五星電器“新”旅程

能否適應百思買的“雙品牌”戰略，如何迎接嶄新的家電連鎖格局？

囂的國美控制權之爭已漸行漸遠，家電連鎖業新一輪的爭斗才剛剛開始。在過去的兩年內，國美、蘇寧等瘋狂地跑馬圈地，而五星電器卻在新的平臺上苦練內功。面對即將到來的家電連鎖行業新時代，五星電器已經做好迎接新格局的準備了嗎？本刊專訪百思買中國副總裁、五星電器零售總裁王健。

新五星

《新經濟導刊》：百思買并購五星之后，五星品牌與百思買品牌的關系將如何處理，如何提高兩者的影響力？截至目前，百思買和五星的開店情況如何？

王健：百思買并購五星分兩步：2006年，百思買收購五星電器75%的股份，五星電器的原股東保留25%的股份；2009年，百思買完成了對五星電器的獨資。

在五星被百思買全資收購之后，我們奉行百思買品牌與五星品牌的“雙品牌”策略。新五星的團隊還是原來的團隊，五星電器保留了原來95%以上的團隊，也為原股東留下來很多崗位。這是百思買管理層比較明智的地方，因為我們門店不能沒有人經營，否則就變成了空殼。

實踐證明，保留原來的團隊，是五星實現新的業績增長的保證。這樣投資人在華爾街才有故事可講。在百思買完成對五星電器獨資的當年，我們就保持了業績的穩定增長。收購當年就實現了銷售和收益的雙增長，這在并購史上都是罕見的，也是百思買高層所始料未及的。

去年，五星電器在百思買全球的9大板塊中業績名列前茅，獲得了百思買“全球卓越貢獻獎”。今年五星電器的銷售額也是一路領先，預計全年銷售可比增長率將達到20%以上。這一數字與國美、蘇寧等相當，在百思買全球的各業務版塊中更是遙遙領先，更加堅定了百思買加大對中國、對五星投資的信心。

目前，百思買品牌在中國有8家門店，其中上海6家，蘇州、杭州各1家。其中，2008年，開出了1家門店；2009年，開出了4家門店。百思買也非常看好中國，愿意繼續投資中國。五星電器已經有159家門店，分布在江蘇、安徽、浙江、山東、河南、云南、四川。

《新經濟導刊》：現在，您是五星電器高層的一位創業元老，從之前的老板變身現在的職業經理人，無論是在心態還是在日常工作等各方面有怎樣的轉變？

王健：心理轉變自然很大，當然要用積極的心態去對待。當初轉讓五星電器的股權，也是原管理團隊積極主動的行為，因為我們原股東的資金、資源等各方面力量限制了五星電器的發展。百思買是一家有40年悠久歷史的優秀企業，它有雄厚的資金，豐富的資源和管理經驗，再結合其先進的理念文化，我們也算嫁到了一個好人家，這樣才能讓五星電器未來走得更高、更遠。

作為五星電器惟一留下來的創始元老，我也是抱著學習的心態。我們要向百思買潛心學習并接受它的文化、理念、零售模式。同時，還要適應從老板向經理人轉變這一變化。以前我們在半小時就能作出決策，相對容易，現在，需要走一定的流程，獲得百思買總部的批準。

新機制

《新經濟導刊》：百思買獨資五星電器后，為五星電器帶來哪些資源？與國美、蘇寧相比，新五星有怎樣的差異化競爭策略？

王健：首先五星定位在區域連鎖，我們奉行集中聚焦、區域領先戰略。一開始先做好江蘇，深入做好一、二、三級市場，特別是三級市場，因此在全國家電零售連鎖企業中，五星率先進入縣級市場。因為五星起步較晚、資源相對少，采取的是先把有限的資源投在江蘇，在江蘇做到領先，然后再向安徽、浙江，向周邊的華東省份進軍，之后進一步發展云南和四川，走差異化的競爭路線。

第二，五星與蘇寧和國美相區別的是，我們建立了以人為本的文化，尊重員工體驗、顧客體驗，并將之作為公司戰略核心，奉行“快樂公司，工作快樂”，讓員工在挑戰與變化中學習與成長，在做到最好的過程中享受樂趣。我們希望在員工能夠獲得滿意薪酬的情況下，為他們提供充分的發展平臺，讓他們在五星得到學習和鍛煉。

我們希望團隊能給家庭帶來好的感受，同時也希望員工能夠將自已的感受傳達給顧客，讓顧客從滿意到感動。在公司內部是一種倒三角文化，在三角的頂端是一線員工，其次才是門店、分部、總部，最后才是總裁。事實上，我們的業績提升也是這一理念落地的結果。

第三，獨資后，我們在薪酬體系、績效體系上做了很多變化，在行業內也是最具競爭力的。我們率先實行周末雙休，并實行強制性的帶薪年休假，員工休假可以理直氣壯。員工收入也是同行中最高的，在出差待遇方面，員工與總裁享受同等的待遇。如果乘坐高鐵都可以是一等座；在出差補助方面，也由原來每天20元增加到二三線城市60元、一線城市100元，這就為了能讓員工工作得很有尊嚴；在住宿標準方面，也是按照外資公司的標準比原來有所提高；加班加點也是完全按照國家法律法規的規定支付加班工資。所以獨資后，員工隊伍穩定，除了犯了錯誤被我們開除的情況外，幾乎沒有員工是從我們這主動離職的。正因為如此，我們連續兩次被權威機構評為最佳雇主企業。

《新經濟導刊》：通過高薪能夠聚集人才，但同時也增加了成本，五星是如何考慮的？除此之外，五星電器還從百思買學到哪些先進的管理理念？

王健：當然，這些勢必會帶來成本的上升，但員工的潛能能夠被挖掘出來，他可以表現在業績上，是可以消化的。我們把這部分成本當作投資，那么它就不成為成本，與費用也是兩個概念了。我們關注人，注重企業文化，注重學習和培訓，并致力于學習型組織的建設。這也形成了五星特有的開明、開放、積極、在工作中享受樂趣的體驗，領導和員工之間、員工和員工之間也是相互尊重的人文關系，而不像一些家族企業或個體企業那樣不太注重員工的個人成長與發展。

在經營上，我們非常注重服務。我們在同行中率先推出對顧客的兩個承諾：一是按顧客約定的時間按時送貨和安裝，每延遲10分鐘，我們將給予顧客10元的補償，以滿足并提升客戶滿意度；二是接到投訴，我們會派出部長以上級別的管理人員上門處理問題，這樣就把壞事變成好事，同時也在處理問題的過程中發現工作流程中存在的問題及提升機會，及時加以解決。

我們還設置了門店家電顧問。通常一些家電賣場都是廠家的促銷員在主導銷售，在為消費者推薦產品時，會出現各個廠家的促銷員都說自家商品好從而讓顧客感覺無所適從的現象。針對這一現象，為了提高顧客體驗，我們在公司內部選拔優秀的自有銷售人員，劃分為初級、中級、高級、資深高級四個等級，客觀公正地為顧客提出解決方案，為顧客提供一站式、永久性服務，而不是賣幾件商品。即使顧客不是從五星購買的家電產品，在向我們的家電顧問咨詢時，也能享受同樣的待遇。

我們更加注重顧客在門店的體驗，引進了百思買體驗營銷的概念，將一些高價商品從柜臺里搬到架子上進行開架銷售。這樣顧客可以在試完、用完、體驗之后做出是否購買的決定。此外，我們還根據顧客需要，增加了很多自有品牌商品，這些商品是（通過）我們向廠家定制的。

新格局

《新經濟導刊》：自國美電器管理層與黃光裕陣營達成和解備忘錄以來，國美股價已累計上漲一成，市場的歡迎態度預示著新的格局即將形成。在后國美時代，五星電器還有哪些機會？

王健：家電連鎖行業的市場份額仍然將繼續加大，因為現在的市場比重不超過總市場容量的30%，中國家電市場還有很多空白點和機會點。家電連鎖市場有8000億的規模，而現在，國美加上蘇寧才總共2000多億的規模，家電連鎖的市場份額會越來越多，消費者對連鎖的認可程度也會越來越高，連鎖自身也在通過不斷創新來提升自已的競爭能力。網上購物的份額也會越來越大，更加適應80后、90后群體的消費習慣。

市場機會總是有的，但關鍵是要看開店的模式和形式。即便在北京、上海等地，國美、蘇寧等已率先占據了一些相對優質的店址，但五星仍然也有機會。家電連鎖競爭非常激烈，行業同質化也相當嚴重，要想占據市場，關鍵在于你的差異化優勢。假如你同國美、蘇寧開出來的店是一樣的，你的機會肯定不多。但是如果你滿足了消費者的需求，那機會還是非常多的。五星電器與百思買合作以后，不斷致力于研究消費者的消費習慣和需求，并依據調研結果在商業模式上進行了一系列的創新。比如我們的家電顧問模式，從2006年啟動至今，一直深受消費者好評，消費者對家電顧問的接受度也逐年提升。2010年，五星電器創新商業模式，在南京先后開了兩家試驗店，全部為五星自有員工，沒有任何廠家的促銷員；商品陳列是完全開放式的，開業至今銷售同比不斷提高。這就是五星的機會。

《新經濟導刊》：無疑，在中國家電零售市場，國美、蘇寧依然在領跑。但家電廠商已紛紛觸網，京東商城、新蛋網等也迎來了最好的時光，此外麥德龍、百思買等外資品牌也在蠢蠢欲動……新的趨勢又讓一切變得撲朔迷離。五星電器又有怎樣的新舉措？

王健：中國網購的份額會逐年提升。網購的熱潮，會使家電連鎖企業的線下業務受到影響，但總體來說，國美、蘇寧的店面較多，它們的實體受到的影響也相對較大，而五星因為規模相對較小，所以具有一定的靈活性，五星自身也在加大創新力度，推動市場加速發展。

關于在線業務我們正在考慮，但由于外資企業“觸網”受到一定的限制，我們也在加緊推進，同時也呼吁國家工信部和商務部能盡快出臺一些新政策，以適應新形勢的發展。