銷售績效的“棘輪效應”及其調節探討

摘要:銷售績效考核是企業實現銷售目標的重要管理手段，其目的在于激勵銷售人員發揮積極性，尤其是提升高能力銷售人員的努力程度，促使其創造更好的銷售業績。但是當業績提升時，常常導致績效考核標準的不斷提升，產生“棘輪效應”問題。文章分析了“棘輪效應”問題的本質后，探討了如何更好發揮銷售績效考核作用的措施。

關鍵詞:銷售績效;“棘輪效應”;考核;激勵

一、 銷售績效考核及其作用

銷售績效考核是企業為了實現既定的銷售目標，將產品銷售任務分配給銷售人員，若銷售人員沒有完成其銷售任務，則其就只能得到最基本的銷售工資;若銷售人員完成并超額完成其銷售任務，不僅得到最基本的銷售工資，還會得到超額部分的提成作為企業對其的獎勵(稱為績效獎金)，從而達到提高銷售人員的工作積極性。這種在現在企業中普遍采用銷售績效考核辦法，借助績效記錄和績效總結，確立績效等級，找出缺陷和不足，促使實現更高的績效目標。

就銷售績效考核本質而言目的主要有三個:首先通過績效標準的確立，借由不同銷售人員的完成情況，區分不同能力的銷售人員;其次借由績效獎金，用豐厚的收益刺激具有較強營銷能力的銷售人員更好地發揮主觀能動性，從而更好地實現企業的銷售目標;最后在于通過績效目標的完成情況，更好地跟蹤市場的變化，并適時調整相應的銷售績效考核標準，以加強銷售人員順應市場情況的變動開展工作。

在企業的銷售團隊中，銷售人員從業的時間長短不同，對行業了解程度不同，個人營銷相關的其他能力及努力程度的差異都將直接影響到銷售績效完成的情況。在其他因素差異不大的情況下，可以認為銷售業績是與其努力程度相關的，并且對行業的了解和營銷能力的培養也相當程度上取決于銷售人員的努力程度。因而，將團隊中的銷售人員可以分為:高能力的和低能力的，努力程度的差異可分為:高努力的和低努力的。從而表現為4種行為類型的銷售人員(如表1)。

在這4種行為特征的銷售人員，其中“杰出型”是主要完成銷售任務的核心銷售人員，而其他3類銷售人員都有可能無法完成核定的績效考核目標。“不滿型”銷售人員，由于主觀努力程度不夠而導致無法完成績效目標，而產生的原因多在于主觀上有抗拒心理，或者有抵觸懈怠等情緒，而出現在企業銷售目標實現這一委托—代理關系中的道德風險現象。對于“勤勉型”的銷售人員，主觀上努力了，但是客觀上能力較低而無法完成銷售任務，這可能是由于入行年限短等多種因素引起的。“問題型”銷售人員，既然缺乏能力也不努力，這一類型的人員很顯然在現階段是無法勝任銷售工作的。

1. 績效目標的完成須具有一定難度，并隨著市場變化而調整。一個好的銷售績效考核制度在于能夠確定合理的銷售任務，這一銷售任務必須是具有一定完成難度的，從而能夠完成任務的只是“杰出型”銷售人員，僅僅靠非常努力而能力相對較低的“勤勉型”的銷售人員是無法完成的。對于完成了銷售任務的“杰出型”銷售人員給予績效獎金，以充分調動其工作積極性。對于“勤勉型”的銷售人員，如在入職初期可以安排完成一些銷售輔助工作，或者與“杰出型”銷售人員組合成銷售團隊以提高其工作能力。

市場是不斷變化的，產品的銷售難易程度也相應發生變化。如在市場整體擴大時，完成任務容易了，則需要提高績效標準，激勵員工的工作。而當市場萎縮或者外部競爭過多時，完成任務困難程度增加，則需要適當調低績效標準，以保護員工的積極性。但是在現實企業經營中，績效標準不存在調低的情形，所以對于后面一種情況下，在困難時維持任務負擔穩定則是較好的了。

2. 績效目標的難度要適當，調升要合理。一定程度提升績效考核標準有助于調動工作中的能動性，但如果銷售任務定得過高，就會導致即使是“杰出型”銷售人員也難以完成任務，產生主觀上的不滿，也得不到績效獎金的鼓勵，從而轉變成為“不滿型”銷售人員，出現偷懶懈怠等道德風險現象。“杰出型”銷售人員在面對不斷提升的銷售任務時，初期可以激勵其更好的努力，但是當任務超出一定程度時，就導致了“棘輪效應”。

二、 “棘輪效應”及其經濟學本質

在完成企業銷售目標的委托—代理關系中，企業是委托人，銷售人員是代理人。在銷售績效考核問題中“棘輪效應”是指企業根據銷售人員過去的業績建立起評價標準，然而銷售人員越努力，好業績出現的可能性越大，“標準”也就越高，當銷售人員預測到他的努力將提高“標準”時，他努力的積極性也就下降。這種標準隨銷售人員業績上升而上升的趨向被稱為“棘輪效應”，在中國也叫“鞭打快牛”。棘輪效應是企業與代理人之間的博弈的結果。基于“棘輪效應”設計的激勵機制不但沒有起到激勵作用，反而弱化了激勵效果。

為了更好描述這一現象，建立一個銷售人員能力，努力程度和銷售業績的銷售績效的信念模型。與現實企業經營相符合，這個模型中應包括如下假設:

1. 企業確定的銷售績效標準是為高能力的銷售人員設計的，即“杰出型”銷售人員能夠完成任務，其他人是無法完成的，杜絕不努力偷懶的現象，而“勤勉型”的銷售人員最佳的策略是與“杰出型”銷售人員組成團隊，完成銷售過程中的輔助工作等以提升能力。

2. 高能力的銷售人員成本較低。在付出相同的努力程度，完成相同的銷售任務情況下，高能力銷售人員的成本(c1)，低能力銷售人員的成本(c2)，c1

3. 銷售成本與銷售人員的努力程度正相關，在簡化的線性相關關系中，假設高能力銷售人員的成本c1=a1·y(a1為其邊際成本，y為其努力程度)，低能力銷售人員的成本c2=a2·y(a2為其邊際成本，y為其努力程度)，顯然有a1

4. 銷售績效完成的狀況與員工的努力程度正相關，由企業銷售績效標準是為“杰出型”銷售人員設計的。假設企業對其完成的績效標準為S，根據經驗修正的相應付出的努力程度應為y*。

5. 績效標準不能完成時，獲得基本工資e1;完成績效標準，超額部分按照m(0

三、 改善銷售績效考核體系的建議

1. 更加科學合理地確定銷售績效考核標準。從對“棘輪效應”的分析，可以看出，要發揮績效考核促進銷售增長的作用主要有兩條途徑。其一，增加激勵力度，使得銷售人員取得銷售增長時的收入回報不慢于銷售增長的速度;其二，當無法快速提升對銷售人員的激勵時，通過調整提升績效考核標準的方式，可以一定程度上提高銷售人員的積極性。但是當標準提升到過高的程度時，相關人員愿意為之付出的努力程度反而下降了。設置的合理績效考核標準上限不得超過y′，但是具體數值取決于企業管理人員的經驗判斷，并需要根據市場等情況的變化，“相機抉擇”進行調整。

2. 讓營銷人員參與績效標準的制定。績效考核只是績效管理的一個部分，績效管理中另外一個非常重要的內容則是績效溝通。企業與營銷人員的溝通是一個雙向的交流過程，通過溝通建立的績效標準，才能是根據個體情況差別而加以定位的標準，才能發揮其工作的積極性，有準確定位，以便于員工的成長和今后長遠的發展。如果沒有有效溝通而建立了一些過高或過低的標準，就會出現挫傷工作積極性或者偷懶工作松懈的情形。因此，企業就需要建立管理者與營銷人員的長期溝通機制，通過“一對一面談”等非正式溝通方式，坦誠交流，了解營銷人員對績效標準的真實看法與內心感受;允許營銷人員有提出問題、解釋問題和提出建議的機會，充分尊重其意愿，才能建立受營銷人員認同并支持績效標準。通過溝通讓營銷人員參與到績效標準的制定過程，才能保持雙方預期的一致性，協商出符合雙方利益的標準，從而實現績效標準的動態一致性。

3. 加強企業文化建設，以帶動員工主人翁的意識，促進工作能動性的發揮。價值觀是企業文化的核心，加強價值觀建設，形成企業成員共同的價值觀念和行為規范。形成以企業的繁榮為自己的最高榮譽的價值判斷，從而調動員工的參與意識，使之關注的內容不僅僅是自己的物質回報，而更多地提升精神層面地評價。以此出發自覺自愿地工作，久而久之便形成了一種習慣;再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了頭腦里一種牢固的“觀念”，并反作用于行為。以企業榮為榮，形成與企業生息與共的思維。這樣影響到員工工作態度發生轉變，不再是打工拿一份薪水的考慮，而在于把企業當做自己有歸屬感的地方，更好地為企業發展工作努力。這樣才能使員工從內心有動力去努力完成績效考核任務，達到績效管理的目的。

4. 使用其他的激勵方式來激發銷售人員努力工作。除了對于完成績效考核標準后給予的績效獎金之外，可以采取股票贈與和股票期權等激勵方式。股票和股票期權作為長期股權激勵方式，在企業中主要給予中高級管理層和核心技術及銷售人員。這種激勵能使獲得者在完成一定銷售績效目標之后享有與業績相關的一定的剩余索取權。能促使核心銷售人員更多地關注企業的長遠發展和長期利益，有利于發揮資本市場對其激勵約束作用。另外可采用銷售會議或銷售競賽等形式，使其獲得社交需要的滿足感和社會評價提升的滿足感。

參考文獻:

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作者簡介:鄒建華，中山大學嶺南學院教授、博士生導師;吳慶艷，中山大學嶺南學院博士，廣東藥學院醫藥商學院講師。

收稿日期:2009-12-25。