金融危機背景下企業并購投資決策體系構建

摘要:文章研究金融危機背景下并購的特點，構建金融危機背景下并購投資決策體系，包括決策目標、決策組織、決策內容、決策依據與決策信息、決策方法與決策流程，決策執行與實施，決策評價，指出在每一個組成部分里都離不開金融危機環境的分析。

關鍵詞:金融危機;并購;并購決策;投資決策

一、 引言

投資是指投資者將一定的資產或財富投入某項事業，以期未來能獲得價值增值的一種經濟活動。在經濟社會中，投資是促進經濟、社會和企業發展的重要手段。投資的種類很多，其中新建投資和并購是投資的兩種重要方式，新建投資是指從無到有建立一個新的企業或項目，生產產品或提供服務以獲得經濟利益;并購通常是指一個公司吞并一個或多個公司，或者兩個或多個公司合并成為一個公司的行為。一般講，并購、合并與收購常作為同義詞一起使用，統稱為并購，泛指在市場機制下企業為了獲得其他企業的控制權而進行的產權交易活動。近幾十年來，企業并購規模之大、交易次數之多均創歷史之最，而且并購所涉及的行業越來越廣泛。有研究證明，世界最大的500家企業大多都是通過并購手段發展起來的。

決策是指組織或個人為實現預期的目標而對未來一定時期內有關活動的目標、內容及方式的選擇或調整過程。并購投資決策是選擇和決策并購活動的行動方案，是為了達到并購目標，在調查研究的基礎上，采用科學方法，從若干個備選并購方案中，選擇一個滿意的并購方案所進行的分析、判斷和選擇的過程。它包括發現問題、選擇目標、收集信息、制定方案、評估選擇方案、做出決斷、組織實施、掌握信息反饋等活動。

企業生存在復雜的經濟和社會環境中，企業并購投資決策需要考慮外界環境的影響。金融危機是經濟環境和金融環境惡化的集中體現，特別是由次貸危機演化成的這場金融危機，對金融環境和實體經濟產生了重大影響。金融危機涵蓋了全部或大部分金融領域，這種惡化具有突發性質，是急劇、短暫和超周期的，是全球面臨的60年來最嚴重的金融危機。受這次金融危機損害的一些國家，幾乎都是中國重要的貿易伙伴。而金融危機使得這些國家的經濟增長放緩，國際收支能力下降，進口需求減少，這直接影響到我國對這些國家的出口，從而影響企業效益和人員就業。同時，來自危機國家或地區的直接投資減少，金融危機加大了危機國家投資環境的不確定性，投資安全性較低。金融危機一方面會抑制企業的擴張需求，另一方面，隨著金融危機加深，企業擴張的成本也在逐漸降低，反過來又會刺激企業的擴張需求。因此，本文試圖在金融危機環境下構建企業的并購投資決策體系。

二、 金融危機背景下企業并購投資決策體系的內容

企業的并購投資是企業的戰略行為，從戰略方面講，企業并購投資的動因有很多，例如，擴大規模降低成本、尋求新的發展領域等。盡管并購動因各不相同，但都需要建立投資決策體系，以利于投資決策的科學性和及時性。

決策體系是決策主體與決策規范的結合體，它是決策意圖與決策行為的載體。金融危機背景下企業并購投資決策體系由以下部分構成:決策目標、決策組織、決策內容、決策依據與決策信息、決策方法與決策流程，決策執行與實施，決策評價，在每一個組成部分里都離不開金融危機環境的分析。在決策體系中，決策組織是核心和基礎，決策目標、決策內容、決策執行與評價是主體，決策技術與制度是技術和制度保障，金融危機環境分析貫穿于整個決策過程。金融危機背景下企業并購投資決策體系如圖1所示。

1. 決策組織。金融危機背景下企業并購投資決策體系中，決策組織起到核心和基礎作用。在公司內部存在具有不同收入要求權的相關群體，不同的并購決策將會影響各自收益的實現程度，各方基于分配結果形成不同的成本收益函數，為避免利益受損均有積極性參與公司的并購決策制訂過程。這些利益群體參與途徑不同，或者利用信息優勢，或者通過法律賦予的投票權，并購決策的實現建立在各方競爭實力的動態均衡上。在企業內部，與并購決策利益密切相關的利益主體主要有兩個，那就是管理者和公司股東，控制權和剩余索取權的分離導致股東與管理者之間的目標追求并不相同。企業管理者不是公司剩余索取權的擁有者，他們會利用手中的控制權謀求自身效用最大化，當自身利益與委托人利益產生沖突時，可能損害委托人的利益，企業并購投資決策過程中這種利益沖突依然存在。

從并購動機看，所謂的管理協同、財務協同和經營協同，都是從股東利益最大化的角度出發，認為并購企業的管理者比被并購企業具有更好的規劃與監督能力，并購以后，可以借由這些管理能力來提升公司績效并且增加公司價值;可以通過并購擴大規模，通過規模經濟和財務杠桿，為公司帶來利益。從管理價值最大化方面講，并購能夠提高企業的多元化經營水平，能使管理風險降低。同時，并購擴大了企業規模，從而帶來追求銷售數量的最大化。管理者所追求的公司資產成長一般超過對利潤增長的追求;當公司的閑置資金增多時，并購能通過加快資金運轉速度來增加管理者控制的資源;另外，管理者出于被并購企業價值評估的考慮，認為并購之后可以使目標企業的績效得以改善而產生并購動機。

通過以上分析，可以看到企業股東與管理者并購動機存在差異，需要通過決策組織來避免并購動機差異造成并購投資決策偏差，這是并購投資決策體系的組織保障。并購投資決策屬于戰略決策，為提高決策的科學性，必須保證決策主體的數量至少要有兩級。隨著決策主體數量的增加，決策的主觀性、專斷性和風險性會逐步降低，決策的民主性、科學性、準確性和認同度逐步提高。同時，其決策成本也隨之上升，決策速度會下降。為此，在企業并購投資決策體系中，應當設計兩級決策組織、一級監督組織，加上一級外部專家組織。兩級決策組織是指并購企業的董事會和并購企業最大股東單位的董事會，或者相當于董事會一級的決策機構，這樣的兩級決策基本能夠避免股東和管理者的并購動機差異;監督組織可由并購企業最大股東單位的監事會承擔，除監督外，還負責并購評價;外部專家由并購企業及其股東單位共同選定，組成工作小組，負責金融危機環境分析和其他技術層面的工作。

2. 決策目標、內容、執行與決策評價。決策目標、決策內容、決策執行與評價是并購投資決策體系的主體。并購投資決策目標是并購投資所要達到的結果，該目標應以企業發展戰略為基礎，在大量調研和預測、分析的基礎上得出;要實現并購目標，必須要論證其可行性，需要收集多方面的信息，聘用專家組織研討評價。明確決策目標是并購投資決策體系的前提條件。

并購投資決策內容包括目標企業選擇、并購支付方式、決策時機、并購與新建比較，等等。目標企業選擇的標準是目標企業是否符合并購企業的發展戰略，而且雙方資源要具有相互關聯性，即雙方資源要具有相關性或互補性。在選擇目標企業時要考慮并購企業與目標企業雙方的經濟規模、財務狀況、地理位置、技術水平、市場地位及企業文化等因素。特別是，跨國并購不僅要考慮本國的國家戰略與優勢，還要考慮目標企業所在國的政治經濟形勢與策略。并購支付方式很多，采用何種組合方式主要考慮并購方的資金實力和并購后的收益狀況。決策時機是并購投資決策的重要環節，在恰當的時機實施并購才能取得最佳的效果，這就要求并購企業長期跟蹤宏觀形勢、行業發展和目標企業的變化。

并購與新建是企業規模擴張和實現增長的兩種重要方式，新建投資是企業在成長過程中利用自身的內部資源和生產能力實現規模的擴張和生產能力的提升。而并購則不同，它是利用外部資源和現有生產能力實現企業規模的擴張和生產能力的提升。兩者比較，并購投資的優點是速度快，能夠很快發揮并購資產的作用，以滿足市場需求或者獲得技術優勢;缺點是面臨的整合問題較多。新建投資不存在整合問題，但建設期較長，技術積累也需要相當長的時間，可能錯過市場機會。因此，企業要進行并購投資時，必須進行并購與新建的比較，充分考慮行業、經濟和制度環境、企業特殊發展階段的具體情況，以確定在什么時候、什么條件下采用并購，什么條件下采用新建投資。

決策執行要解決執行主體、執行時機、執行成本和執行過程四個方面的問題。最后，并購投資決策正確與否需要進行評價，評價一般在并購執行至少1年以后組織，評價內容涵蓋每一個決策執行細節，評價結論主要作為今后決策的參考。

3. 決策技術與制度。決策技術與制度是指決策依據、信息、方法和流程，前三個內容是決策技術范疇，決策流程屬于決策制度范疇，決策技術與制度是決策體系的技術和制度保障。

并購投資決策是否科學，決策依據與決策信息是基礎和前提。決策信息是形成決策依據的重要因素，決策依據體現為各種研究報告。如果基礎信息失真，形成的決策依據就會導致并購投資失敗。因此，決策需要高質量的信息。決策信息質量可從相關性、及時性、可靠性幾個方面來衡量。相關性是指決策信息與決策問題相關;及時性是指決策信息應及時收集，并由相關決策者掌握;信息的可靠性，一方面依賴于信息的可驗證性，另一方面可通過信息渠道的把握、信息源征兆來進行判斷。通過決策信息，分析外部環境與內部條件，探究組織結構、財務資源、人力資源、生產資源、技術資源和營銷狀況，形成各種研究報告，即決策依據。根據信息和依據，管理者做出并購投資決策。

決策需要方法，國內外對決策理論研究的主要集中在兩個方面，一個方面是由A.WALD所創立的統計決策，是在統計學、運籌學和決策分析的基礎上，從研究不確定條件下的決策方法開始，發展成為以隨機性決策方法和多目標決策方法為主要內容的決策分支，其特點是將實際決策問題通過各種模型作簡化，求解簡化后問題的最優解，以此作為現實問題的最優解。另一個方面是由西蒙所創立的現代決策理論，它是在心理學、社會學和組織理論的基礎上，以描述決策者與決策組織的行為機制為重點，發展成為以研究決策行為和決策心理為主要內容的決策行為學分支，它尋求的是現實問題的滿意解而不是最優解。并購投資決策應該在統計決策和現代決策理論的指導下，根據具體情況選擇現金流貼現方法、實物期權方法和博弈論方法等決策方法中的一種或幾種方法的組合。

在決策信息、依據與方法的基礎上，還需要決策制度保障，體現為決策流程。決策流程應與前邊所述的決策組織相匹配。既要設計同級決策組織的決策流程，又要設計不同級決策組織之間的決策流程，保證企業各層各級的管理者都能參與其中，各司其職;決策應當由經歷自上而下、自下而上的多輪反復，以保證決策結果的可操作性。同時，在反復討論過程中進一步檢驗決策信息的有效性。

4. 金融危機環境分析。隨著全球一體化程度加深，世界金融和貨幣日益密切聯系在一起，一個地區發生的問題會迅速涉及到其他國家和地區，并影響全球經濟的穩定和健康發展。美國次貸風險升高導致房地產市場異常蕭條，次級抵押貸款債券評級降低，消費信心指數下降，失業率上升，經濟步入衰退。金融危機首先影響到中國的進出口貿易，影響就業，進而影響整個實體經濟。在這樣的背景下，并購投資決策的每一個環節都需要進行金融危機環境分析，金融危機環境分析貫穿整個決策過程，涵蓋每一級決策組織。通過金融危機環境分析，不僅能夠識別并購機會，而且對于并購時機、支付方式等也起到重要作用。

三、 結論

并購投資決策是選擇和決策并購活動的行動方案，是為了達到并購目標，在調查研究的基礎上，采用科學方法，從若干個備選并購方案中，選擇一個滿意的并購方案所進行的分析、判斷和選擇的過程。金融危機一方面會抑制企業的擴張需求，另一方面又會刺激企業的擴張需求。金融危機環境下企業的并購投資決策體系包括，決策目標、決策組織、決策內容、決策依據與決策信息、決策方法與決策流程，決策執行與實施，決策評價，金融危機環境分析。在并購投資決策體系中，決策組織是核心和基礎，決策目標、決策內容、決策執行與評價是主體，決策技術與制度是技術和制度保障，金融危機環境分析貫穿整個決策過程。

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作者簡介:張少杰，吉林大學管理學院教授、博士生導師，王書紅，吉林大學技術經濟及管理專業博士生，中科院長春光機所高級工程師。

收稿日期:2009-10-20。