袁疆:三人王國的“主教”

董事長向董事會提出自己拿年薪1元，竟然被否決了!結果，年薪為零!也買網第一大股東、董事長、33歲的袁疆并沒有生氣:他是在大笑中向《董事會》記者透露自己這個遭遇的。不拿薪酬會更明確他在董事會層面發揮作用，而且由于袁疆還在上一個創立的公司羅維互動做全職CEO，在也買網自然就成非執行董事長了。

2008年6月也買網由袁疆、劉君、孫獻文創立，2010年3月、6月分別引入300萬、1000萬美元風險投資，成就中國最大的進口葡萄酒B2C銷售平臺。這背后是袁疆對自己的有趣定位:“如果將公司看成國家，劉君像一個國王，我只是主教，不管具體事情。”

無人絕對控股

組團創業，股權結構設置可謂頭等大事。優視科技CEO俞永福曾感言:對創業而言，一個人容易一言堂，兩個人創業時間會較長，三人合伙成功率更高，三人之間應該能力互補，從了解、理解、認同走向欣賞。

“股權安排上，我們沒有一個人是絕對控股，我多一些，劉君少一些，孫獻文再少一些。他們兩人可以否決我。”袁疆笑言，“這是初期，后來引入VC，就不斷稀釋了。這種股權安排是我們有意識地做的，不希望某一個人獨斷專行。我們都是某一個領域有獨到見解的人，在這樣的情況下，不需要某一個人否定另外兩個人。事情一般兩人看好即可，當然有時候需要三個人都通過。”這種治理理念與袁疆曾經歷的羅維互動創業有關，正是因為經歷了彼次創業(引入三輪風投后出售)，在創立也買網之時，就想做一個好的治理安排。

在羅維互動時，袁疆、劉君、孫獻文分別為CEO、CFO、CTO，正是有了這種成功的合作和互相認可，也買網股權結構的均衡設置顯得順理成章。在引入風投之前公司即設立了董事會，便有了袁疆年薪1元提議被否的發生。

值得一提的是，在引入兩輪風投后，也買網創業團隊仍然保持著控股權。袁疆對風投的偏好是找比較純粹的財務投資人。

和而不同

職位分配也是個關鍵問題。攜程網當時的做法是根據四人的特長而非股權，也買網的理念同樣如此:袁疆任董事長，劉君為CEO，孫獻文做CTO。“袁疆管戰略方面，包括做酒、茶，他的眼光比較獨到，日常管理是我這邊，我們的CTO在技術方面是個很天才的人:實際上我們三個人各取所長，大家也能認識到這點。而且我們不是臨時湊起來的團隊，畢竟合作4年多了，這樣的結構，大家的工作風格、方式都很習慣。”劉君說，三人有任何想法，就隨時提出來討論，覺得合適的話再做更多的研究，等到時機成熟了再召集正式的會議。

在袁疆看來，團隊合作時合作意識很重要:一方面是硬性的東西即制度，每個人都要崇拜、遵守制度，這是最基本的東西;另外軟性的東西，就是讓大家能夠凝聚到一起的東西，共同價值觀、企業文化，企業制度和文化結合很重要。袁疆和劉君的分工方面:袁疆的任務主要是軟性的東西，劉君更多是制度、流程方面，使企業更標準、有效率。袁疆不會命令任何人做某件事情、做獎懲，更多的是通過企業文化來引導大家向共同的方向走，當然他會從戰略角度去思考公司的發展，如拓展產品線，創新營銷模式等。

一般而言，創業初期，最核心的職位是CEO而非董事長，而最核心的創業者袁疆放棄了CEO職位。“第一次創業時，你很難把CEO的位子交出去，你還沒有過足癮呢。”袁疆笑言，“第二次創業是優勢互補的問題，當然，第二次創業，激情已經不足了，而劉君激情飽滿。另外，羅維互動方面也有一些交接工作要做。我對自己的定位就是做董事長，通過董事會來對公司進行把控——不會存在我和劉君之間權力交錯的問題。他就是一個真正的CEO。”他補充說，風投看好也買網的一個重要原因即是團隊已是二次創業，團隊優勢非常明顯，即便做電子商務之外的行業，成功的概率也非常大。“有些公司，董事長進辦公室CEO會有危機感，我們沒有這種事情。”劉君說。

基于合作意識和專業分工，引入風投的談判工作，就主要由曾做過風投的劉君把關。劉君直言:“這是袁疆、孫獻文對我有足夠的信任，基本上我同意了，最后大家直接簽字，在談的過程中，我發現重要的事情也會主動找他們商量。”

當然，合作也需要磨合，袁疆特別提及了孫獻文的一次“服從”。孫獻文有段時間主管也買茶的團隊建設，相當于兼事業部總經理，但隨著公司的發展，這一結構不適合了，需要置入CEO的統一管理之下;而技術上的要求也越來越多，更需要CTO把精力專注到技術上去。孫獻文因為負責了經營，比如活動的設計、廣告投放等，覺得比較有意思——但還是服從了公司的架構調整，回歸到CTO上面來。“雖然說個人興趣有時候有調整，但最終還是要回到各自所長上面來。大家對這種安排都是比較理解的——我們團隊是以整個公司的利益為重，而不是以某個人的興趣為重。”袁疆表示。

比較直接、就事論事、強調開放性，這是三人合作的風格，而且合作得比較默契。談及默契，袁疆笑言，他曾和劉君在不同地方看中同一款車，結果他先買了，劉君最終沒買。在私底下，大家是朋友關系，三人時常家庭聚會。有家庭聚會，便引出了個“公”還是“私”的問題。在羅維互動時，有次袁疆、劉君的家庭聚會，各自的太太去逛街，給各自的老公買了一個包，當時她們就提議，費用是不是可以公司報銷?劉君說不可以——實際上上班很長一段時間袁疆、劉君都背那兩個包，就是說此包有很強的辦公用品性質了。劉君笑言:高管在一起，經常會有這樣的沖動，很難界定是個人還是公司原因，其實肯定跟公司有關系。目前，也買網三人團隊形成的習慣是，比較直接、簡單，即公私分明:自己出去就自己花錢，如果開董事會是另外一回事。

不見辦公室政治

連創兩家公司，袁疆對創業有自己的心得:創業需要一定的商業感覺(在中國的電子商務領域，袁疆較早、較成功地使用了數據庫營銷)，作為創始人，要注重團隊建設，再就是對堅持和調整的把握，當然這些都不易，要慢慢領悟。

“作為董事長，我覺得我比較直、開放一些，包容性比較強。作為董事長，我盡可能‘往后面，在后臺’。最好是能像VC，作為一個純粹的投資者，當然這個不大現實。”袁疆說。當團隊給他反饋問題，袁疆只是了解，不會做任何評價、不會給他們任何的指示——基層員工說了一些問題，但他還有上司，應該逐層去解決問題。于是，大家也慢慢習慣了:他們也知道了找袁疆這個董事長沒有用，他們也就跟袁疆說一說情況而已。

基層員工隨時可以找董事長聊天，這正是袁疆作為董事長在營造的一種開放、平等文化。創業團隊三人的MSN都在通訊錄上，上至管理人員下至倉庫員工都可以和他們在MSN上交流。袁疆特別提及:“比如說CEO有自己獨立的辦公室，我沒有辦公室，我隨機性的坐，這樣就是一種開放性。”

有了開放性，自然沒有了辦公室政治。“三個人，更多是認可。辦公室政治，體現在面子，誰是誰的人，哪句話是誰說的——這個比較危險。”袁疆笑言。