新創企業成長要素分析及成長模型構建

摘要:新創企業成長是學者們長期關注的熱點課題，文章針對新創企業的特點分析，認為知識、能力、機會、戰略是新創企業成長的核心要素，對新創企業成長有重要影響。構建了新創企業成長模型，認為新創企業應內外兼修、動靜結合才能持續成長。

關鍵詞:企業成長;創業機會;創業戰略;知識;能力

一、 以往的典型研究

眾多學者圍繞新創企業成長問題進行了大量研究。Shane(2000)認為，機會是創業研究的中心問題，創業是圍繞著機會的識別、開發利用的一系列的過程。Timmons(1999)認為創業過程是一個高度動態的過程，其中商機、資源、創業團隊是創業過程最重要的驅動因素，它們的存在和成長，決定了創業過程向什么方向發展。Timmons創業模型見圖1。

夏清華(2008)以產業機會、行為資源和創業學習為核心要素構成了企業成長模型，見圖2。她認為新創企業成長是一個環境依賴的動態學習過程，又是一個轉換機會，資源創造的戰略行為。

林嵩，姜彥富等(2007)評述了目前研究中比較有代表性的兩類創業成長模型:要素匹配模型和要素導向模型，分析了它們的應用局限性，提出構建企業成長模型的基本要求是理論性和實用性相結合。并且提供了一個機會導向性的創業成長模型示例，見圖3。

本文擬在以往研究的思想基礎上，針對新創企業的特點，以內部和外部兩個方向分析新創企業的成長。

二、 企業內部知識與能力

1. 企業知識。資源基礎理論認為資源是企業成長的基礎，然而新創企業，尤其是眾多生存型創業企業很難在短短三五年內迅速積累豐富的資源與成熟企業競爭。張玉利，徐海林(2003)認為新創企業必須集中力量發展那些對其成長最為重要的關鍵資源和能力。“知識”就是一種無形的、獨特的、不易復制、難以模仿的關鍵資源。企業知識理論認為企業本質上是一個獲取、吸收、利用、共享、保持、轉移和創造知識的學習性系統。企業作為學習性系統所擁有的知識存量與知識結構，尤其是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識和積累性知識，是企業績效與長期競爭優勢最深層的決定性因素。知識從可見度出發可以分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以被準確地加以描述并可以通過知識的編碼而存在于組織的程序、操作手冊中。隱形知識來源于經驗中，很難被加以描述，是一種潛意識的理解和運用。隱形知識常被認為是組織能力不可模仿的來源。隱性知識通過組織在學習上的投資可以轉化為顯性知識。知識的來源有內部的個體知識和組織知識以及外部知識。企業可持續成長的實現形式就是知識創新，企業可以通過不斷的技術創新和產品創新突破產品或技術的壽命周期尋求企業的高速成長;也可以通過洞察市場變化的趨勢，發現有效的市場機遇。新創企業成長的每一階段都對應著企業知識的積累或突破，是一種知識量的積累和質的突破相結合的過程，也是一種從持續學習到知識創新的過程。肖沛，黃培倫(2004)認為新創企業通過知識管理系統吸收利用組織內外部各種知識、技術資源，形成組織的知識吸收和轉化能力，提升組織學習能力和創新能力，在市場競爭中獲得競爭優勢，促進企業持續成長，見圖4。

2. 企業能力。企業能力以知識為基礎，本質上屬于經由組織學習而形成的特定知識體系。企業所積累、創新的知識要能有效轉化為企業能力才能獲得競爭優勢，促進企業成長。企業的能力分為靜態能力和動態能力。靜態能力主要表現為市場層面的營銷能力、社會網絡關系能力以及產品層面的研發能力和生產能力。研發層面的能力有利于企業關注客戶的需求且科學地預測需求變化，不斷地提供顧客所需要的產品和服務，從而不斷地抓住和創造新的市場機會。生產層面的能力有利于企業提高生產效率、降低生產成本和增強柔性生產能力。營銷層面的能力有利于企業準確地把握顧客的具體要求，提高市場占有率，擴大企業影響，樹立企業形象。網絡關系層面的能力有利于企業取得外部的幫助、認可及經營的合法性。當靜態能力到了獨特、不可模仿和難以替代的時候就成為企業的核心能力。Prahalad與Hanel(1990)認為核心能力是組織的積累性學識，特別是學習如何協調多種多樣的生產技能并如何整合多重技術流的知識。

企業動態能力是企業應付各種變化的能力，是對企業資源進行重構的能力(Zahra，2006)。動態能力觀強調企業必須努力應對不斷變化的環境，更新發展自己的能力。而提高和更新能力的方法主要是通過技能的獲取、知識和訣竅的管理、學習。由于企業能力內嵌著大量獨特的隱性知識，所以特定企業的能力是難以被復制和被模仿的。針對新創企業的特點，本文認為以下能力對于新創企業尤為重要:(1)環境洞察能力。在動態、復雜的不確定環境中分析環境、分析競爭對手，識別機會的能力，這對于新創企業來說顯得尤為重要。(2)組織學習能力。組織必須持續的學習并吸收最新的技術、市場、顧客等相關的知識，來適應環境的快速變化，并借以維持組織的競爭優勢。(3)變革更新能力。變革更新能力，從本質上講就是企業為了克服學習陷阱以及能力剛性的一種持續的更新動力和能力。當外界環境變動時，新市場的開拓、新技術、新產品的開發，新的消費者需要的滿足都需要不斷的變革創新。(4)資源配置能力。資源是新創企業創建、成長、擴張的基礎，資源配置能力包括企業對內外部資源的調動能力和配置能力。新創企業對有限的資源進行良好的配置直接關系到企業對創業機會的把握和創業戰略的實施。

企業能力是靜態能力與動態能力的統一，以動態能力的為基礎，動態能力為主導。Martine(2007)提出靜態能力和動態能力的雙重過程模型，在這個過程中，動態能力和靜態能力的演化作為兩個相互獨立的補償過程同時起著重要作用。企業若想保持能力的領先優勢就必須對企業靜態能力采取動態的管理模式不斷地進行創新、發展和培育。動態能力要以資源和知識為基礎，推動企業能力的發展。李允堯(2007)認為企業成長本質上就是企業的知識集聚和能力提升的過程，也就是企業能力的動態演進。

三、 企業外部機會與戰略

1. 創業機會。在今天的市場環境下，信息和知識快速變化，環境中的動態性日益加劇，如何在動態環境中迅速識別創業機會，并做出正確的決策，是創業者、企業家面臨的重要課題。新創企業不僅要在創業之初識別、開發某一創業機會開始創業，而且要在成長的過程中不斷識別、開發出現的市場機會來獲得可持續成長。Kirzner(1973)從認知學的角度提出創業者應當具有捕捉市場機會的“敏銳”，創業者能夠利用自己特有的知識來認知這種機會，并通過對機會的開拓獲取回報。Timmons(1999)指出“當環境改變時機會將大量地產生，知識和信息缺口將隨行業或市場的變化而改變”。創業機會的識別需要兩個要素:創業者的知識和警覺性。敏銳的洞察力和機會意識是形成企業家警覺的認知前提。洞察力通過選擇性編碼、選擇性聯合、選擇性比較，充分調動認知資源和知識儲備，比較以往決策情境和新的決策情境，形成機會意識。一般說來，動態環境下的創業機會的識別分為機會搜索、識別和評價三個階段。陳海濤、蔡莉(2008)認為應該從盈利性和可行性兩方面來評價創業機會，林嵩、張幃和姜彥福(2008)認為創業機會主要分為市場機會和產品機會。陳頡(2006)認為創業者擁有的異質性知識使他們對于機會的相對價值和潛在價值持有不同的看法。從知識視角對機會的類型進行審視和分析，可分為基于顯性知識的機會和基于隱性知識的機會。綜合以上學者的研究，得到動態環境下創業機會識別總體分析模型，見圖5。

2. 創業戰略。不論是成熟企業還是新創企業，戰略都是企業實現經營目標的主要手段，其出發點是追求自身的生存與發展。對于創業戰略的認識和解讀存在如下兩種主要視角，其一是戰略的競爭重點和實施要點，也就是在創業活動中具體的競爭性戰略方案所要解決的問題;其二是戰略的實施目標和拓展方向，這主要是針對創業戰略在整個創業活動中的功能和作用而言的。林嵩(2007)從具體的競爭性戰略方案的角度出發把創業戰略分為市場開發方面的戰略和產品開發方面的戰略。市場開發方面的戰略有三種:市場進入戰略，創業者在細分市場上早期進入通常能夠獲得較強的先行優勢。這里的市場進入戰略不僅指新企業創立時的市場進入時機，在成長過程中一旦發現更富有吸引力的細分市場也可以盡快進入實現企業快速成長。營銷力度戰略，主要體現在企業的市場營銷策略上，積極的營銷活動能夠迅速推廣新創企業的市場知名度，充分實現快速成長。市場聯盟戰略，指創業者與企業外部實體建立的橫向工作聯盟關系。積極的市場聯盟戰略可以擴展資源獲取渠道，使企業獲得充足的發展前景。產品創新戰略，創業者往往愿意積極主動地進行研發工作，提升產品競爭優勢。產品范圍戰略，指的是企業針對已選擇的市場提供的產品范圍，廣泛的產品范圍戰略致力與更多類別的產品，為消費者提供了更多的選擇。產品成本戰略主要考察企業是否致力于建立成本領先優勢。一些學者從創業戰略的功能導向上把創業戰略分為創業導向和市場導向兩個方面。創業導向可以視為企業層面為了有目的地建立組織目標、保持企業愿景、以及創造企業競爭優勢等，而進行的具有創新性、承擔風險和超前行動性的戰略模式，包括超前行動、風險承擔、創新三個維度。市場導向是一種通過對顧客、競爭者及內部部門協調的重視，以期產生更好的顧客價值并建立競爭優勢的模式，包括顧客導向、競爭者導向、組織間協調等維度。

四、 新創企業成長模型

在Penrose(1959)之前，企業成長與企業規模擴張為同義詞。但Penrose(1959)將其進一步延伸至既包括企業規模擴張，亦包括企業組織結構演變與企業能力提升等方面。張玉利(2004)認為企業成長包括“量”的增長與“質”的提高兩方面。其中，“量”主要表現為企業經營資源的增加，即銷售額、資產規模、利潤等;而“質”主要表現為變革與創新能力，指經營資源性質的變化與結構的重組等，如企業創新能力、環境適應能力等方面。一般為了調查的方便多采用\"量\"的增長指標，既銷售額的增長以及市場份額的增長。銷售額的增長顯示了市場對于企業的產品的接受程度，因此是企業在市場上獲得成功的一個重要指標;市場份額的增長通常可以與整個行業的成長情況作比較，更高的市場份額增長率顯示了新創企業在建立市場位置上的優勢和更高的績效。除此之外，對于新創企業來說，企業規模的增長也是一個重要指標。企業規模的增長主要是企業人員、資產等的增長。

本文認為知識、能力、機會與戰略是新創企業成長的關鍵要素，較好的反映了新創企業的成長機理，共同構成新創企業成長模型，見圖6。

本模型以企業內部知識的吸收、轉化、創新和能力的培育、更新為內線，以外部環境分析、機會識別和競爭對手的競爭為外線，強調新創企業在成長過程中要內外兼修、動靜結合。首先是利用自身的知識結合自身能力，通過環境掃描與環境預測進行外部環境分析，這與傳統戰略管理中的環境分析是一致的。通過環境分析，企業能夠于混沌中發現和把握消費者需要但尚未被競爭者察覺的市場機會。不僅考慮當前的市場競爭，更重要的是有產業先見，能夠預見未來的市場走勢，從而提前行動，打破市場均衡，醞釀創造新的競爭優勢。其次，注意新知識的吸收應用及能力的培育發展。古利平，張宗益(2005)認為企業根據自己實際情況培育自己的吸收能力來利用外部知識，加強創新能力來創造內部新知識，通過新舊知識整合來改進組織常規能力和提高效率。企業能力的培育是將一組知識、技能、資源等各方面要素在一定范圍內進行整合開發的過程。在實踐中，新創企業可以通過內部培育、外部獲取、內外結合等三種途徑來培育、提升能力，選取具有發展前景和現在優勢的能力作為重點培育對象。第三，分析競爭對手，實施動態競爭戰略。競爭對手分析有四個目的:確認競爭對手未來的戰略和計劃;預測自己取得競爭領先權時，競爭對手的可能反應;確認競爭對手戰略在多大程度上與其自身的能力相匹配;理解競爭對手的弱點。動態競爭戰略強調三方面特性:一是靈活性、柔性。Prahalad(1991)認為戰略柔性不主張長期的較大幅度變動，而是持續調整和精確微調，當組織處于難以預測的復雜的動態環境中且必須迅速做出反應時，戰略柔性是必要的。 二是互動性。動態競爭戰略還需要關注對競爭對手的反應，企業和競爭對手同時既是采取行動的主體，也是行動需要考慮的客體，具有雙重特征。三是快速行動。快速主要體現在戰略決策、技術創新、市場開拓、售后服務等方面。快人一步，贏得先機，快速反應常常使企業處于有利的競爭地位。第四，動靜結合。Ghemawat(1993)認為，靜態效率是指對現有產品、能力的改善，而動態效率則是指不斷發展新的產品、能力。企業如果過分片面地看重靜態效率，就會喪失長期成長;如果過多地關注動態效率，連續不斷地創新，就會喪失當前利益，能力不長久，終將一事無成。因此，企業必須保持靜態效率和動態效率之間的平衡，以企業靜態效率確保組織當前的存活性，以動態效率確保組織未來的存活性。

參考文獻:

1. 夏清華.新創企業的成長:產業機會、行為資源與創業學習.經濟管理，2008，(3):36-41.

2. 林嵩，張幃，姜彥福.創業成長模型評述及構建思路探討.科研管理，2007，(1):84-88.

3. 肖沛，黃培倫.基于知識管理系統的組織持續競爭優勢.科技進步與對策，2004，(6):16-18.

4. 林嵩.創業戰略:概念、模式與績效提升.北京: 中國財經經濟出版社，2007，(4)第一版.

5. 古利平，張宗益.動態能力的構建:一個演進的觀點.科技管理研究，2005，(10):82-84.

基金項目:重慶市教育委員會科技類項目——“重慶市中小企業創業環境及創業機會研究”(項目編號:KJ0916 02)，項目負責人:楊波。

作者簡介:熊中楷，重慶大學經濟與工商管理學院教授、博士生導師;楊波，重慶大學經濟與工商管理學院博士生;重慶廣播電視大學講師。

收稿日期:2009-11-15。