提防行為“陷阱”

現如今，探討如何適應新環境的文章、書籍等不勝枚舉。但奇怪的是，妨礙公司變革的四種最基本的行為“陷阱”，尤其是人為因素，卻往往被人們所忽視。

四大行為“陷阱”

行為“陷阱”出現的主要目的在于自我保護，防止對新環境的不適應，所以它們在管理層面上是很難被識別的。下面是四種典型的“陷阱”模式。

行為陷阱一:沒有設定合理的預期。

公司高管在宣布轉變戰略方向或設定新的經營目標時，經常會忽視明確可行性方案或任務執行的責任人?！皩⒌诙甑默F金使用量削減40%”，“將公司下一階段的任務設定為防止列車安全事故的發生”，“將目標客戶群從中低端市場轉變到高端市場”，這些都是非常常見的例子。由于公司在設定合理預期之后，才有可能取得最佳效果，所以上述舉措只能說是管理層在經營戰略上作出的新嘗試，它們最終并不會使公司業績出現任何實質性改善。

在公司日常運營過程中，如果產品質量出現問題，并且接到了大客戶的投訴，那么CEO首先會向客戶道歉，追究管理層的責任，而總經理則會組織召開管理層會議，向雇員們了解產品質量的具體情況。但是，這種做法并不會使問題得到解決。原因很簡單——盡管高管們并沒有明確具體要實現的目標或者制定出一份比較詳細的計劃，但其潛在的預期還是與現實存在一定的偏差。

管理層經常會要求員工一定要怎么做。即使他們在下達命令時并沒有強制的意愿，這一做法也是錯誤的。比如，老總某天對他的下屬說:“我知道你丟失了一些客戶，但是你必須再試一下，因為公司的銷售額真的需要提升?！痹谶@種情況下，雖然上級的本意是叫下屬盡量將工作開展下去，但傳達的話語卻帶有強制的意味。

諸如此類的現象經常發生。遺憾的是，高管們一般較少留意自己的行為，因此這些行為“陷阱”很難被察覺。

絕大多數時候，任務要求不明確會使員工產生焦慮。因此，管理者在提出明確要求前，需要考慮全面，而不是簡單地進行概括性說明。也許，有的管理者會擔心，如果他們規定了具體任務，但員工不能完成，那么員工仍然會感覺很沮喪。這些管理者之所以會這么想，部分是擔心自己在別人心目中留下“殘暴”的形象。另外，他們也害怕員工暗地里結成某種聯盟，表面上對其順從，但做起事來卻懶懶散散、延誤溝通。

行為“陷阱”二:免于讓下屬追求整體目標。

任何一個經理都會非常關注本部門的績效。這些目的性很強的個人常常傾向于將整個部門內的績效責任“委派”給更高的管理層。雖然這些高管肩上的擔子早已超重，但他們一般都不會將責任推回。

現如今，隨著人口趨勢及科技走向的演變，許多公司的產品線可能會逐漸地被淘汰。在這種情況下，CEO提出召集各部門的精英制定新策略，有時會遭到部門老總的反對。這些老總雖然清楚被淘汰危險的輕重，但仍然堅持己見，因為他們認為公司當前有更加重要的問題需要這些人才去解決。在這個例子中，部門領導目光短淺是可以理解的，但為什么高管層卻默默接受了他們的決定?

再比如，由于新產品研發速度過慢，全球電信生產商中的最大機構目前正在該行業中處于劣勢地位。為了改變這一窘況，產品研發部門經理與各相關部門進行協作，要求草圖設計不斷更新、樣品市場測試加快、成品生產效率盡快提高等。但是，在這些要求之外，產品研發經理從來沒有提出讓其下屬承擔他們個人職責以外的任何責任。因此，該部門經理就會成為承擔最終結果的唯一責任人。至于其他關聯部門，他們只是從各自的角度為公司增效，并沒有形成一個協作的團體，因此也就很難產生“1+1>2”的規模效應。

行為“陷阱”三:對專家與顧問相妥協。

在近五年來，公司聘用專家或顧問的例子不斷增多，服務的范圍也越來越廣。但絕大多數協議還是沿用以前的簽訂方式，即顧問同意提供自己的服務(如設計新的系統、組織架構、市場計劃、培訓計劃、管理策略等)，卻不對此承擔任何責任。他們認為，公司的業績是可以提升的，但在協議中將其量化卻不太可行。

道理很簡單，專家及顧問們對自己的專業技能十分自信，但他們卻認為最終業績能否提升還要取決于公司。因此，他們在作出承諾時總會帶有一定的保留。對于這種協議方式，公司普遍上是可以接受的。只有少數公司在簽訂協議時會明確提出將部分聘用費與最終結果相掛鉤，或者要求他們必須對其工作負責。

很明顯，大多數專家的個人收益受到了上述協議的保護。但是，為什么公司會犧牲自己的利益對專家及顧問們“妥協”呢?也許，將一項任務的最終目標詳細化、具體化就意味著掩蓋了高管們的名聲。在任務實施的過程中，他們必須花費更多的精力去關注任務的制定及執行情況。相反，如果將主動權給聘請的專家或顧問，讓他們努力做得最好，這樣對于管理者來說心理上會放松得多。此后，如果任務順利完成，管理者就會成為公司的英雄;如果任務失敗，那么他們也可以說:“這個任務連外聘的顧問都解決不了，我們也無能為力了?！?/p>

行為“陷阱”四:一直等待著同事做準備。

當高管層提出讓員工改善銷售情況、加速產品周轉、減少成本開支，或者進行其他方面的改進時，常規的反應是，“可以，但是首先我們應該……”隨后，他們會采取一系例行動，如人員培訓，市場調研，替換關鍵員工，啟動新的運作系統，關注特定的客戶群，引入六西格瑪陣營，令企業文化出現指向性轉變，等等。

現如今，國際上通行的管理文化一直認為，引入新項目是提高公司績效的首要任務。很少有人單純利用現有的體系和組織架構來實現這一目標。原因很簡單，他們要自己相信，在現有的資源基礎上，他們已經做得最好了。除非發生新的變化，否則提高業績是根本不可能的。這就好比某些人總是愛宣稱:“只要我們有新的盤存系統，那么存貨周轉應該不會有什么問題?！?/p>

克服行為“陷阱”

行為陷阱會對公司產生很大的破壞作用，即使是最有效率的公司也很難“幸免于難”。雖然這聽起來很可怕，但是它也有好的一面:它們是造成公司產量明顯下滑的主要因素，如果管理者決定正視這些“陷阱”，那么他們會取得意想不到的收獲。

要想克服行為“陷阱”，首先要做的就是意識到它們的存在。比如說，試著去分析一下公司近期運營中有沒有出現上面提到的幾種情況。隨后，管理者應該有所行動，嘗試些更有效率的方法，并將業績的改善作為對自己努力的獎賞。在眾多小型試驗中，高管層進行的嘗試是最具解放意義的。因此，最有效的研究項目就是經理去嘗試一種業績需求設定的新方法。

衡量上述嘗試性試驗是否有效主要有三個指標:首先，得到的結果必須是真實的，并可以繼續推進(也就是說，它不只是一個簡單的準備步驟);其次，公司幾乎不用為其承擔失敗的風險;第三，實驗與結果之間存在的明確的、無可爭議的關系能夠得到證實。

以前，許多專家都認為，創新性試驗對于戰略提升及業務改進是非常重要的。其實，這些試驗在克服管理者行為“陷阱”方面所起的作用更不容忽視。以上面提到的產品質量投訴事件為例，總經理在采取應對策略時不應該討論如何解決質量問題。他們的正確做法應是讓其下屬列出幾個容易改進的地方。并且，他們一般會將數目限定在五個以內。隨后，對于每個要改進的地方，總經理都會指派一名人員，責令其在接下來的100天內對產品質量的改進負責。此外，跨職能團隊的幫助在這一過程中也是不可缺少的。這類團隊必須預先明確公司要達成的具體目標，并且研究出實現計劃所要經歷的各個程序。在業績改進的過程中，管理者并不需要足夠的專業知識去明確最終的目標，并且將其量化成具體的指標。他們僅需要將責任細化，委派給每個小組的領導者。這種任務分解的方法與小組領導者的工作職責并無明顯的關系。

一段時間以后，總經理劃分的幾個主要部分順利完成，其他小的問題也相繼解決。100天內，投訴問題得到了緩解;幾個月之后，產品質量問題全部解決。同樣重要的是，總經理在應對客戶投訴事件時所采用的新方法成為了其在轉變管理策略方面的寶貴經驗。從這個例子中，我們也可以看出，將要求明確，并責任到人，確實是一個行之有效的管理方法。

成功的倍加效應

管理者無論付出何種代價，他們都想要獲得一定心理上的滿足。因此，行為“陷阱”會給其公司帶來持續不斷的負面影響。為了避免陷入上述誤區，管理者不得不與自己做斗爭。一旦他們將這種想法付諸行動并取得成功，那么其所制定的目標就會迅速擴大。因此，通過不斷的努力與成功，這些突破性嘗試就會成為一股新的推動力量。比如，墨西哥的一家大型銀行就曾經思考如何提高國內ATM的使用率。后來，該銀行與一支跨職能團隊簽訂協議，在30天內將墨西哥城附近44臺ATM的功能進行改進。當這一做法取得成功之后，他們就將此方法應用到該國的其他區域。最終，全國范圍內2500臺ATM的停工時間降低了40%。

另外，如果管理者在嘗試前對試驗進行了細致的選擇及設計，那么這些小方案基本上都會被推向市場。一旦上述情況發生了，公司取得的收益就會迅速放大。當然，要想真正克服行為“陷阱”，每一家機構都需要一定的具有冒險精神的管理者，由他們來推動試驗的開展。