戰略聯盟啟示錄

民營企業為什么要向國企靠攏？是積極的選擇，還是無奈的選擇？

國企組成的團系，在國內市場形成一種相對祥和的狀態，但是放到國際上，還有多少競爭力？

然，21世紀不是單打獨斗的時代。企業的競爭不再是單槍匹馬的競爭，而是系統與系統之間的競爭，價值鏈與價值鏈的競爭，聯合體與聯合體之間的競爭。

同為企業增長戰略，與內生式、一體化戰略相比，戰略聯盟（或準一體化）有何過人之處？中國企業的戰略聯盟為何相對短命？戰略聯盟中地心企業不可或缺，為何在中國更多是國有企業擔任這一角色？為此，本刊采訪了北京大學企業商學院研究中心執行主任張維智。

企業增長新戰略

《新經濟導刊》：什么是戰略聯盟？戰略聯盟是在什么背景下提出的？

張維智：不要把聯盟神秘化。如何理解聯盟，只要看看政治聯盟和經濟聯盟體，就會從中學到很多東西。企業作為經濟社會中獨立存在的小經濟體，它跟國家聯盟、區域聯盟及各類經濟體的聯盟有異曲同工之妙。戰國時期，六國伐秦、合縱連橫，就是聯盟，只不過聯盟體是政治體、軍事體；三國時期的孫劉聯合抗曹也是一種聯盟。此外，英聯邦、歐盟、東盟、G20、G8等都可以算作聯盟。

嚴格意義上說，理論界的戰略聯盟概念在上世紀70年代就已提出。那時，就已經有企業在探索和實踐。至于什么是戰略聯盟，現在說法很多，但歸納起來，有一個詞語很形象：“準一體化”。我們知道，企業增長戰略有三：一是，內生式增長，我們通常說的滾雪球。二是，一體化戰略，即企業增長依靠向上下游擴張，兼并重組。一體化包括前向一體化、后向一體化等縱向一體化形式。三是，準一體化。準一體化是最后產生的，也就是企業聯盟，包括產業聯盟、行業聯盟、區域聯盟和混合式聯盟。聯盟企業間既能共享資源優勢，又是獨立王國。

《新經濟導刊》：與其他企業增長戰略相比，戰略聯盟（或準一體化）有什么好處？

張維智：現在，競爭如此激烈，企業純粹的內生式增長要緩慢而且痛苦得多。因為企業內生式成長只是依靠自身的力量，而激烈的競爭使企業積累資本速度減緩，也容不得企業按部就班地從容積累經驗。

一體化戰略是企業在一個產業鏈中，經營范圍向前向后的界限的突破，在產業鏈中拓展。比如汽車整車制造，向前有零配件生產、鋼鐵生產、礦山開采，后向有汽車銷售、售后服務等。再比如中糧提出的全產業鏈概念，使其產業鏈延伸到從田間到餐桌。然而，一體化需要企業在整個過程中從人力、物力、財力等全程參與。換句話是企業用自身的力量來參與整個的一體化過程。

在一體化的過程中，產業鏈條中最薄弱的地方可能會產生爛蘋果現象，而這個爛蘋果會傳染別的蘋果。上游產品不管是好是壞，下游企業都要照單接收。比如汽車制造，上游生產的鋼板再差，下游也要用。所以這對企業競爭力的提高，成本的降低，都會帶來很多問題。

如何既降低風險，又能達到戰略目的，那么就可以考慮使用準一體化來替代。這樣，少用或者不用企業的物力、財力，就能通過聯合別人來部分占有或者使用資源。這樣好處很多。比如汽車制造業中的整車廠，即便前端生產鋼板、配件的企業產能高于市場需求，銷售不暢，或者其財務表現為虧損狀態，對處于下游的整車廠沒有什么影響。而且如果產業鏈條中上游產能不匹配，整車廠可以通過優化供應商結構來解決。

《新經濟導刊》：戰略聯盟包括哪些形式？

張維智：戰略聯盟的形式，有契約式，也有股權式。契約式的聯盟，就是大家簽署協議：在資金、品牌、技術、通道、服務等方面達成共識，這樣每個企業都保持獨立性，又保持合作性，不像一體化的集團公司。而股權式的聯盟，比如A企業和B企業分別出資5000萬、4000萬成立一個合資公司，這也是聯盟。與并購的區別是沒有隸屬關系，大家平等合作。與并購的另一個區別是：并購一般是大吞小，也可能是蛇吞象，但聯盟成員基本是各有所長，基本是門當戶對的。可能A企業在資金方面不如B企業，但技術卻比B企業強。

戰略聯盟可能是同一個產業鏈上下游的縱向聯盟，也可能是橫向的同一個鏈條節點的行業聯盟，甚至并存的混合式戰略聯盟。此外，還有互補品、相關品的聯盟。比如有的家電企業和廚具企業進行聯盟，一起來打市場。

此外，還有區域化聯盟。比如一個地區不同行業的企業抱團打造共同的品牌（義烏小商品）。它們所處的行業沒有相關性，惟一的關聯就是處在同一個區域。在中國，有些區域聯盟表現為地方政府為主導。

《新經濟導刊》：現在有這樣一個趨勢，戰略聯盟逐漸取代單打獨斗的狀態，這是否意味著更多的企業被兼并重組，企業數量將會減少？

張維智：隨著戰略聯盟越來越多，將來行業集中度越來越高。一萬個企業的競爭可能就變成一千個聯盟的競爭，而不是一萬個企業之間的競爭。行業集中度的提升，未必是企業數量的消亡，而是聯盟數量的增長，是此戰略集團與彼戰略集團的競爭，未必是企業數量的減少。

門當戶對真“伉儷”

《新經濟導刊》：如何對待戰略聯盟？既然聯盟關系不那么穩定，聯盟成員需要具備哪些素質？必要時是否需要制定幾套預案？

張維智：聯盟的目的就是用最少的代價獲得資源的利用。聯盟成員之間首先要相互認同。聯盟成員不能表面上說得很光鮮漂亮，暗地里抱著不良的愿望參與到聯盟中來。當然，聯盟企業不求百年好合是可以理解的，因為聯盟隨時都可能破產。但是結盟就是盟約，就是信用，當聯盟尚存時，就要全力把聯盟的事情做好，當聯盟不存在時，也不要耿耿于懷，要想好自己的出路。

作為聯盟成員，一定要有外交經驗（企業的外交經驗）。結盟時，要盡量地使盟員理念上統一，并形成相互信賴和依存關系，這很重要。

你的聯盟伙伴可能也會與你的競爭對手聯盟，這一點都不奇怪?！爸挥泄餐睦?，沒有永遠的朋友”這樣的外交原則，也同樣適合于企業戰略聯盟。這要求企業家要有政治家的高度和外交家的手段。

戰略聯盟是很好的東西，然而結盟者不要認為盟約永遠會有效，聯盟永遠會存在，聯盟解體是很正常的現象。當盟友背棄你的時候要不急不躁，要能忍受得住。但不可因噎廢食，在競爭日益激烈的今天，不結盟不是明智的選擇。在結盟過程中只要學會處理好盟友的關系，理解對方的心理感受，在組織和機制上做好約定和協調即可。

《新經濟導刊》：印象中，中國企業的戰略聯盟，比較多的情況是看企業創始人或老板之間的個人關系，個人關系好結成聯盟的比較多。您認為，企業應如何選擇聯盟伙伴？

張維智：選伙伴的時候，要選門當戶對，實力相當。盟員企業是朋友的關系，雖然朋友當中也分長幼，其中也會有權威人物，但這并不是父子關系，不是母公司與子公司的關系。有人把聯盟比喻成夫妻關系，即伉儷就十分形象。如果不存在這樣一個基礎，聯盟成員一方很弱，而另一方太強，聯盟就不可能持久。

為什么G20、G8是富國俱樂部，為什么它們不找窮國？當時土耳其想加入歐盟，為什么沒有獲得認可？就是嫌棄它窮唄，與其他聯盟國家不相當，不般配。然而，窮國有窮國的優勢，比如人力資源、自然資源等優勢，也是可以結盟的。當然，攀高枝也是可以的，但那不會形成真正持久的平等的聯盟。

要想戰略聯盟持久，一定要優勢互補。通過聯盟，可以品牌共享、技術共享、信息共享、通路共享等，減少盟員企業的投入和風險。

《新經濟導刊》：與一類企業達成戰略聯盟謀求資源共享、優勢互補不同，另一類企業具有相同的優勢：比如產品、資源、團隊、資本實力，它們的結盟有哪些目的？

張維智：幾家企業產品、技術、資源都類似，本來是競爭對手，但是它們也可以聯盟，這就是行業聯盟。行業聯盟主要是希望借此增加對供應商和客戶的議價能力。比如，中國鋼鐵企業聯合起來與鐵礦石供應商談判，銀行企業聯手向儲戶加收跨行業務手續費等。針對消費者的行業聯盟容易受到質疑，比如形成所謂價格聯盟。在很多國家把此類廠商合謀列為不正當競爭的違法行為。

一般的價格聯盟會非常短命。最早，中國一些家電企業面對利潤太薄的狀況，成立價格聯盟，約定大家堅守價格，誰也不降價，但盟約簽署不過一周，就有企業率先跳水，而后其他企業也紛紛跳水，聯盟解體。

《新經濟導刊》：如何管理好戰略聯盟？當聯盟總體目標與聯盟成員獨立的目標不一致時，將如何處理？

張維智：管理好聯盟體的難度非常高。聯盟體有其議事決策機構和機制。一般聯盟體中都有一個協調小組，來溝通協調問題。但每個聯盟成員都是一個獨立的經濟體，都有自己不同的利益訴求，它們的交集部分才是共同的目標。當聯盟成員自己的目標與聯盟體的目標發生沖突的時，很多人會選擇自己獨立的目標，這就非常容易導致聯盟體被破壞。所以，管好聯盟體是非常困難的。歷史上，蘇秦掛六國相印但最終失敗也證明了這一點。令人遺憾的是，你最希望聯盟起作用的時候，可能聯盟恰恰起不了作用。

客觀上，聯盟的本質是用一種低風險的手段，來達到利用資源最大化的目的。實際上，世界上沒有免費的午餐，有一利必有一害，你要想少花錢、少風險、多回報，就一定有別的方面讓你多付出。比如你會消耗大量的精力和時間，你會承擔不良的心理感受，也許因聯盟，你的技術機密、你的獨特的生產工藝被聯盟者盜取等等。當初觥籌交錯的聯盟者，日后或成為步步緊逼的競爭者。

《新經濟導刊》：在宏觀政策、法律環境方面，有沒有使戰略聯盟更持久的強制措施？

張維智：聯盟更多是靠約定，靠信用，未必都有法律效力，所以，毀盟的現象很常見。研究數據顯示，一般中國的企業聯盟時間都很短，幾年以上的聯盟，多數都轉化成另外一種形式，即從戰略聯盟變成戰略一體化。

要維持聯盟的相對持久，可以選擇共同成立合資公司或者相互持股。成立合資公司就好比是夫妻倆生了一個兒子，但是并不能因為有了兒子，就保證夫妻一定會白頭到老。還有，相互持股也不能保證聯盟真正的長治久安。

《新經濟導刊》：與國外一些企業之間達成的戰略聯盟動輒幾十年，上百年的時間相比，中國企業的戰略聯盟相對短命，為什么？

張維智：從歷史上看，中國與國外有明顯的差異。中國的政治和中國人的思想都追求大一統。國外，如歐洲國家過去都是城邦，各城邦最終會形成聯盟國家，所以西方人骨子里就有聯盟的概念，也知道如何看待聯盟體，組織聯盟，熟悉聯盟的規則，也能接受聯盟的條款，處理好聯盟成員的關系，而中國人沒有這種基因的傳承。

另類“盟主”的啟示

《新經濟導刊》：戰略聯盟的目標不僅關系到各聯盟成員能否獲得利益，在更高層面，可能會對國家的產業、行業發展產生重要影響。因此，對于盟主的要求也是很高的？

張維智：企業之間成立戰略聯盟，它們就是雙邊關系甚至多邊關系。聯盟成員企業都是獨立的實體各有訴求，這就要強有力的盟主和懂協調的執行機構的負責人來維系聯盟關系，并推動工作。

聯盟之中一般要有地心成員。它們擁有巨大吸引力把其他成員聚集在一起，如G20、G8中的美國。龍芯團結了很多硬件、軟件廠商，龍芯就是地心企業。

《新經濟導刊》：前段時間，河北鋼鐵集團以“漸進式股權融合”重組模式，與河北敬業、唐山松汀、邢臺龍海、永洋鋼鐵、吉泰特鋼5家民營鋼鐵企業簽署聯合重組協議。這實際上也是戰略聯盟。河北鋼鐵集團也是地心企業？

張維智：地心企業一定是有強大吸引力的企業。一家企業具有巨大的吸引力，吸引周邊的企業過來，無可厚非。但值得研究的是，為什么河北鋼鐵集團成為地心企業？是什么原因使其成為盟主？

《新經濟導刊》：在全世界，國有企業都有一個通病，那就是低效率。為什么河北鋼鐵成為盟主后，民營企業會靠近過來？

張維智：天下熙攘，皆為利來，皆為利往。近來我在思索一個問題，腦海里展現著這樣的圖像：未來中國，企業格局可能會出現一種變化，形成一個個戰略團系。而所有戰略團系的盟主都是國有企業。民營企業陣營最終出現分化，幸運的民營企業，成為各國有企業戰略團系成員，不幸的民營企業被逐出主流經濟圈。

河北鋼鐵團系聚攏了幾家民營企業，那么山東鋼鐵、武鋼會不會照單抓藥呢?一旦這樣的情況發生，中國鋼鐵業必將被這樣的團系所分割。這些團系將左右整個行業的游戲規則和資金流向，那么，沒有進入團系的企業將會逐漸被邊緣化、被排擠出局，直至倒閉。推而廣之，其他行業會不會發生這樣的現象？

從表面上看，這樣的戰略聯盟有利于產業優化。但問題是，盟主不是靠市場競爭勝出，而是憑借原來的血統帶來的政策優勢，其本身是否具備盟主的優勢，首先值得商榷。

全世界的經驗證明，國企不會比民企有更強的競爭力。如果通過充分的市場競爭，產生一個表現突出的企業作為盟主，大家自然心服口服。但如果因其國企身份，攜先天政策、資源優勢成為盟主，那必將帶來資源的浪費、效率的低下、價值觀的扭曲和民眾信心的喪失。

《新經濟導刊》：去年，山東鋼鐵重組日照鋼鐵同樣飽受詬病。日照鋼鐵極力掙扎，雖也曾經歷了反收購暗戰，但無可奈何后只能割愛投誠。現象背后，還有哪些問題值得思考？

張維智：民營企業為什么要向國企靠攏？是積極的選擇，還是無奈的選擇？這涉及到民營企業生存環境的問題。哪個企業愿意拱手稱臣？是不是背后有太多的無奈？現在的問題是資源過度集中，在有的行業，不依附國企這棵大樹，不向國有企業投誠，民營企業可能連喝西北風都喝不上。

如果民營企業家都知道，無論怎樣努力，依附國有企業都將是自己命運的歸宿，那么，我們苦苦追求的中國市場經濟從何談起呢？整個社會的創業熱情和創新動力從何談起呢？效率與公平如何體現呢？

以國企為中心組成的團系，在國內市場可以形成一種相對祥和的狀態，但是放到國際上，還有多少競爭力？會不會還會像在國內一樣呼風喚雨呢？我想答案一定不樂觀。

還有，市場競爭最大的好處是讓消費者獲益。然而，一旦形成這樣的團系，隨著其他被拋棄在外的企業逐漸走向衰弱甚至消亡，幾個團系憑借手中的話語權，對消費者的利益就可以置若罔聞。比如石化雙雄，誰敢說它們沒有密謀，誰敢說它們沒有操縱民生？

可以說，全面形成以國企為盟主的戰略聯盟，無論對中國經濟的轉型、社會資源的優化配置、改革開放成果的鞏固、社會的公平和進步，都將是一種挑戰。