且讀且說麥肯錫

談論麥肯錫公司的輝煌過去和智慧成果，并非唯麥肯錫是瞻。我只想還原一個真實的麥肯錫，一個業績很輝煌但偶爾出錯的麥肯錫。對于每個商務人士而言，學會麥肯錫的方法套路，將有助于更好地審視公司運營和參悟管理工作的本質。

樹大招風，管理咨詢業翹楚麥肯錫也曾有這樣的遭遇。先從一個笑話開始。一位老人在草地上放羊，忽然一個年輕人走來，他對老人說：“老先生，我將告訴您，這群羊有多少頭，作為酬勞您要送我一頭羊。”老頭還未作答，年輕人就開始工作，他拿出筆記本電腦，在分析谷歌衛星圖片后，告訴老先生：“您共有763頭羊。”說完他抱起一只羊就要走。

老頭攔住年輕人：“別急，如果我能猜出你就職的公司，你可否把酬勞還給我?”年輕人同意。“你是麥肯錫公司的吧?”老頭笑言。年輕人驚詫不已：“您怎么知道?”老人說：“因為你具有該公司咨詢人員的所有特點啊，第一，不請自來；第二，你告訴我的結果我原本就知道；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬……”

這則故事總是被拿來調侃麥肯錫名不副實。特別是其兵敗實達后，國人對麥肯錫的幻想破滅。于是“恨屋及烏”，20世紀最受人尊敬的咨詢公司乃至整個行業黯然失色。

當然，就此認為麥肯錫一無是處有失公允。就像評價一個人，不能無視其長處，而總是揭短。存在即是合理，麥肯錫公司自然有其生存的土壤。包括花旗銀行、殼牌、西門子、雀巢等世界500強公司請它做顧問也自有道理。另外，盡管它的服務價格不菲、業務收入頗豐，但在理論和實踐上成果頗豐。

不可否認，麥肯錫至今仍然是最優秀、最頂尖的咨詢公司。且不說別的，光是它為當今工商界貢獻的眾多管理工具(如“三層面理論”、“7S模型”等)就可見一斑。

曾經身為麥肯錫的一員，伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆懷著無比崇敬的心情撰寫了《麥肯錫傳奇》，以紀念她的導師、麥肯錫公司的創始人馬文·鮑爾傳奇的一生。在她看來，麥肯錫之所以成功，源于愿景、領導力、價值觀和專業精神的勝利。特別是鮑爾卓越的領導力，它確保了其他3個方面的貫徹執行和持續進步。

埃德莎姆在書中寫道：作為麥肯錫公司的領導者，馬文·鮑爾不僅明確地制定了這些原則，而且以這些原則為行動準繩。如果有麥肯錫的咨詢顧問違反公司的價值觀，馬文·鮑爾會毫不猶豫地將其清除出公司。

此外，說到麥肯錫，不得不提到從它那里“畢業”的一些專家、大師。如號稱“商界教皇”的湯姆·彼得斯、“日本戰略之父”大前研一、組織問題專家喬·卡岑巴赫等。應該說，他們今天能夠成功“單飛”，麥肯錫在價值觀和方法論上對他們的影響功不可沒。

清華大學楊斌博士在主編“麥肯錫學院叢書”時談到，他常常驚詫于美國商學院里一些年輕的師弟師妹，搖身一變成為麥肯錫公司的大牌顧問，往來盡高管，談笑超自信。究竟是吃了什么靈丹妙藥，還是誰點化了這些腦袋?其實，一個重要的原因就是：這些名校背景的年輕人，本身具備了良好的潛質，一旦加入這個強勢品牌，靠著麥肯錫積累了數十年的行業知識庫，并不斷有成熟的合伙人或者資深經理從旁教授，自然脫胎換骨。此外，還有另外的原因不可小覷，那就是他們進入公司之后，還要經歷重要的“四洗”：洗心、洗腦、洗手、洗腳。

“四洗”只是個比喻，楊斌借此比喻麥肯錫在文化、思維、方法、工具等方面對員工的塑造和點化。《麥肯錫意識》著重探討如何從思維方式上，真正成為一個團隊合作的、面向客戶的、強調改善與結果的解決問題者，這屬于“洗腦”；《麥肯錫方法》講述的是麥肯錫顧問們在工作過程中常用的那些技巧性、實用性很強的問題解決方式，它教授的是“洗手”；《麥肯錫工具》則把前述方法、打法、套路上升為方法論、工具箱、武器庫的高度，是對那些更注重層次體系、尋求內在聯系的學習者的一個延伸拓展。至于“洗心”，《麥肯錫傳奇》是一個很好的詮釋。

不過話說回來，講了那么多的麥肯錫和有關它的書，并不是讓你唯麥肯錫是瞻。我只是想還原一個真實的麥肯錫，一個業績很輝煌但偶爾也出錯的麥肯錫。特別對于那些想進入大牌咨詢公司的畢業生和剛進入咨詢界不久的職場新丁來說，學會麥肯錫的方法套路，將有助于更好地審視公司運營的問題和參悟管理的本質。