從豐田事件看日本企業中公共關系的缺失

摘要:豐田事件尚未落幕，其產生的原因不得不引起人們的廣泛思考。豐田公司作為日本企業的代表，其在“召回門”事件前后所做出的反應值得我們去研究。文章通過對豐田事件的分析，對日本企業文化進行審視，并著重分析了日本企業文化中公共關系的缺失。指出企業只有在做好產品的同時處理好和自身利益相關者的關系才能夠更加持續的發展。日本企業中應該將公共關系引入到戰略管理的層面，為企業的跨國經營奠定良好的生存和發展環境。

關鍵詞:豐田事件;日本企業;公共關系

一、 豐田事件回顧

2010年2月24日美國國會眾議院監督和政府改革委員會就豐田召回事件舉行聽證會。豐田公司總裁豐田章男、豐田北美地區總裁稻葉良睍出席聽證會，盡管眼含淚花，仍被議員們批為“沒有足夠的悔意”。豐田“召回門”事件全面爆發。

自2009年8月份以來，豐田發生了一系列汽車召回事件。對于這些事件，豐田公司一直沒有直面消費者，而是為自己找種種借口，甚至拖延向消費者解釋的原因。在媒體沒有全面曝光之前，豐田一直采取“鴕鳥策略”，讓處在萌芽中的危機慢慢擴大。

2010年1月21日，豐田再次宣布在北美市場召回230萬輛汽車，并在美國和加拿大大規模停止八款車型的銷售和生產。與此同時，豐田在全球的大規模召回也正式展開。而除了在報紙上刊登召回的消息之外，豐田公司沒有采取任何其他舉措，沒有發表任何公開聲明。這無疑始豐田公司陷入了被動的局面。

豐田章男在1月29日出席瑞士達沃斯世界論壇會議時，面對日本廣播協會(NHK)的訪問，他說“對于令消費者不安一事，我深感抱歉”，聲稱事件仍在調查中，不方便發表評論，便匆匆離去。

2月17日豐田章男曾向媒體表示非常信任在北美的經營團隊，因此不準備出席美國參議院的聽證會。此語一出，猶如火上澆油，在美國引起強烈反響。一系列的沉默使豐田被動地落入了美國國會的主導之中，也陷入了危機的深淵。

2月24日，當豐田章男用這個曾經在美國留學過的總裁帶著翻譯用日語向美國消費者哭訴時，豐田深深陷入了召回門這片沼澤中。

時至今日，豐田仍然沒有從這次事件的陰影中走出來，不得不引發我們的思考。豐田汽車，作為日本乃至全球汽車巨人的形象瞬間轟塌了。究竟是什么原因讓豐田這樣一個有口皆碑的企業失去了消費者的信任呢?

二、 日本企業文化的特質

20世紀70年代中后期，日本經濟迅速崛起，取得了舉世矚目的成績。這個資源匱乏的島國，在經歷了二戰的慘痛失敗之后在短短二三十年的時間內一躍成為世界第二大經濟強國。這一期間，日本的汽車業、電器業迅速崛起， “豐田”、“索尼”、“松下”等品牌成為全世界家喻戶曉的品牌。各國學者在考察研究了許多成功企業的經驗后一致認為:美國注重“硬”的方面，強調理性管理;而日本不但注重“硬”的方面，更注重“軟”的方面——企業中的文化因素，如企業全體員工共同具有的價值觀念、員工對企業的向心力、企業中的人際關系等等，并統稱之為“組織風土”。這種“組織風土”就是企業文化。

日本人善于學習，他們廣泛吸收世界各國先進的管理經驗。并結合一直以來形成的文化傳統，融合出具有日本特色的企業管理體系。20世紀80年代，國際企業文化興起， 日本的管理模式隨著日本經濟的崛起也成為人們研究的對象。

1. 全面持續的學習精神。日本企業家松下幸之助說:“學習的精神是邁向繁榮的第一步”。日本人善于學習，他們善于向全世界最先進的理念和技術進行學習。博采眾長并結合自身發展的特點不斷的創新，形成自己特有的企業文化和管理文化。學習外來文化并利用給外來工具可謂是日本走向繁榮的基礎，也是國際企業文化興起的一個重要因素。通過認真和研究和學習，日本人從美國引進了很多先進的管理經驗。包括管理技能和經營管理方法、管理的教育和培訓制度以及組織機構。日本的學習精神是持續和全面的，他們時刻向最先進的技術和理念學習，保持自己的領先優勢。

與此同時日本注重對人才的智力投資，致力于提高全民族的科學文化素質，根據CNKI搜索數據，1996年日本的教育經費就站到國民收入的13.4%，而在個別縣，這個數字可達到25.9%。足見日本對教育投入的重視。

利用引進的管理模式和先進的管理理念，日本人對先進的理念進行利用和創新尋找適合于自己企業的管理理念。在X、Y理論的基礎上提出了更加適合自己民族企業的Z理論。將所學到的管理手段日本化，使得這些管理手段能夠和日本企業文化相適應，從而更好的貫徹到整個企業的經營中去。

2. 以人為本的管理方式。日本式的管理注重人的作用，強調管理的以人為本，尊重員工和下屬，注重情感上的溝通。在企業經營的過程中，他們重視對員工的教育和培訓。他們認為人才是企業發展的根本動力。在企業將員工作為中心的狀況下。員工對企業產生了強烈的主人翁精神和認同感，將自己和企業視作共同體。將自己的命運和企業的命運緊緊聯系在一起。日本企業要求員工堅守忠誠，幾乎每個企業都有自己的“社訓”，員工嚴格遵守企業制度，企業同時也滿足員工的正當要求。在生活和工作中都積極為員工提供幫助，及時和員工在多方面進行溝通。

實行終身雇傭、年功序列制度， 按企業組織工會等等制度使得員工對企業產生很強的歸屬感和安全感。員工之間也表現出一種“親屬式的團結感”。這種關系下的日本企業，內部員工之間形成一種和諧的工作氛圍，大家都齊心協力力，以集體的利益為重。這是一種同舟共濟式的家庭經營(全員式經營)，每個人都會對自己的工作以及和自己相關的工作部分負責。這也是日本的產品，尤其是家電產品次品率出現較少的原因。

總之，日本企業能夠成功將東方管理中的“柔性”管理方法和西方管理中的“硬性”管理方法相結合形成一種剛柔并濟的管理手段。利用不斷創新的精神和手段使得企業內部管理井然有序，企業能夠以旺盛的精力迅速發展。在日本，最高素質的領域不是哲學、歷史、政治、科學和文藝，而是企業管理。豐田英二、松下幸之助、坪內壽夫、盛田昭夫等十大總裁不僅是控制著日本經濟騰飛的天才企業家，他們還使一個彈丸之國早在1970年就創造了年值2千億美元的奇跡 。這些創業者為日本的發展做出了不可磨滅的貢獻。同時他們傳承了日本文化的企業家精神也融入到自己所在的企業中，形成了日本特有的企業文化。他們具有冒險家的精神，堅忍不拔，并且具有極強的榮譽感等等。這些精神融入到企業中形成了日本企業不斷追求卓越的品質。他們的精神也引領日本企業不斷前進，向世界市場進行擴張。

但是在全球化發展的過程中，一味的膜拜自己的管理模式是否值得提倡呢?豐田召回門事件似乎不光給了豐田公司，也給了日本企業界一個沉重的教訓。在全球化發展的今天，究竟是什么因素的缺失導致了“召回門”事件的發生?

三、 日本企業中公共關系的缺失

1. 日本企業缺少戰略公關意識的引領。戰略，古稱韜略，原為軍事用語，指軍事家們對戰爭全局的規劃和指揮。在企業的經營活動中，管理者在不同的場合以不同的方式賦予企業戰略以不同的內涵。它既可以是事先安排的，也可以是臨時做出的。人們可以根據需要接受各種不同的戰略概念。

戰略公關是一個組織為了實現其長遠發展的目標，以對象為主體，以受眾為導向，通過整合各種資源，與各方利益相關公眾進行雙向對稱溝通，以達到企業無形價值的積累，是面向未來的，具備高度戰略策劃性的一項管理職能。

豐田此次的“反應遲緩”足見其危機公關意識和能力的薄弱。戰略公關最大的特點就是通過與各方利益相關公眾有效、持續的溝通，達到企業自身無形價值的積累，從而創建有利于自身政策獲得成功的制度和輿論環境。

2. 日本企業缺少公共關系機制保障。在世界500強企業中，不少企業已經把公共關系作為提升企業品牌形象和進行聲譽管理的重要途徑。由于公共關系超越了傳統的營銷傳播，它有效融合了大眾轉播、組織傳播和人際傳播三大傳播手段，既具有媒體傳播的公信力，又具有組織傳播的影響力，還具有人際傳播的可信度，因此，企業對于產品和企業形象的宣傳不再僅僅局限于廣告，而是通過以建立良好公共關系為目標的整合營銷傳播手段，特別是公共關系宣傳的優勢，把企業和公眾普遍關心的社會價值相聯系，用具有社會利益、體現社會責任的活動來創造差異化，贏得公眾對企業的關注，從而開拓更大的目標市場。

從20世紀三、四十年代，公共關系以美國為發源地向全球發展和普及，然而日本的公共關系起步較晚。日本語言中原來并沒有公共關系一詞，日本的高校中也沒有公共關系專業的設立。日本企業幾乎沒有專門的公共關系部門和相關機制。可以說，日本公共關系的研究和應用是相對滯后的。日本企業缺少公共關系機制設置和保障，在發生危機時沒有系統成熟的危機公關方案，這對豐田來說是個慘重的教訓，而對于其他日本企業來說也敲響了警鐘。

3. 日本企業缺少危機公關的經驗技巧。

(1)日本企業與政府關系存在隔閡。豐田事件絕不僅僅是豐田公司本身的教訓，而是整個日本商界都應該吸取的教訓。作為跨國企業，如何運用良好的公共關系取得政府和民眾的支持是必須要解決的基礎問題。日本的企業文化在全球化的進程中一直保持驕傲的姿態，不愿意發生改變。即便是日本著名企業家稻盛和夫，在面對海外管理的過程中也始終堅持“和魂洋才”，多次用自己的日本式行為對抗異域文化。在企業全球化發展過程中，以稻盛和夫為代表的日本企業家本土化的進程比較緩慢，從文化的角度來看，稻盛和夫對“本土化”的態度體現出日本人曖昧的性格。表面上，他對本土化既不肯定，也不否定，實際上卻和本土化保持著一定的心理距離 ，這種距離成為日本民族難以融合到其他文化中去的心理隔板。這種作用反過來也使得日本企業文化被其他文化接受的比較緩慢。在企業全球化快速拓展過程中，日本政府一直沒有對日本企業管理結構的調整進行引導和幫助。豐田事件發生后，日本政府一直沒有出面進行支援，而是對深陷“召回門”事件的豐田公司進行審查。危機時刻，日本政府只在聽證會當天指出“希望豐田章男能借聽證會邁出贏回信任的第一步。”并沒有積極做出舉措從中幫助自己的民族企業順利渡過危機。不難看出，無論是在處理本國還是東道國的政府關系上，日本企業都存在著嚴重的問題。對政府公共關系的忽視使得在危機時刻的企業缺乏可靠的依托，而只能孤軍奮戰。

無論什么政策都離不開政府部門的制定和執行，做好政府公共關系才能夠使得企業生存的政治環境利好。只有做好本國的政府公共關系才能夠在發展的過程中得到政策的良好支持，在此基礎上做好東道國的政府公共關系才能為企業的跨國經營創造和諧的法律和政治環境。在危機發生時，能夠得到政府的信任和支持會為企業盡早渡過危機奠定堅實的基礎。調查顯示，在所有影響經濟發展的因素中，政治因素所占的比例是最大的。能否取得政府的支持和信任是企業的良性發展的關鍵因素。

(2)日本企業與媒體關系缺少溝通。互聯網時代的到來讓媒體更加多樣化，各種信息的傳播速度也就更加迅速。媒體的報道在公眾當中產生的影響不能小覷。在面對媒體時，豐田章男一直采取逃避的態度，媒體卻將此事大肆曝光。所謂媒介，就是使雙方發生關系的人或者事物。媒介的出現是為了溝通的雙方能夠增進理解，更好的交流。在危機發生時，及時和公眾交流是取得公眾信任的最好方法。然而日本企業由于其自身文化中的驕傲因素和害怕失去尊嚴的心理因素使得他們對待媒體一直采取回避的態度。不能很好地處理與媒體之間的關系。自豐田事件發生以來，媒體大部分都是負面的報道，不得不說在處理和媒體的關系上，豐田公司完全沒有章法。

良好的媒體關系可以使得企業在出現危機的時刻能夠和外界及時溝通，并通過和外部的交流及時獲得外部信息，并針對這些信息及時采取應有的行動。日本企業對于媒體關系關注較少，缺少必要的經驗和技巧，在危機發生時也不懂得進行及時補救。然而正是由于缺乏與媒體之間的信任和溝通，使得在危機發生以后大面積的負面報道鋪天而來，讓處在危機中的企業同時面臨著自身問題和外界壓力的雙重考驗。

(3)日本企業與公眾關系缺乏信任。作為一個跨國企業，面對的是全球公眾。豐田事件發生以后，很多豐田汽車的粉絲曾經在Facebook上發博文支持豐田，為豐田鳴不平。可是豐田公司本身對此事沒有任何回應，甚至沒有建立一個專屬于自己產品支持者的主頁，這多少讓那些支持豐田的忠實消費者傷了心。24日的聽證會上，豐田章男用日語滿眼淚花的向美國民眾道歉。在最近的一個國際英語水平測試中，日本排名136，遠低于排名89的韓國，甚至落后于排在111位的朝鮮。韓國的新聞界人士根據這個測試調查，要求改善韓國學校中的英語教學，然而，這個調查卻基本上沒在日本新聞界蕩起一絲漣漪。語言溝通問題影響著企業商業領域的拓展。英語是全世界通用的語言，然而當一個跨國公司總裁向自己的消費者做出道歉和聲明時都只能運用本國家的語言時，首先體現出的恐怕就是對消費者們的不尊重。由于語言產生的溝通障礙也會導致企業和公眾之間的交流。這對處在危機中的企業來說無疑是雪上加霜。

語言只是一個方面，在對待公眾的態度上，日本企業一直有一種優越感。這種優越感使得在其產品出現問題以后他們不愿意去承認，甚至在質量發生問題之后還不能夠及時改進，使得產品的問題一再發生。只有及時對自己的產品質量負責，對公眾的切身利益負責才能夠真正贏得公眾的信任與支持，才能夠進行持續的品牌經營。在這一點上，豐田公司讓消費者們失望了。這也是他們深陷召回門事件而久久不能自拔的最主要原因。

四、 結語

日本的企業文化理念曾經帶動了日本企業的飛速發展，也帶動了戰后日本經濟的騰飛。這種企業文化總結起來就是日本企業的經營理念的貫徹和以人為本的經營哲學。但是日本的企業文化多注重內在管理而忽視了外在關系的處理。在互聯網技術不斷成熟，政治經濟全球化的今天，企業尤其是跨國企業，面對的是來自各個領域各個國家的公眾。如何處理好和這些公眾之間的關系，做到和他們真誠溝通并取得他們的信任已經成為企業必須思考的一個問題。為此，將企業的公共關系上升到戰略管理的層面上是一種迫切需要和發展趨勢。只有將公共關系上升到戰略層面上才能夠做到有計劃，有步驟的進行企業的戰略傳播，在此基礎建立的企業機制才能夠更好的進行企業和外界公眾之間的良好溝通，達到雙向的均衡。這樣的機制才能更好地監測環境，及時獲得對企業發展重要的信息，做好危機管理和危機公關。豐田事件中折射出的日本企業公共關系的缺失對日本企業乃至其他企業的跨國經營都是前車之鑒，值得反思。

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作者簡介:于朝暉，復旦大學工商管理專業博士后，上海外國語大學國際工商管理學院副教授;敖冬蕾，上海外國語大學國際工商管理學院碩士生。

收稿日期:2009-12-24。