商業聯合故事

21世紀不是單打獨斗的時代，是個打群架的時代。如果企業還想單槍匹馬，肯定沒有競爭力

非什么新鮮事，商業聯合體卻一下子闖入了我們的視野：由激動網發起的反盜版聯盟余音未消，以騰訊為首的反360聯盟又接踵而至；當磨鐵圖書CEO沈浩波正在微博上發出聯合寫作者、出版商聲討淘花、百度文庫等捍衛知識產權尊嚴的號召時，更多的合資公司正在為母公司多年前達成的英明戰略而奔走相告，而諸多VC/PE也在為幾年前的聯合投資如今成功退出獲取豐厚回報而觥籌交錯。除此之外，商幫（蘇商、浙商、晉商等）的崛起對地域經濟的提升，產業聯盟對產業升級、調整、重組、整合等帶來的正向影響，難道不也罄竹難書嗎？

事實上，早有經濟學家將這一耳熟能詳的經濟現象歸納為“戰略聯盟”，其最早在上世紀70年代提出。而當學者準備將這一驚人發現付梓傳播時，商業界類似的實踐早已有之。那么，什么是戰略聯盟？或許看看政治聯盟，便迎刃而解。

“戰國時期，六國伐秦、合縱連橫，就是聯盟，只不過，這一聯盟體是政治體、軍事體，而不是經濟體；三國時期，孫劉聯合抗曹，也是一種聯盟。此外，聯合國、英聯邦、歐盟、東盟、G20、G8等同樣算作聯盟。”北京大學企業商學院研究中心執行主任張維智認為，政治聯盟與經濟聯盟有異曲同工之妙。

盛景網聯首席執行官、華創盛景基金創始合伙人彭志強已經堅定地表示，“聯合大于競爭。聯合肯定是發展的方向。”他說，“21世紀不是單打獨斗的時代，是個打群架的時代。企業的競爭不再是單槍匹馬的競爭，而是系統與系統之間的競爭，價值鏈與價值鏈的競爭，聯合體與聯合體之間的競爭。如果企業還想單槍匹馬，肯定沒有競爭力。”

然而，戰略聯盟有哪些聯合形式？是通過成立合資公司、聯合投資，還是結成利益同盟？聯盟的初衷是為資源共享、優勢互補、抱團取暖還是競爭后的媾和？或許看完東風與日產成立的合資公司、中鐵一局與天津創業環保組成的聯合體案例，這些問題便迎刃而解，而中關村物聯網產業聯盟又樹立了另外一種混合式戰略聯盟的典型。

如何選擇戰略伙伴？通過對大量戰略聯盟案例的研究，張維智得出的結論是：門當戶對。只有選擇了合適的合作伙伴才能使聯盟更加穩定持久。盛景網聯選擇合作伙伴的標準則是，“誰在項目上有優勢，就與誰一起來投資。”同時，通過多年的合作，那些已經接觸過、參與過、付出了努力的合作伙伴則有更多機會。

作為一種全新的組織形式，戰略聯盟已被眾多企業選擇，但遺憾的是，在中國戰略聯盟伙伴關系多不牢靠，維持的時間也并不盡如人意。與之相比，外國企業的戰略聯盟則相對長壽，比如科德寶與NOK、寶翎株式會社一起走過了50年的風雨。

戰略聯盟伙伴如何保持有效的長期的合作？科德寶的經驗是：在硬性方面，有對合資成本、合資理念和人事關系中的主導地位等問題協商；在軟性方面，有高管思想方面的磨合；在商業利益方面，則嚴格按照投資比例分配。盛景網聯的答案則是，“求大同存小異”。

聯盟之中一定要有地心企業。“只有有巨大吸引力的地心企業，才能把企業聚集在一起。”地心企業應該具備哪些素質？什么樣的企業才能成為地心企業？張維智在拋出這一問題時，河北鋼鐵集團以“漸進式股權融合”重組模式，與河北敬業、唐山松汀、邢臺龍海、永洋鋼鐵、吉泰特鋼5家民營鋼鐵企業簽署聯合重組協議，卻讓其又產生了擔憂。

張維智的擔心是，民營企業向國企靠攏，是積極的選擇，還是無奈的選擇？當所有聯盟中地心企業都是國有企業時，還會有市場經濟嗎，還會有創新嗎？國企組成的戰略團系，在國內市場形成一種相對祥和的狀態，但是放到國際上，還有多少競爭力？更讓張維智擔心的是，權貴資本利用手中便利，中飽私囊更防不勝防。

案例一：東風與日產

東風日產是由東風和日產公司分別拿出部分資源成立的合資公司，東風日產也是戰略聯盟的產物，因為兩家母公司沒有任何隸屬關系。因為在中國，汽車業實行準入機制，日產汽車想要進入中國市場，只能借助東風的渠道，只有合資，它才能有汽車的準生證。所以，兩家公司以聯盟的形式成立合資公司。

在合資后的東風日產公司，東風擁有總控權，但總經理是日本人，技術由日產負責，在原材料采購方面，中國人插不上手，日產采購是全球化的，用自己的技術工藝，技術標準。相關人士告訴記者，本來東風希望通過合資，學點技術，但技術上不能插入進去，因此學不到很多。而即便東風方面能夠學到東西，但也會打些折扣。

事實上，中國的企業采取合資形式，最初還是抱著賺錢的目的。在技術方面，東風公司也在不斷進步。東風的生產線并不是全部從國外引進的，東風有合資品牌：東風日產、東風本田，也有自主品牌：東風風神。天籟轎車就是從原來的卡車生產線改造成的乘用車生產線生產出來的。在管理方面，東風精細化管理與日產非常接近，“如果把合資公司的這批管理人才調到東風本部，經驗也能相應地學到一些。”

案例二：中鐵一局與天津創業環保

在銀川水務改革項目中，讓人眼前一亮的是中鐵一局與天津創業環保、Taliworks Corporation Berhad和北京美華博大等組成的聯合體形式。在大岳咨詢總裁金永祥看來，“幾家公司結合在一起，可以實現資金、技術等優勢互補。”他說，“這不僅能為銀川市的公用行業帶來雄厚的資金，而且能帶來豐富的水務行業運營管理經驗，推動銀川自來水公司和污水處理公司建立規范的法人治理結構。”

對聯合體雙方而言，都有自己的如意算盤。“有些投資人做這一項目是有戰略選擇的。”金永祥說，“比如中鐵一局，中鐵系統想進入自來水項目，拿下一個省會城市，對它來說是非常重要。因此，只要它能夠掙一點點錢就可以接受，這對政府來說是最有利的。而那些手頭已經握有一些自來水公司股權的公司，它的目標可能是掙更多的錢，而要它再花大的價錢，可能它就不太愿意了。”

據了解，中鐵一局參與過國內一半以上的自來水廠的建設，有充裕的資金。“它有豐富的自來水項目施工經驗，施工完成后，它需要試運行一段時間才能將項目交給政府。在試運行過程中它也學到了一些經驗，這樣就等于從建設向后端發展了。而天津創業環保公司有豐富的自來水運行的經驗，它們聯合起來拿到這個項目可謂優勢互補。”金永祥說。

而中標污水處理項目的一對聯合體，同樣能夠實現各取所需。北京美華博大對中水比較感興趣，而外方的Taliworks Corporation Berhad公司對污水處理感興趣，污水處理的下游是中水處理，它們綁在一起，做這個事就很好。

案例三：科德寶與NOK、寶翎株式會社

與一般中國的聯盟不會超過兩年相比，跨國公司的戰略聯盟則相對持久。已有162年歷史的德國家族企業科德寶與日本企業NOK、寶菱株式會社聯盟關系保持了50年。在科德寶旗下有眾多獨資和合資的子公司，通過戰略聯盟，能夠使即便是關聯不大的新能源、醫療器械、汽車配件、家居用品等領域，科德寶都能實現協同發展。

剛剛在日本與合作伙伴NOK和寶翎株式會社慶祝完合作50周年，科德寶集團中國地區代表文漢德歸來依然沉浸在得意中。他表示，“科德寶在建立長期合作關系方面也是相當有經驗的。我們已經和NOK和日本寶翎株式會社合作進入中國市場多年，而在公司商業利益方面則是嚴格按照投資比例分配。事實上，在合資或者獨資方面，我們并沒有全球的統一的政策，一般是按照實際情況而定。科德寶合作的前提是確保合作伙伴有相同商業價值觀并且致力于長期合作關系。”

文漢德告訴記者，“科德寶的合作當然不是為了避免合作方的相互競爭，而是為了匯聚各方面的強勢和優勢，從而保證長期穩定的客戶關系。在全球的市場當中，科德寶很難保證各方面都是一枝獨秀，如果我們不能匯聚各方面的優勢，客戶的流失就無法避免。”

他表示，“維持一段長期的合作伙伴關系并不容易，需要很多的摩擦和磨合過程，不論是在硬性的合作方面磨合包括合資的成本、合資理念和人事關系中的主導地位等問題的協商，還是軟性的合作方面，如高層管理階層思想方面的磨合。科德寶與日本的合作伙伴各個層面包括功能和高層管理方面都有很緊密的合作。”

案例四：盛景網聯與青云創投等

在新疆宏邦節水項目上，盛景網聯聯合了青云創投、深圳的分享投資、新疆的中小創投等進行了聯合投資。彭志強告訴記者“因為這一項目，處在相對比較早的階段，而新疆的跨越式發展，也引起各界較多的關注，因此融資的節奏比較快。采用聯合投資的方式來運作這個項目，接下來，還會有一家投資商進來。”

為何盛景網聯自己首先發現的好項目，不是自己獨立投資或主投而采取聯合投資形式，讓別人分一杯羹？事實上，與其他投資機構不同，盛景網聯本身是通過培訓來挖掘投資項目，在培訓的過程中又致力于打造資本的平臺，等于是優秀的VC團看項目，企業家團見VC。我們與國內的幾十家VC都比較熟悉，只是不同的項目選擇與不同的投資公司來聯合投資。

彭志強說，“我們的商業模式就決定了采用聯合投資的方式，我們搭建這個優質項目的融資平臺。如果什么好項目都自己投的話，人家就不跟你一起來玩了。我們的游戲規則就是好項目共分享，大家一起把好項目做得越大、越好。很多企業為什么說要領投，因為它可供選擇的項目少，它就玩命地吃獨食，而我們的好項目比較多。客觀來說，我自己吃獨食也吃不完。”

“如果我們吃獨食，很多資源就帶不進來了，因為每家VC都有不同的資源。”彭志強說。“比如在宏邦節水項目上，青云創投在節能環保領域比較專業，而宏邦節水的項目也有循環經濟的概念，所以最早我們聯合判斷這個項目；新疆中小創投作為當地的一個創投，有很多地方的優勢。新疆畢竟是天高皇帝遠，我們也不可能天天去那，而我們將新引進的一家創投機構對企業后續的上市、并購，持續發展等方面較有優勢。”

彭志強說，“相反，如果我們自己投資，如果項目成功了，我們賺得最多，但投資本身是有風險的，所以聯合投資可以降低風險。每家投資商背后的資源，能力特長不同，聯合投資組合更多的資源進來，這樣可以幫助企業發展，就進一步地降低了風險。”此外，通過聯合投資，盛景網聯還可以與其他投資機構分享其他項目。“比如這次我把這個項目推薦給某家投資公司，那么，下次它有什么好的項目也可能推薦給我。投資圈的人互惠互利。”

如何挑選聯合的對象？盛景網聯又有怎樣的選擇標準？彭志強說，“在項目上誰有優勢，我們就和誰一起來投。我們首先選擇國內比較領先的投資公司，這是毫無疑問的。在我們的優質項目投資平臺上，也有多年的合作伙伴：它們給學員講過課，參加過資本對接活動，考察過項目，為企業的發展建過言獻過策。如果有投資機會，它們自然近水樓臺先得月，因為前期它們已經接觸過、參與過、付出了。”

那么，盛景網聯又如何處理與合作伙伴的關系？彭志強表示，“盛景網聯與其他投資機構在大的方向上都還是比較一致的。我們未來的合作也不是完成一個項目就截止了，還會合作幾年甚至更長時間。因此我們是‘求大同存小異’，因為，每個人對細節看法都一致也沒有必要，但大方向總體一致就可以了。”

在彭志強看來，盛景網聯就是個聯合體：“在這一平臺上，我們有風險投資，有券商，有律師，有會計師。大家都有自己獨立的業務，大家又同時共同致力于一個目標：共同打造一個資本的圈子，打造成長為企業的搖籃、上市公司的黃埔軍校。”他說。

案例五：中關村物聯網產業聯盟

成立產業聯盟，主要是進行信息共享，傳導國家政策，所以在嚴格的意義上，產業聯盟與企業之間形成的戰略聯盟還有類似。中關村物聯網產業聯盟便是其中之一。據了解，該聯盟成立于2009年11月1日，是全國第一個物聯網產業的聯盟，該聯盟成立的宗旨，便是以應用為向導，以產業為主線，以技術為核心，以創新為動力，打造中國物聯網產業中心。

中關村物聯網產業聯盟秘書長張建寧表示，“這是一個把大家捏在一起的服務機構。”他說，“物聯網是新興產業，也是一個熱門的領域。但其產業鏈不成熟，企業有自發的需求。而中關村管委會、北京市經信委等也希望能有這么一個工具。這樣，聯盟就應運而生了。”

張建寧告訴記者，中關村物聯網產業聯盟是由中關村物聯網產業鏈上下游，具有優勢的40余家機構包括普天、海爾、華為、大唐電信、三星移動研究院、SK、法國電信等共同發起成立。“這一聯盟的平臺上，有‘產學研用’結合的良好基礎。”他說。

而成立聯盟的目的，是希望推出一些基礎性的標準、形成產業鏈條，同時使企業間的產品和解決方案能夠互相帶動。“聯盟也為成員提供合作機會：包括共同開拓市場、協同技術創新、標準的協同等。原來這些機構都是在低頭拉車，現在把它們凝聚起來。”張建寧說。

作為聯盟秘書長，張建寧認為，“秘書長的核心工作是希望通過努力，為大家做好服務，即便短期看不到經濟效益。”他補充說，“即便聯盟不是純粹的公益組織，但其做的事要有一定的公益性。我們成立一年多來，還在摸索，至于結果如何，還要拭目以待。”