊，因此，我們參照百貨業、超市業的規則，通過協商，引入新理念，不斷嘗試一些新規則，符合雙方的共同利益。比如，品種篩選規則要改變按戰略合作出版社的銷售占比篩選的做法，可采用以出版社為主，更多導向超級戰略合作伙伴的規則；促銷規則該怎么促銷、需多大力度，要有提前規劃；批量返點策略怎么規范，應提前做好計劃，讓出版社有預期；還有對堆頭和電子郵件的使用原則，對網店營銷分類的管理、圖書信息的規范和管理，最后還有供貨滿足率等。”

“在中國，想做一個讓消費者信任的網站太難了，這都是熬出來的。當當網賠了9年，始終保持略虧損，只是虧了總銷售額的12%，但是換來的是百分之百的增長。” 李國慶自豪地說。如今，當當收到的網上訂單中既有來自國內各省、市、自治區包括臺灣和香港，以及偏遠欠發達地區的訂單，也有來自美國、巴西、匈牙利等海外華人的訂單，網站在海內外都產生了比較廣泛的影響，成為國內最大的網上書店。俞渝說她最大的心愿就是今后要把當當做得更大更好，給出版商和讀者提供最滿意的服務。

傳奇四：從圖書品牌轉向百貨的“網上沃爾瑪”

俞渝告訴記者，在整個B2C市場，70%被3C產品和日用百貨占據，當當網賴以起家的圖書音像銷售所占份額只有18%。“不過，這塊蛋糕看上去還是太小了。全部圖書市場(教科書除外)不過300億元的規模，而百貨領域中僅僅洗發水的市場體量就不止這個數字。這對當當網而言無疑是一種難以抗拒的誘惑。跑向百貨，是當當網尋求新利潤增長出口的自我驅動。”而另一方面，B2C同行們如京東等紛紛高調殺入百貨領域，外圍的競爭壓力也迫使當當拓展銷售領域。

李國慶說：“企業最大的對手是自己。所以，別想著阻擊別人，而是把自己做強。”他認為，當當網最大的優勢是規模成本優勢，做得越大，利潤就越大，因為當當網不是制造業，是零售業，規模不經濟的邊際效益不明顯；另外，當當網的優勢還在于，可以自行選擇能給消費者利潤的行業，一旦確定了新的品類，就能靠規模成本覆蓋住。“對于百貨化，我們認為，圖書作為當當網的一個目標品牌，已經完成了品牌定位的歷史使命，在這個基礎上，我們把書挪到‘購物中心’的4層以上，但完全不影響銷量。當當網對圖書的投入一點不減，而且明年對圖書采購部、編輯部的人員也會有更大投入。”目前，當當網在線銷售的商品包括了家居百貨、化妝品、數碼、家電、圖書、音像、服裝及母嬰等幾十個大類，近百萬種商品，注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區和直轄市，成功圓了“網上沃爾瑪”的夢想，成為全球最大的綜合性中文網上購物商城。

“想做一個讓消費者信任的網站太難了。”“沒有戰爭的年代，就讓商場滿足自己的英雄夢想吧。”互聯網的戰爭愈演愈烈，李國慶與俞渝夫婦也在智慧的戰斗中，譜寫新的傳奇。