致勝不勝:定位失誤,營銷戰敗

擅改產品定位，遭遇網絡攻訐，價格屠刀自……盡管有著007座駕的光環，致勝依然幾乎折戟中國市場。

在2006年年底上映的007系列電影《皇家賭場》中，一部天藍色的轎車在沿海公路上連續出現了約30秒。2007年6月，這部新車作為福特·蒙迪歐的換代車型面向市場銷售，并在歐洲引起轟動，上市不到半個月便銷售萬輛。在歐洲用戶眼中，這是一款動感十足、駕駛舒適、底盤扎實、結構安全的轎車，在德國專業汽車雜志眼中，該車甚至曾經完勝奔馳C200等豪華品牌。當然這樣的評價并非沒有基礎，畢竟在福特家族中，蒙迪歐是其旗艦車型，同時該車型與VOLVOS80出身同一平臺，這在技術基礎上確保了新蒙迪歐的先進性。

2007年12月份，該車以“致勝”的名稱在中國市場上市，借助鋪天蓋地的廣告攻勢，致勝在短時間內賺取了一定的眼球，但隨后每月三四千輛的銷售業績卻讓市場大跌眼鏡。到底是什么原因造成了蒙迪歐·致勝的叫好不叫座?致勝不勝，是產品問題還是單純的營銷問題?

擅改產品，好戲被搞砸

應當說，蒙迪歐·致勝在歐洲市場的叫好又叫座能夠為國內市場提供強大的支持，再加上這款產品強大的底盤基礎、良好的安全性、同級別最長的軸距等硬件條件，長安福特借此一舉收復老款蒙迪歐的失地是順理成章的事情。然而接下來發生的事情卻令人遺憾：產品上市不久，各路負面聲音便處于失控狀態，隨后消費者熱情受到打擊，長安福特開始揮起價格屠刀，致勝又一次退回到蒙迪歐不斷降價的老路上來，消費者的熱情不僅沒有被有效調動，反而逐個抽身而去，紛紛投向競品車型……

接下來我們還是按因果關系逐步分析致勝不勝的慘痛經歷。

首先這一切源于長安福特對歐版致勝錯誤的修改：由于歐版致勝是一款外觀動感、現代的產品，主要面向追逐時尚、酷愛駕駛的中青年用戶。而長安福特認為中國市場不支持這樣一款產品，畢竟能夠購買這一級別產品的人以40歲以上人群為主，他們大多老成持重，要么是公務員，要么是小老板或大中型企業管理人員，唯有將該產品打造成一款穩重、商務車型才可能有市場。

于是，幾處不經意的修改從根本上破壞了致勝原有的開發理念：第一，取消了歐版車型的掀背式設計，去掉了后雨刷器，而是將其改為標準三廂型。雖然國內的B級車都是三廂，但這款半路出家的三廂車的屁股總給人怪怪的感覺，視覺上并不協調。第二，將方格形的前格柵改為橫條形，動感元素被削弱。第三，把歐版處于車頂的天線改為內置。第四，歐版車型白色的尾燈被修改為沒有個性的紅色；當然，最關鍵的還是對發動機的調整，國內車型搭載的是2.0L和2.3L兩款汽油發動機，盡管參數不弱，但拖動整備質量1.6噸的這個大家伙卻多少有些力不從心……所有這一切旨在削弱致勝的運動定位，試圖讓他進入商務車市場。

事實證明，上述這些修改非但沒有吸引商務人士，反而讓致勝喪失了原有用戶。追求時尚的年輕人甚至要到淘寶上辛苦尋找歐版零部件，絞盡腦汁恢復歐版車型的原貌，因為在他們眼中，被修改過的版本在很大程度上喪失了歐版車型的個性。同時，致勝身上卻找不到商務的影子，畢竟原型車在開發理念定義階段就被固化下來的東西，是很難因幾處修改就被改變的。

致勝上市一年后，新君威的成功從另一個角度向長安福特證明了當初決策的失敗。這款價位與致勝類似，但堅定地切入運動型B級車市場的產品最終取得了驚人的成功，目前新君威每月的銷量是致勝的兩倍左右，而這一切還是由于君威產能有限!

啟示：汽車營銷首要的是尊重產品

產品戰略是汽車行業市場營銷的核心問題，因為產品戰略貫穿從新車型概念定位到產品設計、產品價格、裝備定義再到后續產品調整和換代管理整個階段。換句話說，汽車企業產品戰略是貫穿整個生命周期進程的。而從用戶角度說，他們在購買和使用過程中，最關心的問題也是產品本身，尤其對于汽車這個耐用消費品而言，平均每部車的使用周期長達8年，最終用戶會在使用過程中了解到產品的幾乎每一處細節。在這種情況下，任何不基于產品屬性的營銷概念都會隨著用戶對該產品的使用而被戳穿。只有那些源于產品本身的營銷概念才能在市場中生存下來。因此，汽車營銷首要的是尊重產品，只有讀懂了產品，才能做好營銷。

對于長安福特而言，他們首先并未完全理解致勝這款產品，不僅如此，他們還對其進行了與產品開發理念背道而馳的修改，直接導致目前致勝這種尷尬的定位。

遭遇“網絡打手”，致勝口碑受損

致勝上市不久，有關其產品質量的問題在網上不斷被人攻擊，其中諸多話題帶有明顯的人為操縱的痕跡：通常一個話題在沒有外力介入或矛盾升級的情況下，持續一周左右便會衰退，但有關致勝產品的一些負面攻擊卻持久不退，而且這些報道主要停留在BBS或社區當中。這些被“網友”爆料的問題包括：輪胎鼓包、油耗驚人、動力肉、做工粗糙、天窗漏水、發動機油底殼漏油、車內異響等，幾乎把致勝說得一無是處。但其中大多數問題要么是被故意夸大，要么就是無中生有。很明顯，有競爭對手在找致勝的麻煩。

通常廠商在遭遇這種問題時必須組織有效的自我保護和反擊策略。其中自我保護便是協調各大論壇的管理員刪除惡意灌水的帖子，或組織更多的帖子把惡意攻擊的主帖沉到底部，削弱其影響力。而反擊策略則是在桌面之下進行的，畢竟公關圈很窄，要找到誰是這輪攻擊的幕后推手并不困難，長安福特要做的是對幕后推手的警告或其他形式的反擊。

然而福特在這次危機面前不僅反應遲緩，而且自己似乎也被這些話題影響，對產品失去了信心，這更是犯了營銷工作者的大忌。在這種情況下，想要保住致勝的口碑就難上加難了。

啟示：對抗網絡打手，不作惡，但也不能太老實

筆者作為一個營銷工作者，一直對我們糟糕的網絡環境深感憂慮。眾多所謂網絡打手公司不停地在網絡世界里興風作浪，他們時常受競爭對手的委托以各種名義肆意詆毀某些產品或品牌。企業要在這個缺乏誠信、公平的環境中競爭，首先要學會的就是如何保護自己，訓練自己的公關和抗擊打能力。

堅定的價格策略才是汽車營銷的王道

在致勝上市前，筆者在和主要汽車經銷商座談中了解到，雖然致勝是一款不錯的車型，在產品層面有很多獨特優勢，但他們并不看好該車的未來。主要是老款蒙迪歐品牌力不足，而瘋狂的降價行為是主因。

令人遺憾的是，致勝上市不久，長安福特在經歷短暫的沖量困難之后，又回到上代蒙迪歐瘋狂降價的老路上來：上市僅8個月，其終端市場價格已經降了3萬元，逼近15萬元；2008年年底，長安福特更是變終端優惠為指導價下調，將這種降價從經銷商行為變為廠商行為。

而此輪致勝大幅降價，不僅沒有吸引用戶提振銷量，更是激起了首批用戶的強烈不滿。同時，致勝二手車價格狂降，成為二手車市場上保值率最差的幾款車之一。

啟示：汽車廠家必須堅持價格管理的信條

很多成功的汽車企業都有完善的價格管理工具，比如德國大眾，他們一直使用一種叫做價格指針的工具，這個指針要求大眾產品的價格必須是其核心競品的某一比例。在這種情況下，即便自身的銷售暫時受挫，產品價格也不會出現急速跳水。尤其是廠家要想調價，必須遵循價格指針的指導。

之所以有這種接近教條的價格管理工具，主要是出于保護品牌的目標，因為大眾等品牌深信，只有當自己的產品價格穩定在某一被消費者接受的水平時，其品牌帶給用戶的效用才是恒定的。穩定的價格是穩定品牌形象的必要基礎。

糟糕的“商品強化”，2010款致勝錯上加錯

在致勝失敗的歷程之中，長安福特也意識到了問題所在。但令人進一步扼腕的是，透過其2010款的商品強化策略，我們看到的是錯上加錯。首先，2010款致勝將原有235寬胎改為225胎，這雖然可以降低用戶更換輪胎的成本，卻進一步破壞了該車的“動感”定位；其次，豪華型和至尊型座椅厚度由之前的7毫米分別增加到12毫米和15毫米，這不僅不會給用戶帶來較好的舒適感，反而會增加座椅的改造成本，因為商品強化一個很重要的維度便是控制或降低成本，而增加成本帶來較小收益的事情，不是最佳選擇。

當然，這次改型也并非全錯，畢竟全系車型顏色新增“星海藍”，至尊型還新增了獨有的“紫砂釉”，這些都為消費者提供了更多個性化選擇，而對中控臺用料和裝飾上的優化也加強了該車的吸引力。但上述兩種舉措的收效應該不會非常明顯。因為對于汽車廠商而言，藍色和紫色所占比例通常不會超過5％，而中控臺的一些細節修補只是解決了用戶抱怨，并不會帶來新增銷量。

啟示：正確的商品強化，才能確保產品在整個生命周期的競爭力

對于汽車廠家而言，商品強化是產品生命周期管理的重要組成部分。通常一個廠家每年都會推出一款新型車，每2-3年都會對產品外觀作出一次調整，每5年便會換代一個車型。這些產品調整的節拍通常都是固定的。分解下來，廠家的產品管理部門就必須明白每年要做的工作有哪些，建立一個5年的中長期滾動計劃：產品上市1年后做什么，2年后做什么……并且每年滾動更新一次。

而通常廠商在商品強化的過程中都會關注三個主要方面：

1 解決用戶抱怨：包括產品質量問題，如更換供應商、優化設計等：

2 加強產品價值感知水平：包括合理調整汽車裝備，使用戶覺得物有所值，同時通過產品調整強化品牌定位等；

3 控制或降低成本：合理降低成本是每個廠家都必須堅持的工作，但前提必須是“合理”。

把上述三個問題解決好了，廠家的商品強化工作才會找到方向，這也是蒙迪歐·致勝需要關注的問題。筆者由衷希望長安福特能夠痛定思痛，在B級車市場上打一場漂亮的翻身仗。