基于馬爾可夫分析的人民銀行分支機構人力資源配置預測

摘要:本文以人民銀行濟南分行為例，在對轄區2006—2008年人力資源配置情況進行分析的基礎上，嘗試運用馬爾可夫分析法，對2009、2010年人力資源配置情況進行分析預測，以期為分支機構人力資源優化配置提供參考。

關鍵詞:公共部門;人力資源配置;供給優化

Abstract:This paper analyzes the human resource allocation from 2006 to 2008 in PBC，Jinan Branch. Based on Markov analysis，this paper tries to forecast the human resource allocation in 2009 and 2010，with the purpose of providing references to optimize the human resource allocation in PBC branches.

Key Words:public department，human resource allocation，supply optimization

中圖分類號: F830.31文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)07-0026-05

對人力資源供給情況進行預測分析，有助于了解當前人力資源配置情況、結構情況，以及潛在的配置困境，從而提高配置效力，降低成本支出。基于人民銀行職能特殊性和定位需要，利用分支機構現有人力資源配置情況，借助科學的分析方法，對人力資源供給、結構進行預測分析，可對未來人力資源配置提供參考方向和建議，同時通過預測結果與需求結果之間的差異，可對現有人力資源配置進行調整，以達到優化人力資源配置和實現組織需求的目的。

一、人力資源配置現狀

截至2008年12月①，人民銀行濟南分行共有分支機構245個，其中副局級以上機構4個，地市中心支行31個，縣(市、區)支行210個;人員總數為13491人。

(一)學歷層次配置不斷優化

近年來，轄區主要通過招錄高學歷人員和鼓勵現有員工自主參加學歷教育的方式提升隊伍學歷層次。2004年招錄碩士研究生及以上學歷人員39人，2005年36人， 2008年74人，新增高學歷人員數量逐年增加。經過調整優化，轄區人員學歷以大學本科層次為主體，2008年底本科學歷人員8059人，占59.7%。

(二)專業技術層次配置不斷提高

轄區緊緊把握職稱管理考試、評審(認定)、聘任、考核四個主要環節，以學識水平和專業能力為主要依據，通過認定、評審授予相應專業技術資格;根據職數和崗位擇優聘任，實現專業技術人員管理契約化、科學化、規范化。高、中級職稱人才占比由2004年的2.84%和41.88%分別提高到2008年的3.7%和51.82%，專業技術人才層次不斷提高。

(三)崗位結構傾向業務和管理配置

按照人民銀行職位分類②口徑分析，截至2008年12月，轄區調查研究類人員1816名;金融服務類人員5552名，占比最大，為41.15%;外匯管理類人員756名，占比最小，為5.6%;綜合管理類人員2584名;黨群類人員1233名。而從變化情況看，2004—2008年，調查研究類人員增幅最大，為10%;管理人才③數量穩中有升，2008年底達到972人，占總人數7.2%。

二、人力資源配置模式及配置困境

(一)幾種主要配置模式

目前人民銀行濟南分行主要使用以下三種配置模式。一是社會公開化員工錄用模式，主要針對外部人力資源供給。數據表明，該模式帶來了大量高層次人力資源，大批優秀的青年員工走向各級崗位，并逐漸成為履行職責的中堅力量和后續動力。二是崗位輪換和干部交流配置模式，屬于內部動態崗位配置。以處級干部為例，2005年以來，分行機關新提拔處級干部交流到其他部門任職占新提拔干部人數的28.7%;機關各部門間交流輪換占處級干部人數的37.7%。職位輪換和干部交流不僅使員工自身得到了鍛煉，也能夠給各單位帶來“新鮮血液”和新的工作理念。三是管理職務配置模式。近年來，濟南分行綜合運用多種選拔方式配備領導干部，一批學識水平高、綜合素質強的優秀中青年干部走向各級領導崗位。2004—2008年，轄區共提拔各級領導干部2904人。

(二)分支機構人力資源存在的配置困境

受體制瓶頸、制度支持缺乏、戰略人力資源管理理念缺失等因素影響，分支機構在人力資源配置方面還面臨一些困境。錄用和調入是當前人民銀行分支機構增加和補充人員的主要方式，受考試方式的限定，選錄人員特點趨同，這與目前人民銀行對復合型和高端型人才的需求難相適應。同時，人員需求配置總原則是以退定進、自下而上，缺少對不同分支機構和不同部門以及總體的專業和學歷層次的針對分析，對新錄用人員的配置使用也容易陷入人員真實需求與供給不匹配的困局。此外，人力資源分布多集中在中心支行及以上機構，從近幾年補充人員的情況看，每家中心支行年均增人2—3名，假定新錄用人員25歲參加工作，按人均在職35年計算，人員增速僅能滿足100人左右機構的正常更替，總量明顯偏少。

上述人力資源配置困境說明，對分支機構人力資源配置必須基于組織需求進行，同時在人力資源供給方面，要考慮組織的多元化需求。在對外部人力資源進行配置的同時，要充分挖掘使用內部人力資源。

三、現有人力資源配置預測方法概述

(一)職位分類法預測

職位分類是人民銀行常用的預測方法之一，人民銀行職位分類仍處于探索發展階段。在涉及職位分類的眾多過程中，很多環節都具有難以定量化、不可確定性的特點。一方面，工作量判斷缺乏一定科學性。人民銀行系統類似于公共部門，很多工作難以量化衡量，一定程度上影響了職位需要的人員數量判斷。另一方面，職位說明書對于職位要求的人員素質等各方面雖都有要求，但在實際操作過程中，因個體的素質差異、工作熟練程度差異等，導致出現按照說明書人員數量并不能很好地完成該職位工作等現象。此外，職位分類是從崗位角度出發，只是通過應然需求與現有狀況的對比提出人員需求，來補充或完善組織需要，從組織內部供給方面來說，職位分類還不能夠提供科學的分析依據。受制度中性因素影響，在人民銀行這種傳統組織階層體制下，職位結構分析有時不夠準確，因此有必要尋找一種科學的分析方法，作為職位分類預測的有效補充。

(二)分合預測法

實踐中常用的另外一種方法為分合預測法。先由下屬各部門根據各自的任務分配、硬件條件等情況，對本部門目前人員情況進行分析，掌握人員供給現狀，然后對未來人員需求進行預測，最后由組織進行統一集中測評，在此基礎上預測出一個時期內對各種人員的需求總數。在提供年度人員需求上，人民銀行一般使用該方法。該方法使用簡單，但也受各部門管理者素質等綜合因素影響，在預測的科學性、規范性上還有一定差距。很多時候只是單純地從數量上考慮，對挖掘人員潛力、分析人員內部轉移等問題往往思考較少。

四、基于馬爾可夫分析的人力資源配置預測

本文試從組織人力資源內部供給視角，利用人力資源開發過程中獨立性特征，基于馬爾可夫分析的“平穩性”和“獨立性”原則，從分析人力資源內部轉移、流動角度出發，對現有供給情況及人員結構層次做出總結，并對潛在的人力資源進行預測配置。仍以濟南分行為例:利用3年之內人力資源學歷層次變動、崗位專業人才變動、領導職務變換、人力資源機構層級轉移等情況，通過流動可能性比例矩陣預測人員學歷層次間、崗位間、領導職位間、機構層次間的人員流向。

(一)學歷層次結構預測

2006—2008年濟南分行轄區人力資源學歷變動情況見表1。

計算轉移概率及預測:

為減小誤差，把初始轉移概率取為3年的加權平均，即:，則各學歷層次人數分布的初始轉移概率矩陣為:

根據2008年初始狀態向量，利用上述轉移概率矩陣可計算出次年目標狀態向量，即2009年初各學歷層次人才數量分布情況:

=(1747578924700305)

同理可得出2010年各學歷層次人才分布情況(見表2)。

(二)專業層次變化預測

以人民銀行總行職位分類(分五類專業)為標準劃分，2006—2008年專業變動情況見表3。

分別計算2006、2007和2008年的轉移矩陣，考慮到2006年退出人數過多，剔除該年以后取加權平均以后矩陣，得出表4數據。

(三)領導職務變化情況預測

此處職務層次分類中，行級領導、中層領導皆指的是轄區內各級機構包含非職在內的領導，普通職工指除行級領導和中層領導以外的人員(見表5)。

利用馬爾可夫分析，得出結論見表6。

(四)機構人力資源變動情況預測

表7反映了2006-2008年轄區人力資源變動情況。依據馬爾可夫分析，得出結論見表8。

五、基于馬爾可夫判斷的結果分析

(一)學歷層次分布

馬爾可夫分析結果顯示，2009年、2010年轄區內擁有專科及以上學歷的人員退出量較大;轄區學歷層次有所提高，博士生增加到17個;員工學習熱情繼續提高，有100人通過各種形式獲取了碩士學位。2010年碩士學歷人員數量繼續增加。整體上看，2009年人員總數為13084，2010年人員總數為12793，相對于2006—2008年增長情況，總體呈下降趨勢。

(二)崗位人員轉移

預測結果顯示，2010年調查研究類和黨群類的退出人員數占比較大。2010年，調查研究類、外匯管理類、金融服務類三類之間相互轉移力度加大:調查研究類向金融服務類轉移228人，金融服務類向外匯管理類轉移171人，外匯管理類向調查研究類轉移187人。另一方面，調查研究類、金融服務類、外匯管理類向綜合管理和黨群類轉移力度加大，合計數達471人。

(三)領導職務變化

結果顯示，2010年普通員工向中層領導轉移人數增加較多，2010年出現普通員工向行級領導轉移的現象。2010年中層干部數量達1780人，與其他兩類比增幅較大。

(四)人員機構層次

數據顯示，2009和2010年人員開始向地市中支及以上機構層面集中，2010年地市中支向分行/省會中支轉移人數為107人，縣支行向分行/省會中支轉移48人，縣支行向地市中支轉移252人，同時人員絕對數減少。

六、基于馬爾可夫分析的潛在配置價值判斷

以上結果一定程度上體現了人民銀行組織內部人員轉移的一些規律，但這些規律并不是人力資源配置的必然，受現有規定、政策變動和領導者偏好等因素影響，最終預測結果會產生一些差距。另一方面，矩陣轉移所得數據與現實需要也不完全相符。因此在人力資源配置過程中，應重點對預測反映趨勢與現實需要之間的差異進行價值判斷，不斷修正謬誤，強化所需，使人力資源配置的過程更有預見性和針對性，配置結構更加合理和實用。

(一)學歷層次進一步提高

數據表明員工的自覺學習意識有所增強，2009—2010年有256名職工學歷由專科提高到本科，知識型員工在組織中占比越來越高。這說明知識型員工的內部人員供給是相對充裕的，符合央行發展需要，各級機構應著眼于提升員工能力和素質，從培訓、開發等方面給予員工更多支持。人力資源配置角度同時要有所轉變，重心應在于如何有效發掘、使用知識型員工，優化相應的激勵措施，通過職業生涯發展培訓等引導員工，為其提供職業成長的空間和發展的平臺。另外需要關注的是，大量操作系統的上線，精簡了人力、物力，也需要一些高素質的操作型、技能型、實踐型人員，因此要注重人力資源學歷層次、能力與崗位的合理搭配。

(二)崗位專業分布不均衡加劇

2006—2008年，綜合管理類人員向金融服務類、外匯管理類流動較大。數據分析顯示，黨群類、管理類人員退休人數增多;而業務部門人員本身學歷高、年齡結構相對年輕，從對工作的貢獻度角度看，此部分群體由于其崗位關系和自身因素，更容易創造出核心業績;也因此造成此部分人群進步快，形成了部門間活力不均衡現象。業務部門對人員學識水平、專業技能的高要求，客觀上對部分在業務部門任職時間長、年齡相對偏大、知識更新不快的人員提出了向黨群類部門流動的壓力;同時進步較快的此部分群體受部門職數等條件限制，在提拔或晉升后，相當一部分人員流動到了黨群部門，使黨群部門領導數量逐年增加，但同時黨群部門的一般人員向業務部門流動的主觀愿望又比較強烈。

(三)領導職務擁擠現象顯現

數據分析顯示，行級領導和中層領導開始出現擁擠現象，但實際操作中，中層領導和行級領導的上升是有職數限制的，因此必須開始有效控制這方面的人員配置，同時探索人才成長使用的另外途徑，避免出現“天花板”效應。另一方面，需繼續構建和完善激勵機制、考核機制等，讓真正有才能的人脫穎而出的同時，提高領導職務者的流動性，避免長期擔任領導職務而產生的惰性，消除或減少“能上不能下”現象。

對于普通員工直接轉移到行級領導，說明轄區中支機構普通員工到縣支行掛職、輪換等現象可能已客觀存在，此方式可作為實現年輕有為人才能力提升的途徑之一，也可以緩解突出人才太多所造成的領導職務擁擠現象。與此同時，應加大職業生涯發展規劃教育，使員工認清自己的職業規劃和興趣所在，避免一味擠職務成長的“獨木橋”。

(四)人員數量呈下降趨勢且向上一層機構傾斜明顯

轄區工作實際表明，人員向上一層機構逐漸轉移是符合現實情況的。隨著組織的不斷發展，業務發展逐漸轉移，中心支行電子化辦公的推廣，使得數據不斷集中到上一級機構，上級機構的管理半徑逐漸增大，越來越多的高層次專家型人才、管理人才逐步集中到上級機構中。另一方面，人員數量開始逐漸減少，這與組織的需要是不完全相符合的。雖然目前行政機構有精簡的需求和目標，但與其他政府機構相比，人民銀行有自己的組織特性和工作特點，不同于一般行政機構，比如國庫、清算、發行等部門皆需要大量的人員支持。因此需要尋找新的分類管理模式，探索“政事分開”、“管辦分離”雙重管理，改變目前單一身份的管理格局。

七、結論

本文以人民銀行濟南分行為例，借助馬爾可夫分析方法，對人民銀行分支機構人力資源配置進行了預測。結果表明，雖然近年來分支機構人力資源配置狀況不斷改善和優化，但一些趨勢性矛盾和配置風險也不斷積累，并日益顯現，如崗位分布不均衡趨勢加劇。這說明當前人力資源配置工作中，傳統人事管理模式烙印還比較深，戰略性人力資源管理任重道遠。因此在人民銀行分支機構人力資源配置過程中，應從工作全局出發，遵從機構屬性和履職需要，尊重人才成長規律，構建完善職位分類體系，做好職業生涯發展規劃，推動人力資源配置不斷優化。

注:

①該部分數據來源為中國人民銀行人事統計年報。

②調查研究類包括“貨幣信貸、調查統計、金融穩定、金融研究”，金融服務類包括“國庫、會計財務、支付結算、事后監督、貨幣金銀、保衛、反洗錢、征信、科技、營業室、清算”，外匯管理類包括“外匯綜合、國際收支、經常項目、資本項目、外匯檢查”，綜合管理類包括“辦公室、法律、人事、內審、離退休”，黨群類包括“宣傳、工會、黨務、團委、紀檢監察”。

③管理人才特指各分支機構中層以上干部。

參考文獻:

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[2]葛新權，王斌.應用概率統計[M].北京:社會科學文獻出版社，2006年3月.

[3]羅伯特·B·登哈特等(美).公共組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，2007年3月.

(責任編輯 代金奎)