基于價值鏈理論的商業銀行核心競爭力構建

一般認為，核心競爭力具有價值性、異質性、難模仿性、難替代性、動態性等特征，而前幾個特征使核心競爭力形成一種模仿障礙和先發制人的隔絕機制。企業的價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務提供給顧客而獲取利潤的一系列經濟活動的總稱，企業的價值鏈系統包括:供應商價值鏈—企業價值鏈—渠道價值鏈—買方價值鏈。本文基于價值鏈理論審視商業銀行的運營體系，以期為商業銀行打造核心競爭力提供全新的視角。

一、重構商業銀行內部價值鏈，打造商業銀行特色鮮明的金融品牌

對每一家商業銀行而言，雖然有著非常近似的價值鏈體系，但是各自價值鏈的運動過程側重點各不相同，這種側重點之一是基于商業銀行現有的競爭優勢產生的，是其競爭戰略的具體體現。隨著銀行業競爭的加劇，商業銀行必須重構適應現代競爭需求的內部價值鏈，從而在價值鏈的關鍵環節獲取新的競爭優勢，最終實現價值增值和戰略目標。首先，在經營作業和技術開發環節上，商業銀行應不斷進行金融創新，提供多樣化的金融產品和服務，辦理系列化配套業務，大力開拓銀行、證券、信托、保險間的金融混業新業務等。其次，在市場銷售和服務環節應設置專門的營銷部門，掌握客戶狀況及其需求，盡可能使之滿足，全方位推銷商業銀行形象。第三，在人力資源管理環節上，商業銀行應在相互尊重的條件下，與職工達成新的契約以明確權利和義務，并建立有效的激勵機制。

隨著市場經濟的發展和競爭的不斷深化，銀行競爭的內容逐步從產品競爭上升到品牌競爭，創造品牌和運用品牌已成為現代商業銀行生存、發展和競爭取勝的法寶。商業銀行可根據品牌的屋形理論制定品牌管理辦法，明確品牌管理流程，編制品牌管理手冊，建立科學有效的品牌動態監測體系，使品牌管理真正走上科學化、制度化、規范化的路子。第一，推行品牌戰略。品牌戰略的核心是與客戶建立持久互利關系，這不僅需要不斷推出新產品，用產品累積其價值，而且需要增加交叉式服務、提供更多的個性服務和關聯服務，提高品牌影響力和崇高感。品牌的創立來自于銀行的整體行動，要讓品牌深入員工心中，有效利用員工才智和忠誠度，才能使品牌持久成長。第二，大力推行識別系統戰略。以理念識別為基礎，以行為識別為內涵，以視覺識別為表現，全面實施“CIS”戰略。第三，推行整合營銷傳播。應將品牌顧問、標識設計師、公關顧問、廣告公司等整合在一起，建立品牌工作平臺，發揮各自專業功能，實施精致包裝，整合營銷傳播。

二、重構商業銀行的買方價值鏈，提升商業銀行金融服務能力

現代商業銀行的競爭歸根結底是對客戶的爭奪，關鍵在于構建以客戶為中心的完善的市場營銷和服務體系，在滿足客戶不斷變化的服務要求和效益要求的基礎上，實現銀行自身價值的最大化和客戶讓渡價值的最大化。

(一)完善客戶信息管理

通過構建客戶消費行為、貢獻度等各種數學分析模型，利用聯機分析技術、數據挖掘技術和商業智能技術等先進信息技術，對銀行客戶信息進行分析，構造客戶信息管理平臺，以從中挖掘客戶價值、鎖定目標客戶群。

(二)提供規范化、人性化和差異化的金融服務

要找到客戶在服務項目中索求的價值點，向客戶提供核心利益服務，通過向客戶提供成熟、可依賴的便利性服務、支持性服務，提高銀行服務的價值，并與競爭對象的服務區別開來。將服務的標準化與人性化完美結合，滿足銀行由低端服務向高端服務、由高節奏服務向中低節奏服務的發展，設計高附加值、個性化的銀行產品，為客戶提供完善的金融服務方案。

三、重構商業銀行上下游價值鏈，培育商業銀行重組擴張能力

對于商業銀行來說，擁有高效率、高質量的上下游價值鏈，既為銀行贏得現有市場奠定基礎，又為銀行拓展市場、贏得競爭優勢提供機遇。應側重于重構商業銀行的銷售渠道價值鏈:合理設置商業銀行的分支機構和營業網點，以便更好地吸引客戶和發展零售業務，同時可以為實現營銷目標創造廣告效應。第一，大力拓展商業銀行基層網點的業務范圍，通過辦理信用卡、消費貸款、代理理財、代理收付、外幣兌換等，積極推進個人金融業務的發展，拓展商業銀行的分銷渠道。第二，大力開拓金融創新業務，尋找更多的經紀人和代理商及信用卡的特約商，尋求更多的戰略合作伙伴，建立自己的代理銷售網絡。第三，積極開發新的商業銀行營銷渠道，借助電子設備和新技術，進一步加大對網絡銀行投入和開發的力度，提供網上金融服務等。

但是，綜觀國際上排名前幾位的商業銀行，其經營擴張和把規模做大做強都不再是單純靠自己一個個地擴充經營網點，而更多的是進行資本重組和實施并購戰略，其經營擴張能力是其他銀行難以望其項背的。對國內金融機構而言，實施資本重組和并購戰略的具體思路有:一是在充分考量自身實力及國外市場供需狀況的基礎上，適度加強在國外設立分支機構的步伐。二是要加強與外資銀行間在多個層面上的業務合作。三是要走多元化重組、擴張的道路。在目前監管政策沒有放寬的情況下，商業銀行可以成立金融控股公司，把金融機構辦成集儲蓄信貸、中間業務、投資保險多功能于一身的金融超市，讓客戶金融消費需求得到一攬子滿足。

四、建立商業銀行戰略聯盟

其他金融機構是商業銀行價值鏈體系的重要組成部分，它們之間既存在競爭的事實，又存在合作的可能。商業銀行核心競爭力需要積累培育要素能力。一是完全依靠內部積累并進行整合形成核心競爭力;二是內部積累與通過并購、戰略聯盟等方式從外部獲取相整合形成核心競爭力;三是完全的外部獲取及進一步的內部整合形成核心競爭力。完全的外部獲取要素能力在實踐中很難做到，同樣，完全依靠內部積累要素能力也是少見。商業銀行在培育核心競爭力的途徑選擇上，應兼收并蓄，內外結合，走外部獲取與內部積累相結合的途徑，可以在較短時間內實現商業銀行的戰略發展目標。

隨著金融市場的逐步開放和市場競爭格局的不斷變化，建立廣泛的戰略聯盟能夠使我國商業銀行適應快速變化的外部環境，有效配置和利用現有銀行資源，通過合作競爭提高我國銀行業的整體競爭能力，建立基于聯盟網絡的競爭優勢。建立銀行間的戰略聯盟，更廣泛地推進在銀行業務、管理、信息、人才、網絡等方面的全面合作;建立商業銀行與保險公司的戰略聯盟，通過交互營銷，共享營銷網絡和客戶資源，銀行為保險公司提供資金匯劃和網絡結算服務并擔當其財務顧問，保險公司為銀行產品如消費信貸、個人按揭貸款和汽車貸款等提供保險服務，雙方合作推出新的金融產品和服務;建立與其他服務機構間的戰略聯盟，拓展其銀行卡和網上銀行等業務;建立與客戶的戰略聯盟，通過銀行的服務增加客戶的價值，密切銀企間的合作關系;建立國際戰略聯盟，我國商業銀行與跨國金融機構主要應在海外資本市場的融資業務、基金業務、資產管理、外匯交易、證券借貸等領域進行合作，從而獲得新的業務、管理知識和進入國際市場的機會。

(責任編輯 耿 欣)