中國十大成功商業模式

近日，長城戰略咨詢發布了《商業模式》研究報告，報告中提出了“改革開放后中國十大成功商業模式”，騰訊、阿里巴巴、攜程、招商銀行、蘇寧電器、百度、華為、巨人、比亞迪、聯想共十家企業名列其中。

目前，商業模式創新已成為新經濟時代的重要課題，并帶來強大的變革力量。我國自改革開放以來，在不同行業與領域形成了一些較為成熟的商業模式。這份報告即從理論與案例的兩個層面重點分析了商業模式與企業發展的關系、商業模式創新的一般規律與路徑，并在此基礎上就十大成功商業模式進行了初步的研究與分析。報告首次構建出商業模式雙層三角模型，特別提出成功商業模式“依托價值鏈分解、重構盈利模式、體現創新性”的三大特征，并據此提出了“改革開放后中國的十大成功商業模式”。入選的十家企業無一不是在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢，影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面表現優異。

同時，這十家企業也反映了改革開放三十余年來中國經濟發展的脈絡和特征。首先，從模式分類上，如蘇寧、華為、巨人、比亞迪、聯想等為依托價值鏈融合與分解類型的商業模式，阿里巴巴、攜程、招商銀行、騰訊、百度等依托技術突破與創新的商業模式，這在一定程度上反映了技術進步與經濟發展之間的相互關系。其次，從時間的角度來看，呈現出“兩端少、中間多”的格局。如聯想、招商銀行、華為3家企業成長于20世紀80年代，騰訊、阿里巴巴、攜程、蘇寧電器、百度、巨人、比亞迪等7家氽業成長于20世紀90年代，但成長于21世紀初的第一個十年的企業無一入圍，這與中國經濟發展的曲線是保持同步的。第三，這些企業大部分都保持了較大的體量與較高的盈利率。以2009年數據為例，騰訊全年總收入達124.4億元，全年凈利潤達51.556億元；阿里巴巴全年總收入達38.75億元，全年凈利潤達10.13億元；攜程年凈營業收入達20億元人民幣，全年營業利潤達6.87億人民幣；蘇寧電器營業總收入達583億元，凈利潤達28.90億元；百度全年營業收入為44.48億元人民幣，凈利潤為人民幣14.85億元；華為全球銷售收入1491億元人民幣，凈利潤達183億元人民幣等，經過時間的累積，成功的商業模式給新時期的中國企業帶來了巨大的財富。

《商業模式研究：理論與案例》精粹選讀

◆商業模式創新——從講故事到商業計劃書

對于如何把技術變成錢這一問題，創業者和企業家給出了很多種解決方案，其中最核心的便是商業模式創新。在全球化背景下，由于產業價值鏈分解、各種細分產業之間不斷融合，導致“干什么”難以說清楚。于是退而求其次，出現了“怎么干”比“干什么”更重要的現象。從這個角度來講，先決定“干什么”之后再研究“怎么干”已成為傳統行業的商業邏輯。而在新經濟條件下，更加偉大的商業模式重要的不是“干什么”而是“怎么干”。由此，商業模式創新成為創業的核心。而作為商業模式創新的構思設計，從講故事到0～100％的商業模式創新再到形成完整的商業計劃書，成為商業模式創新的初始內容。

◆商業模式創新從“講故事”開始

在新經濟條件下，商業模式創新往往不是從實踐開始，而是從一個好的想法或創意開始，逐漸形成一個有情節的“故事”，并且在與利益相關者不斷碰撞中逐步完善使“故事越講越圓”，達到激動自己、激動他人的效果。

商業模式有不同的環節和內在邏輯，需要新穎性、獨特性和難以模仿性，否則就不是有價值的商業模式。這要求在設計商業模型時，就形成一個完整的、有追求的、逐步縝密的故事。而在表述商業模式的過程中，創業者或風險投資家必須將自己的激情、洞察力、嚴格的理性邏輯與樸素的常識高度融合，生動形象地詮釋和描述企業的模型與發展框架，并用不同的方法想象世界，以情節打破慣例，出其不意，激動人心，使故事娓娓動聽，既能吸引別人，又能吸引自己激情投入，讓故事變成成功的現實。

◆從零到百分之百的商業模式創新

市場永遠不變的法則就是市場永遠在變，以靜制動、以不變應萬變只能應用于某個事件或某個時間段的市場形勢。為了應對改變與競爭，就要改變一切能改變的東西，這包括思想、環境、目標、方法、團隊以及行為方式等等。在這種背景下，創業者的“故事”的核心價值在于是否獨特，而這種獨特依賴于將其想法或創意作進一步探索與整合，其核心的革命在于進行0～100％的創新。

這種創新既可以是結構性的，也可以是關鍵環節與關鍵領域，還可以是局部性的或流程性的操作方式。因而，企業在每一個經營環節上的創新都可能演變成一種新的商業模式。從目前來看，對商業模式展開0～100％的創新主要體現為以技術為基礎、依托產業價值鏈、著力管理創新的方式。

◆商業計劃書是實踐商業模式的第一步

經過想法或創意的構思并通過對風險投資者講故事并形成碰撞后，創業者形成從0～100％的商業模式創新，而將這種感性的、零碎的共識上升為理性的、體系化的架構，便是展開商業計劃書的撰寫。從某種意義來講，商業模式是商業計劃書的內核，而商業計劃書的形成與完善則是實踐商業模式的第一步。

無論是從滿足創業和融資之需，還是更為深入地凝練一個項目的系統性、獨特性與可操作性，商業計劃書成為實踐商業模式的第一步。

◆商業模式創新——燒錢與風險投資

隨著商業模式設計與商業計劃書日益成熟，一旦一個項目或公司缺少資金的時候，創業者或風險企業家與風險投資或金融資本就會實現結合。這對于商業模式創新而言，創業者或風險企業家已將故事或概念上升為實踐層面。在這一階段，一個項目或公司可能會先后獲得天使投資人、風險投資公司、投資機構等方面的投資，而這將直接促進并系統支持著一個企業的誕生、成長與發展。風險投資也由此成為商業模式創新及其實現的有力推手。

◆通過燒鐵構筑屏蔽競爭對手的門檻

風險投資，包括天使投資，從投資人或投資的角度來講，是一種用資本換取創業企業股份所有權的行為。但從創業者及風險投資家的角度來講，則是企業成長與發展、做強做大的有力杠桿。因為唯有經過這種專業的投資機構或職業的投資人的“燒錢”，企業才能獲得大量的實收資源及相應支撐。這其中，看似反常的“燒錢”成為許多人迷惑或不敢茍同的謎語，其緣由來于新經濟時代的商業邏輯，而實際上“通過燒錢構筑屏蔽競爭對手的門檻”存在一定的方式與機制。而對于每一個具有戰略思維與魄力的企業家來講，就是要創造機會獲得風險投資、敢于去“燒錢”。

◆疑惑：看似反常的“燒錢”

將一個故事變成產生價值的商業實踐，需要吸引創業投資并將商業計劃付諸實施。然而，從商業計劃到一個成熟的商業模式必須經過一系列的探索，包括經營策略的試驗、實踐，新技術的研發(構建技術門檻)、各類技術的整合，也包括其他商務資源的配置等等。這一階段，創業企業往往需要大量資金投入，而且很可能在短時間看不到效果。此時，往往需要引進風險投資介入，幫助企業渡過創業期。對于不熟悉商業模式創新規律的人來講，這時的企業令人無法理解——企業不盈利，好像是在“燒錢”，卻有風險投資源源不斷的進入。

◆緣由：新經濟時代的邏輯

實際上，由銷售介入生產，再由生產介入研發，再基于新的研發實現產供銷研一體化或業務方向的轉型的滾動式發展，屬于上一代企業家所遵循的商業邏輯。而在新經濟時代的創業過程中，創業的初始階段就是“燒錢”的過程——創業企業在沒有客戶收入的前提下搞研發、做實驗，一旦試驗好了就直接上市壯大，以“燒錢”的方式來實現企業的快速成長。而目前，只要有人能想出好的商業模式或“故事好”，就有人給創業者資金或愿意給他錢去“燒”。

◆機制：“燒錢”何以屏蔽競爭

在新經濟時代，企業通過“燒錢”可構筑屏蔽競爭對手的門檻。其主要方式與作用機制如下：一是基于充足的資金超越了原始積累的階段，可以迅速縮短研發周期及產業化進程，將自身的產品或服務，更早地投入市場，在起步上就領先競爭者或潛在競爭者；二是基于充足的資金可提高企業的行業或產業整合能力，如引進行業頂尖人才、加強管理能力與商業模式的成熟度、提高對產業鏈或市場上下游的掌控能力等等，并在實施過程中構形成綜合的競爭力；三是風險投資的注入不僅僅是一種有限度投資，更是一種無形的資源，如增加了創業者或初創企業的信譽、提高了企業的管理水平、借助投資者或投資組織的社會資源擴充了企業的社會關系網絡等等，為企業的發展形成了良好的支撐。而這一切，則是諸多沒有獲得或者是沒有最先獲得風險投資的企業無法比擬或復制的。

◆企業家：你準備好了嗎?

企業家的使命不但是通過“創造性的毀滅”或“毀滅性的創造”去創造或改變一個行業的格局、創造價值，更是要借助一系列的杠桿將企業做強做大、為社會創造更多的財富與福祉。這其中，尤其在沒有足夠現金流的創業初期，通過企業股份所有權置換取得創業亟需的資本并將“蛋糕”做大成為諸多企業在成長的過程中無法回避的“杠桿”。真正的企業家都是開放的，這種開放不僅僅是一種心態與思維，更是一種產權、一種風險與利益共擔共享體的開放。對于每一個具有戰略思維與魄力的企業家來講，要創造機會獲得風險投資，敢于去“燒錢”，甚至是敢于給投資人“燒錢”，最終將“燒錢”與“創造性的毀滅”或“毀滅性的創造”結合起來。

◆天使投資是商業模式創新的第一桶金

作為點燃創業引擎的利益相關者，天使投資在企業的創新創業過程中發揮了巨大作用。天使投資不但成為世界發達地區企業創新創業中密不可分的一個環節，也加速了一種良性的循環，導引著創新創業的主旋律。

天使投資是風險投資的一種特殊形式，尤指對于高風險、高收益的新興企業的第一筆投資，而這種天使投資往往被稱為FFF，即親友、朋友和傻瓜投資(Friends，Family and Fools)。許多公司的成立之初，創始人雖然擁有很好的技術，產品也極有商業價值，但公司的創建和運轉需要大量的流動資金，因此獲得投資人的青睞、拿到第一筆投資往往是至關重要的。這樣的投資人，正如“仙女下凡”一般。對于商業模式創新來講，天使投資不僅可以認可、修正創業者或風險企業家的商業模式，還為新企業的誕生提供了第一桶金，成為商業模式創新與企業成長的落地基礎，當然這還主要取決于天使投資獨特的投資特點與投資程序。

◆風險投資支持商業模式的實現

在項目提出的階段，風險投資對于商業模式的創新主要起了三方面的作用：一是給項目或公司的商業模式提出了更高的要求；二是在思維碰撞中給創業者或風險企業家提供設計商業模式的視角與借鑒；三是協助創業者或風險企業家修正商業模式。但風險投資對于商業模式的真正實現體現在項目實施或公司成立之后，主要表現為以資金為核心的系統支持。在其商業模式實現的過程中，風險投資的系統支持作用具體表現在如下幾個方面：

首先是提供充足的資金支持，為企業的跨越式發展解除后顧之憂；其次是提供豐富的管理經驗，優化商業模式并提高企業管理水平；再次是形成戰略合作關系，促進企業與資本市場、重大平臺對接；還有就是擴散自身的社會關系網絡，增加企業的社會資本；最后是通過其投資行為，增加了企業的無形資產。

◆商業模式創新——改變世界或被改變

如果從“講故事”到商業計劃書撰寫是商業模式創新的設計階段，而從天使投資與風險投資的注入及“燒錢”是商業模式創新的構建與實現階段，那么接下來就是商業模式創新的收獲或退出階段。無數的案例表明，商業模式的不同會使企業的價值與盈利能力有天壤之別，也會顛覆傳統的盈利與發展模式并引領行業的發展。這一現實在商業模式創新的收獲或退出階段表現得更為突出。一旦商業模式成型后，就是要看誰跑得更快、更穩或跳得更高。這其中，如果某企業的商業模式取得成功，就會導致強烈的“馬太效應”，出現只有第一、沒有第二的“贏者通吃”的局面。而如果商業模式創新最終失敗或者因其實體被并購而終止，也會為一個細分行業與領域提供積極的借鑒或充實收購方的技術、市場渠道與利潤增長點等。但無論是“改變世界”或“被改變”，商業模式創新對一個行業或地區的發展都具有極為重要的意義。

◆看誰跑得快——快速成長的瞪羚企業

企業的發展，尤其是高技術企業的發展一般要經歷種子期、初創期、成長期(擴張期)、成熟期、衰退期五個階段。前兩個階段被稱為死亡谷，企業主要從事研發活動，沒有經營活動產生的現金流量，主要依靠天使投資或風險投資的資金支持。在天使投資或風險投資的支持下，一旦商業模式成型并爬出死亡谷后，一些企業進入快速成長階段。這些企業一般具有成長速度快、創新能力強、采用新發展模式、把握細分領域等特征，“個頭不大、跑得快、跳得高”，如同善于跳躍和奔跑的羚羊，因而被形象稱為“瞪羚企業”。這樣類型的企業年增長速度可以輕易超越50％、100％，甚至達到十倍、百倍以上。

這些“瞪羚”企業有些掌握核心技術，在自主技術創新方面具有強大實力；有些創造出全新的商業模式；有些則緊緊盯住產業價值鏈的一個環節、一個細分市場，走“小巨人”的發展道路。

◆改變世界的“贏隸通吃”

盡管商業模式創新或“瞪羚企業”的出現對企業自身、產業發展與區域經濟有很大影響，但從更深廣層面的影響來看，其意義在于改變整個世界。這種改變意味著創新、意味著領先、意味著獲得市場的認可和追逐，也意味著對一個產業與行業的國際格局、一個時代的生活方式與工作方式、一個社會的價值觀念與消費方式或是一種企業發展的模型與框架等的改變。

◆光榮和成功的“失敗者”

在新經濟條件下，一個新興企業走向成功并非僅僅是一個企業走向成熟，更代表著一種商業模式、一個細分行業或新興產業走向成熟。而一個企業的脫穎而出絕非僅僅需要成熟的商業模式，其命運更由特定的市場結構與市場環境所主宰。目前，受“改變世界”驅動的商業模式創新，一旦無法“改變世界”就要接受“被改變”的命運。就目前來看，其主要命運如下：一是這種商業模式創新最終歸于失敗，其歷史角色在于通過摸索行業成長的新經驗與新道路、趟平各類新問題等供后來者取經，成為光榮的“失敗者”；二是這種商業模式創新在一定時間內獲得成功，但由于掌握產業或市場主導權或優勢力量的其他實體，憑借其產業或市場權勢以兼并、收購等方式贏得這一實體的控制權，其歷史角色在于為收購方充實技術，拓寬市場渠道、增加戰略利潤增長點等等，成為成功的“失敗者”。

◆改革開放后中國十大成功商業模式

在新經濟時代，商業模式決定著一個企業的發展層次、發展結構、發展框架與發展邏輯，也注定成為人們所追捧與追問的對象。當前，學術界、商界、媒體乃至政府，都在以不同的方式和形式探討成功的商業模式、挖掘成功的商業模式、推廣成功的商業模式。我們試圖根據成功商業模式的一般特征提出改革開放以來十大成功商業模式。

◆成功商業模式的主要特征

從對成功商業模式的評估中發現，社會各界依據不同的界定方式、關注要素、角度、標準與范圍等，形成了迥異的結論或結果。我們認為，從改革開放以來，如果看中國的成功商業模式，其主要特征需要包括如下三個方面：

首先，成功的商業模式是基于產業價值鏈的分解所形成的。

其次，成功的商業模式有獨特的、持久的盈利模式。

最后，成功的商業模式應該具有一定的原創性或較強的創新性。

◆十大成功商業模式的介紹

結合“成功商業模式”的特征，我們認為改革開放以來我國的“十大成功商業模式”來源于一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體量等方面表現突出，在成功度、創新性方面表現優異的企業。據此，我們認為騰訊、阿里巴巴、攜程、招商銀行、蘇寧電器、百度、華為、巨人、比亞迪、聯想這十家企業代表了改革開放以來涌現的十大成功商業模式。具體情況如下：

騰訊

從產業價值鏈定位來看，騰訊抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態為機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。從盈利模式來看，騰訊在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變了數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務，如開展了以移動QQ為中心的無線短信服務、以騰訊QQ為中心的個性化增值業務、商用即時通信軟件業務、基于騰訊QQ品牌的廣告服務與品牌授權業務等。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于騰訊借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，阿里巴巴抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為全球所有人創造便捷的網上交易渠道。從盈利模式來看，阿里巴巴通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于阿里巴巴敏銳地看到了中國中小企業對國內外買家渠道和更廣客戶群的巨大需求，通過互聯網向客戶提供接觸買家的渠道和接觸到范圍更廣的客戶群的機會，使中小企業降低對在市場中占主導地位的客戶的依賴，減少了這些企業因參加各種貿易展會、推介會所需花費的成本，并從互聯網中打開獲益的渠道。

攜程

從產業價值鏈定位來看，攜程抓住互聯網與傳統旅游行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店之間“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。從盈利模式來看，攜程通過與全國各地和眾多酒店、各大航空公司合作，以規模采購從上游大量降低成本——讓其把空置的客房按一個極低的折扣價交由攜程處理或拿到比大眾低的折扣機票，同時通過下游消費者在攜程網上訂客房、訂機票積累不斷增長的客流。隨著客流的逐漸增多，攜程同酒店和航空公司的議價能力越強其成本就越低，客流進而會繼續增長，最終形成良性發展的盈利模式。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于攜程立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要是通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

招商銀行

從產業價值鏈定位來看，招商銀行抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡“一卡通”、國內第一家網上銀行“一網通”、國內第一張符合國際標準的雙幣信用卡、國內首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、率先在國內推出私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。從盈利模式及盈利能力來看，招商銀行通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于，招商銀行將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，蘇寧電器以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。從盈利模式來看，蘇寧電器基于SAP系統與B2B供應鏈項目，通過降低整個供應鏈體系運做成本，庫存儲備并為客戶提高更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于，蘇寧電器以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作從而提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

百度

從產業價值鏈定位來看，百度力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，如以網絡搜索為主的功能性搜索、以貼吧為主的社區搜索、針對各區域及行業所需的垂直搜索、Mp3搜索，以及門戶頻道等，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。從盈利模式來看，百度采用以效果付費的網絡推廣方式(競價排名：推廣信息出現在搜索結果靠前的按點擊付費，如果沒有被用戶點擊則不收取推廣費)實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于百度借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，從中獲得并擴大盈利來源。

華為

從產業價值鏈定位來看，華為以客戶需求為驅動，將自己定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司(而非技術創新型公司)，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。從盈利模式來看，華為主要依靠整個通訊產品的生命周期賺錢。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品就兩三年后量產的模型來定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節的外包、流程優化等方法挖掘出的成本上優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

巨人

從產業價值鏈定位來看，巨人集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。從盈利模式來看，盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統的盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于巨人集團緊緊圍繞消費者的消費習慣(如廣告導向)、消費決策處境(如不知該買什么送禮)、消費心理(如追求爽快的娛樂感覺)、消費心態(如攀比)等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

比亞迪

從產業價值鏈定位來看，比亞迪依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。從盈利模式來看，比亞迪在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。從創新性來看，該商業模式的創新之處在于，比亞迪基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

聯想

從產業價值鏈定位來看，聯想依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。從盈利模式來看，聯想在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。從創新性來看，該商業模式在缺乏、甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，據此逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業終端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

◆十大成功商業模式的匯總分析

“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，并且所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類商業模式，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

上述案例及其匯總分析表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是成功商業模式創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等；非常不一樣的是成功商業模式是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業持久的生命力。在借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

而在研究的過程中，我們也發現自改革開放以來，我國諸多企業的成功是緣于偶然，而失敗悉歸于商業模式者比比皆是。也正因為如此，我們試圖從理論與案例的兩個層面重點分析商業模式與企業發展的關系、商業模式創新的一般規律與路徑，并在此基礎上就改革開放后中國十大成功商業模式進行了研究與分析，以圖為傳統產業升級與新經濟發展提供一定的理論參考與現實借鑒。