中國傳統文化對企業家行為的影響

摘要：中國傳統文化對企業家行為會產生重大影響，不管是民營企業主還是職業經理人，在進行行為選擇時無不烙上了傳統文化的影子。本文就家文化和帝王思想兩種傳統文化對企業家行為的影響進行了分析。家文化釋析了民營企業兩權分離困難和任人唯親的原因，帝王思想釋析了職業經理人投機主義行為的緣由，由于家文化和帝王思想的共同影響導致了職業經理人市場的不健全。

關鍵詞：中國傳統文化 家文化 帝王思想 企業家行為 職業經理人

我國是一個具有悠久歷史文化傳統的國度，中華文化經歷了幾千年的發展，形成了獨具特色的文化傳統。其中，有些傳統文化對今天的企業家行為產生了重大的影響，不管是民營企業主還是職業經理人，在進行行為選擇時無不烙上了傳統文化的影子。

一、家文化對企業經營權和所有權分離的影響

我國的傳統文化是大陸農耕文化，家庭是這種社會的細胞，以父輩家長為中心，以嫡長子繼承制為基本原則的宗法制度在中國延續了數千年之久，從而形成了一種特有的家文化。家文化是一個國家或民族傳統文化的重要組成部分，對人的作用、影響和約束最直接，也最具體。家文化主要包括調整家族成員之間相互關系的倫理道德規范、家族成員的行為規范以及家族成員對自身、社會與家族關系的認識。家文化之所以重要，是因為它已經泛化到社會經濟生活的方方面面，任何家族以外的社群、機構，包括企業或國家都可以被認為是“家”的擴大(楊國樞，1995)。家文化是對企業家行為影響的最重要的因素之一，并且影響較廣。

為什么我們一直在進行兩權分離建立現代企業制度的同時，還有絕大多數民營企業未能進行兩權分離?受傳統家文化的熏陶和浸染，中國家族企業主往往不相信外人，很難吸收優秀的非家族成員進入管理層。所有權和經營權大都集中在家族成員的手中，導致企業內形成一個由家族成員為核心的狹隘團體。家族企業在各種約束條件下只好用家族化管理替代制度化管理。中國家族企業管理社會化進程艱難的原因主要在于中國社會的特殊信任發達而普遍信任缺乏。

陳其南在對歐美、日本和臺灣地區的企業組織進行比較研究后指出：“中國式的企業經營形態雖然在其他方面并不輸給西方和日本，但仍無法克服我們所說的一個結構性的弱點：中國人偏重系譜關系和差序關系的營利經營方式，相對于西方的‘契約關系’與‘市場規范’的經營方式而言，不能免除傳統家族觀念和人際關系的束縛；相對于日本的‘身份關系’與‘共同體’理念的經營方式而言，則又缺乏團體認同感和忠誠態度。”由此可見，家文化對我國家族企業的影響既導致了對外人普遍缺乏信任感，又抑制了社團組織的發展及社會信任資本的培育和沉淀，從而妨礙了家族企業內委托代理機制的建立，阻礙了企業所有權和經營權的分離。數據顯示，我國絕大多數民營企業經營權與所有權仍未分離，基本上不存在委托——代理問題。而國外的家族企業，包括與我國文化非常相近的日本比較，則較早地解決了委托——代理的問題。

部分民營企業缺乏明晰、健全的產權制度。一方面，由于中國文化素以宗法家庭為主體，阻礙了家族企業產權的制度化、明晰化，也成為阻礙中國民營企業健康發展的瓶頸；另一方面，在家族制下，企業產權通常是封閉式的，家族持有股權，既排斥外來者參股，又缺乏家族產權多元化的條件。雖然，有些民營企業也成立了有限責任公司，股東在2人以上，但持股者或是妻兒、或是親戚，董事會形同虛設。在封閉式產權狀態下，企業的發展主要依賴自身積累和原有股東的再投入，這極大地限制了企業的規模化發展。更為嚴重的是，企業在進入市場后，經營者的營銷決策、發展方針都擺脫不了血緣干預，這就更加束縛了企業的發展。現代企業管理所強調的兩權分離(所有權和經營權分離)，建立科學的現代管理制度和任人唯賢的核心思想。家族企業管理權和經營權不分，家長權威阻礙了企業的創新和制度變革、裙帶關系嚴重的矛盾沖突，這些都使得家文化在封閉中成為阻礙企業持續發展的“羈絆”。

二、家文化對用人制度任人唯親的影響

傳統家文化的排他性導致企業用人機制任人唯親。“任人唯親”是我國家族企業的通病，以家族為本位的傳統倫理道德使人們在處理人際關系問題時，常常從所在家庭、家族的利益出發，把親情放在十分重要的位置。在任用人才時，覺得父子、兄弟、親戚、族人最為可靠，正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，把親情、族情、鄉情置于“公理”之上。家族企業主對所謂的“圈內人”與“圈外人”采取不同的管理方式。對“圈內人”采取隨機的“人治”進行管理，對“圈外人”則制定規章制度實行“法治”，這種“內外有別”的雙重價值認同標準，背離了基本的公平原則。

家族企業中的員工結構存在著典型的“二元性”，即家族企業存在一個由家族成員組成的“內核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。這種員工結構的弊端在人力資源管理實踐中表現得非常明顯，如企業任人唯親而非任人唯賢；特殊人物把持關鍵崗位，職業管理者缺位；企業內裙帶關系嚴重，阻礙職業經理人能力的發揮，激勵手段單一等。由于家族成員幾乎占據了企業所有的重要職位，一定程度上就阻礙了社會優秀人才進入企業，家族企業的人才結構出現對外的自我封閉性，無法真正形成動態的人才代謝機制。

人治的思想在家族式企業中使得大家重感情、親情、人情，輕正義、公理、原則，遇事情更多考慮的是“人”的因素，是“人治”而不是“法治”。有一些發展規模較大的家族企業也許講法制，也有制度，也有如股東會、董事會、監事會等治理結構，但那是“人治”下的“法制”，感情下的制度，個人主導下的“三會”。更多的家族企業不會建立科學合理的人力資源管理體系。

三、家文化思想對經理人不信任的影響

美籍日本學者弗蘭西斯·福山將文化分為低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在血親關系中，高信任度文化是指信任超越血親關系。家族企業中體現的依靠關系、子輩相傳的特性，正是低信任度文化的真實體現。家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，而對其他異族形成了一種先天的隔閡。這種格局的形成源自家族的血緣關系，構成了家族企業的用人圈：核心圈是家族企業的領導者，由創業者或其繼承人組成，核心圈以外由有血緣關系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業的這種用人制度文化成為企業的“潛規則”，它必然使得家族企業把優秀的人才排斥在外。

傳統家文化對外人缺乏信任，容易引起信任危機。以家文化為基礎的我國家族企業內部的信任關系是建立在血緣親屬關系之上的，中國文化傳統在強調“家”這一觀念的同時，卻弱化了“家”與外界聯系的紐帶，信任度是隨著家族關系而逐次遞減的。戈登·雷丁對信任問題進行了細膩的分析，他指出中國人的信任是有限度的，主要特點是對家庭的信任是絕對的，對朋友或熟人的信任只能達到建立相互依賴關系、雙方都不失面子的程度。在“家族主義”文化支配下的家族企業，往往會把企業員工劃分為“自己人”和“外人’兩個圈子，在社會交往關系上往往以親疏遠近劃界，只信任內部親近的家人而疏遠外人，從而使企業對外部人力資源難以形成真正的信任，弱化了企業對外來人才的凝聚力。而職業經理人則恰恰是這樣一種有能力的外來人，他往往處于一個不被信任，但又被賦予了很高期望的狀態。

民營企業家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關系”，而是一種復雜的“博弈關系”。此種關系的維系以利益分配為基礎形成一種軟平衡。在中小型民營企業中，人才在進入公司后，隨著逐步對業務水平、顧客資源等的掌握，自身價值隨之提高，只要時機成熟，“人才”就會向老板“要價”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔心的便是人才流入競爭對手企業，或另立門戶給本企業帶來更大的威脅和挑戰。這樣，人才的心理線在一步步擴大，而老板的心理線在一步步后退，結果便是由原先的合作轉入妥協，再由妥協變為不妥協，平衡狀態被打破。很多民營企業家在解決該問題時傷透腦筋，于是，“愚民政策”、“集權管理”浮出水面，在現代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實質上只有兩層，即只有老板(民營企業家)和員工(包括中低級人員)。所以，企業的管理實質上還是掌握在民營企業家手中，而沒能做到人盡其才。至于能夠走多遠，則只能取決于民營企業家的能力、行業的狀況和市場的供求。

現代企業制度的建立，正是建立在高度信任為基礎上的。在產權明晰、制度分明的企業環境中，聘用者和家族企業之間建立契約信任，企業也將根據個人績效表現，唯才是舉。這正好與家文化對外人不信任的特征相對應。

四、帝王思想對職業經理人投機行為的影響

一方面，所有者對職業經理人不信任；另一方面，職業經理人本身有創業追求，這樣就容易出現職業經理人的投機行為。職業經理人在家族企業不被信任的環境中，往往會有這樣想法：“我終究是個外人，一定要有自己的企業”。中國人歷來就不缺乏當國王、當皇帝的欲望，“王侯將相，寧有種乎?”現代社會恰好給每個人提供了這種可能，這就是做企業。經商可以建立商業帝國，在企業內部可以找到這樣一種擁有權力的感覺。

帝王思想讓人人都想當“頭兒”，“不肯久居人下”。在公司里，不少人的理想也是這樣，以后有了經驗和資源就自己拉出一攤來干；或者干脆把自己所在的部門控制起來，讓總公司針扎不透，水潑不進，搞割據，建立獨立王國。有的人是在各地搞分公司，形成自己的勢力而割據；有的是因為掌握公司某種重要資源而割據。

帝王思想產生的創業沖動在企業家行為中的表現就是職業經理人的種種投機行為。主要表現方式有3種：第一種是偷竊技術或秘方。有些職業經理人去家族企業的種種良好表現就是為了取得所有者的信任，獲得生產的技術或秘方，為自己未來的創業而做好準備。第二種是帶走顧客資源。今天很多小企業的老板原來都是做營銷的，等到有了一定的顧客資源就開始自立門戶，以至于有人說“想做老板就去做營銷”。第三種是帶走人才。當職業經理人認為自己的能力或貢獻非常突出而得不到應有的報酬時，就會與所有者談條件，一旦條件達不到預期的目標，就會帶著一些企業的重要人才離去另起爐灶。甚至還有些職業經理人在企業里就專門籠絡和挖掘人才的，一旦時機成熟就揭竿而起。

由于職業經理人具有代理成本太高和較強的機會主義傾向等特點，反過來又加強了所有者對網絡家庭之外的人的低信任度。所有者對外人的低信任度又再次加強了職業經理人的“外人感覺”，從而更堅定了要自己創業的目標，提高了機會主義傾向的可能。由此相互形成了惡性循環。而另一方面，由于中國職業經理人制度的不健全，讓中國民營經濟的所有者不敢、不愿去重用外來人才。“用自家人，好歹‘肥水不流外人田’。”這樣的思路普遍存在于大多數民營企業主的腦海之中。沒有一個好的機制能保證經理人的忠誠，無疑是在誘人犯罪，即便對職業經理人采取了監控措施，其監控成本也往往是規模不大的民營企業主難以接受的。