角色變形:領導者要善“借”

在不同階段，領導者所扮演的角色不盡相同。正如松下幸之助所說：“當企業員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒、身體力行、發號施令；當企業的員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當企業的員工達到１萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5～10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們?！睆倪@些話當中，我們還可以看到，在不同時期、不同形勢下，領導者要轉換自己的角色。轉換角色是一種高境界的學習過程，完成角色轉換對于不同層級的領導者而言，就是完成準確的角色定位，并最終實現“不管是西北風，還是東南風，都是我的風”。

每個人一生中都在不停地扮演著不同的角色，不同的形勢、不同的時間，轉換不同的角色，從職業經理人到老板、從基層領導者到高層領導者、從業務精英到領導管理等等。不同的角色，就有不同的標準，每次的轉換都會受到扮演角色的標準影響。因此，人們判斷你是否成功，主要根據你扮演的角色是否成功。

那么，領導者如何快速完成角色轉變呢？

角色轉換的關鍵步驟——封存本性

角色轉換的關鍵步驟就是封存本性。要求把自己的原始個性有效保護起來，并根據角色要求處理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的興趣、愛好、標準去處理事情?！安粣勐犎∫庖姟钡泥崏艟艔氐妆活檰枅F所折服就是很好的例證。

領導者的角色標準——自我到組織

從業務精英到中高層領導者，你的經營范圍——角色標準變了，原來是經營自己的崗位，現在經營的是一個組織；你的業績標準變了，原來是個人的，現在是團隊的；核心能力原來靠的是專業技能，現在成為外圍能力，而用人成了核心能力；工作方式也發生變化，原來是自己拼命努力，現在是如何借力。

轉換角色的最終結果——分解責任和壓力

轉換角色的最終結果是什么？是分解責任和壓力。當企業虧損了，你是否將企業的壓力變成員工的動力呢？假如公司一年虧損500萬元，你知道誰應該對這500萬承擔責任嗎？你分解過這些責任嗎？如果沒有分解只有你自己承擔。當你把責任分解到員工身上，讓1號員工擔當50萬，2號擔當30萬等等，逐級分解，逐級承擔，讓不同級別承擔不同責任，也就讓不同層級員工扮演不同的角色。

角色轉換的關鍵內容——努力到借力

在中國古代智慧語言里，有很多“借”字，“借雞生蛋”、“借船出?！?、“借網捕魚”、“借刀殺人”、“借東風”，卓越的領導者要善借身外之物，所以努力到借力就成為角色轉換的關鍵內容。所謂借力就是借勢、借物、借財、借才、借人等所有行為，包括內借和外借。不管是什么力，借雞能生蛋，借網就能捕魚。

尤其是在非常時期，領導不僅面臨著個體資源，還面臨著各項資源的集合。所以，當處理這樣復雜的資源時，如果只知道努力不知道借力的話，就有可能導致悲劇。

不會借的悲劇

歷史上的很多悲劇人物，古代的岳飛、文天祥等可敬可泣的人物，努力到最后，還是倒下了。諸葛亮，歷來被歌頌為聰明和智慧的化身，其實也是一個悲劇人物?！俺鰩熚唇萆硐人溃L使英雄淚滿襟”啊，才智用盡，連死了都還在出謀劃策。

應該如何做，做領導，不僅要保持做學徒做工匠時的努力，更多的還要學會借助各種資源，擁有最大化整合資源的能力。

荀子在《勸學篇》里說，“君子性非異也，善假于物也?！奔儆谖锸鞘裁锤拍钅?。古代漢語，假就是借的意思，假于物就是善于借物。你跑得快，不是因為你腿長，是因為你騎馬了；你能飛躍任何江河，不是因為你會游泳，而是因為你坐船了；你能上天，不是你長翅膀了，而是你坐上了神七。

諸葛亮事業的前期，是非常順利的。原因在哪兒？順在善借：赤壁之戰的時候借東風、借船、借箭，后面又借荊州。正是善借資源，劉備的江山就打出來了。

而在諸葛亮事業的后半期，為什么說他越來越不順了呢？因為可借的力量越來越少了，五虎大將用盡之后，廖化做先鋒。所以，可憐這位老同志，事無巨細，親力親為，真是鞠躬盡瘁死而后已。到最后，自己再努力也是無果，因為沒有把知識和能力傳授給別人，沒有培養一批優秀人才給蜀國，無法借他人之力完成大業。

借什么

工匠，可以利用的資源往往是有限的。當工匠走上領導崗位的同時，也從資源的邊緣跳到了資源中心。以前借力的范圍很小，處在業務的領域里，現在，領導面臨的市場、社會、上級、下屬、對手、伙伴、客戶，都成為可以借力的豐富資源。

不是不能借，而是看你會不會借。

上級之力。很多人以為，工作干好了，上級就沒什么話講了。這時，上級可以給予下屬充分的支持。事實是這樣嗎？悶著頭干活，不善于向上級借力，往往不能順利完成工作。應該如何做，讓領導支持你？

要把握一個度，讓領導滿意，但不能特別滿意，而是適度操心。

為什么不要讓上級完全省心呢？你想，如果啥事都不向上級匯報，上級啥事都不參與，他對你的工作就會沒感情。比如，孩子，放在自家養的，和寄放在別人家長大的相比，父母會更愛哪一個？很多人會說，對一直帶在自己身邊的孩子感情多些。為什么，他讓你操心。適度的操心，你才更愛他。

有這樣一個真實的故事，一位年輕的母親，把兩歲的兒子放在小床上，趁他睡著的時候趕緊去買菜。母親牽掛家中的孩子，于是買了菜匆匆往回趕。但是，意外還是發生了。她看到兒子在陽臺上往外爬。母親這時候發瘋地往前跑，希望在兒子掉下來以前接住他。奇跡發生了，在兒子掉下來的那一剎那，年輕的母親不顧一切的伸出雙臂穩穩地把兒子接住了。

采訪這位母親的記者，做了一個實驗，把布娃娃從樓上摔下來，結果母親沒有一次能接住。母親這樣回答：“孩子不是自己的，并且又是假的，所以接不住?！?/p>

當下屬脫離領導走得過遠，就變成了這個布娃娃，身處險境但是無法得到母親的幫助了。善于向領導借力的下屬就很智慧，讓老板給予他適度的操心、適度的關懷：“你不用請示我了，去干吧”，當得到了上級最有力的支持，管理工作開展起來如同海陸空兼備。

下屬之力。杰克·韋爾奇，美國通用公司的前任領導，非常善于向下屬借力。在他看來，員工總是不斷有寶貴的發現，是一項重要的資源和財富。于是，他經常從員工那里，獲得解決問題的優良辦法或者新技術。當他快速掃描公司的各個角落，發現新技術可以實施的時候，他立刻把下屬的智慧運用到公司的經營活動中。

舉個例子，通用公司醫療器械事業部有一項成果，叫做推廣遠程診斷系統。使用這項技術可以實現遠程診斷，這樣就可以為客戶提供及時而有效的服務。韋爾奇對這項技術進行了考察，發現公司的其他部門，比如飛機發動機事業部、發電機事業部，也可以使用這項技術。于是，韋爾奇立刻將這項新技術運用到這些部門去了。

據有關統計，每年，都會有3500名管理人員和7000名專業人員，接受這位世界級CEO的意見調查。

將下屬的力量發揮到最大，也是這個團隊最強大的時候。

領導學會示弱。如何來實施借力呢？我們知道，領導人，有權，有資源，一般都會比較強勢，很多時候被稱為強人。但是，在和下屬的交道中，如果過于表現強勢，就會成為一個獨斷專行的領導?！凹热荒愣歼@么強了，你說什么就什么吧”，下屬會關閉掉自己的能量輸送通道，“讓老板去折騰吧”。如此帶人，能借到下屬的力量嗎？

所以，領導要學會適當示弱。在這里，示弱不是能力弱，而是借力的一種方式。為什么說，在適當的時候示弱，可以借到力呢？很多看似普通的生活現象，完美地解答了這一問題。

小孩子特別會示弱。小湯姆走不動了，停下來，望著媽媽，“媽媽，我走不動了，你背我吧！”如果小湯姆不示弱，“媽媽，我能走，我自己走”，你看，媽媽還會背他嗎？

再來看看，女孩子是如何領導她的男朋友?！鞍パ剑依洹?，男孩就把衣服脫下來了?！鞍パ?，我走不動”，男孩子立刻拍拍自行車后座，“上來吧，我載你走”。如果女孩子啥都能，男孩子還愿意幫你嗎。你連煤氣罐都扛了，還要老公干嘛呢。

也許有的人會說，小孩和女性是弱勢群體，當然需要借力。

好吧，那請出下面一位有實力，但是最會示弱的強者——劉備。如果說諸葛亮“借東風”，“草船借箭”，是強手的話，那劉備更厲害，文得諸葛亮，武借關張趙，成就了一方霸業。

“諸葛亮同志，我可是啥都不明白啊。這劉家有沒有江山，可是全靠你老人家了啊。你說咋干，咱就咋干。”三顧茅廬，一番肺腑之言，領導都擺出這姿態了，諸葛亮能不傾囊而授忠心輔佐嗎？劉備一直到死的時候，還是在示弱：“對于阿斗，你能輔佐就輔佐，這孩子不行的話，你就取代他吧！”諸葛亮此時，早已誠惶誠恐，聲淚俱下，誓死給劉家打工一直到死。

所以說，劉備借了諸葛亮一輩子忠心效力。

伙伴之力。松下VHS制式錄像機在和索尼BETA錄像機的較量中，成功地向合作伙伴借力，打了漂亮的一仗。

索尼推出BETA錄像機時，把它定位為家用錄像機。在世界許多國家各大城市舉行的推廣促銷活動，讓消費者欣賞到了BETA錄像機清晰的畫質。但是，索尼收到的結果，卻是看的多，買的少。此時的松下，正在憋足了勁研究競爭對手。松下經過研究發現，索尼BETA錄像機的質量很好，但是市面上流通的錄像帶很少，節目題材也很單調，消費者購買了錄像機后可看的片子選擇不多。

得出這一重要信息后，松下立刻派人員秘密飛赴美國好萊塢，委托制片商將很多經典影片和精彩電視節目制作成VHS制式的錄像帶，并與片商簽訂了排他性協議，協議中規定片商在合同期限內不可以生產BETA制式錄像帶。

松下和上游供應商結成戰略合作伙伴關系，有力地打擊了索尼的BETA制式錄像機的個體消費人群，使索尼錄像機不得不改做電視臺的專用設備。

除了上面幾種借力，還有其他的借力方式，比如向社會借力，地產商往往借到政府很多資源，通過借助政府的房屋建設政策，開發房產，獲取利益。向競爭對手借力，美國沃爾瑪的企業文化中有重要的一條“永遠向競爭對手學習”。借對手之力獲取激勵和斗志，從而不斷提高自己，使沃爾瑪始終將自己立于不敗之地，成為全球最具競爭力的零售企業。