傳統產業 如何尋找藍海利器

在當今的商業現實和競爭態勢下，傳統行業面臨著模式僵化、利潤微薄、競爭激烈的困境。市場結構逐漸完善、企業持續發展、有限資源被大量開發……種種現狀讓傳統產業茍延殘喘。

對尋求新的戰略手段以實現獲利增長的強烈渴望，促使眾多企業都在思考，應該怎樣避開血雨腥風的「紅海」，進入海闊天空的「藍海」?

管理大師彼得德魯克曾經說過，「企業只有兩種功能，行銷和創新」。創新，的確不失為傳統產業從紅海跨越至藍海的利器。而這種創新，不單單指產品中的科技含量，還涵蓋了產業鏈優化、通路創新等多個方面。

烘焙、螺絲、自行車、化纖、染料、美食……貌似紅海的傳統行業，同樣蘊藏著無限的藍海商機!哪些創新絕招，讓這些臺商馳騁藍海，事業風生水起?

特別企劃#8226;攻略篇

藍海開拓沒有惡性競爭的生存空間

嚴格來說，市場中并沒有絕對意義的紅海或是藍海。所謂的藍海，其實都來源於對技術創新的追求或是對市場需求的深刻理解，從而達到在短時間內處於局部領先或是壟斷的競爭地位。

隨著時間的不斷推移，每一片藍海都會重新成為紅海，而真正幫助企業脫穎而出、立於不敗之地的，并不是表像的藍海理論，而是企業家對市場的尊重和對創新的孜孜不倦的追求。

脫離紅海，深入藍海，這是每個在紅海中摸爬滾打的企業的共同愿望。只是有的時候，藍海的到達只是「看上去很美」，實際上「可望不可及」。究竟什麼是藍海，如何進入藍海?

什麼是藍海

所謂的藍海，最簡單的解釋是「未知的市場空間」;與藍海相對應的紅海，則是指已知的市場空間。如果用通俗語言來描述，那就是藍海企業總在尋找著新的蛋糕、或是試圖通過拓展行業邊界將蛋糕做得更大;而紅海企業卻總是在不留餘力地思索著如何在過去的蛋糕中獲得更多的份額，即如何搶占對手的資源。

開創藍海對於大部分企業來說不僅勢在必行，而且迫在眉睫。因為除去政策壟斷或者天然壟斷的極小部分企業，大部分企業都在由幼稚期、成長期、成熟期、衰退期四個階段組成的行業週期中生存。現實狀況是，在幼稚期和成長期，企業往往處在瘋狂擴張的階段，市場的供給跟不上市場的需求，企業不需要太多的創新和差異化，把力量都投入到產能的擴張以快速占領市場。

但是隨著科技技術的顯著進步，廠商大規模的提供產品和服務變得越來越容易，因此進入成熟期的時間也就越來越提前。在一個供給已經趕上、甚至超過需求的階段，企業間的競爭變得日益激烈，價格戰不斷挑戰著各大企業的底線，銷售渠道話語權的日益壯大更是讓眾多企業有苦難言。在這種情況下，毛利率的顯著下滑導致了企業生存狀況的快速惡化——企業在紅海當中的生存，變得痛苦而且沒有效率。

此時進入藍海成為了企業改善生存的最好途徑。藍海，對於企業來說，就代表著不僅沒有惡性競爭而且還有豐富的市場需求和較高的毛利潤率。調查顯示，紅海企業與藍海企業相比，在收入相同的情況下，處在藍海領域的企業的凈利潤能夠達到紅海領域企業的2.55倍左右(數據來源於《藍海戰略》)。企業如要保持獲利性增長，就必須超越過去的產業競爭，開創全新的藍海市場，這其中包括一塊是突破性增長業務(舊市場新產品或新模式)，一塊是戰略性新業務開發(創造新市場、新細分行業甚至全新行業)。

能加會減邁進藍海

要進入藍海，首先需要的是觀念的轉換。適應了傳統競爭的紅海企業只能延續傳統的工作模式，在現有的企業領域中建立自保地位。而藍海需要的，是不以競爭者當標桿的戰略思想，而另闢蹊徑追求技術創新和市場需求的進一步滿足。

尋找藍海領域的方法，其實并沒有想像的困難。事實上，善用加法和減法，是邁進藍海的二重奏。

所謂「加」，指的是最具操作性的創新嘗試——也就是對現有產品各項功能的重新排列組合，或是將自己已有的功能加在已經成熟的市場產品上。

大陸知名民營企業比亞迪就是一個經典的例子。作為電池行業的技術領先者，它在電池行業取得的成就舉世矚目，在電池類業務正常運轉之外，比亞迪董事長王傳福敏銳地看到了新能源汽車的廣闊前景。由於傳統汽車業低端領域的壁壘并不高，比亞迪順利實現了華麗轉身——借助于投資者對新能源汽車廣闊前景的設想，比亞迪在資本市場備受青睞。如今，汽車業務已經成為比亞迪的核心業務;而全球頂尖的電池技術，也成了比亞迪在新能源汽車這個廣闊領域的最大競爭力。

反過來，減掉一些無關緊要而且費用高昂的業務也是創新的捷徑。

近幾年急速膨脹的快捷連鎖酒店就是這方面的案例。在大陸，以往的酒店業往往盲目追求星級，使酒店大量建設不適合市場需求的設施;而高昂的住宿價格常常會把中檔消費人群排除在外，導致很多酒店的入住率過低，入不敷出。新型的快捷連鎖酒店卻去掉了大量繁瑣復雜的服務程序，去掉了華而不實的面子工程，以簡單明瞭、經濟實惠的形象出現在市場上。有了更加貼切市場需要的服務和產品，生意火爆、擴張迅速就成了一個必然結果。

在成功進入藍海之后，企業要面對的最迫切的問題是，如何減慢甚至是阻止藍海變紅海的過程。美國康奈爾大學博士、歐洲工商管理學院MBA吉宓舉過這樣一個關於瑞士Swatch手表的例子，為廣大企業者提供了很好的借鑒——當Swatch推出大眾時尚型手表時，Swatch并沒有依據瑞士高昂的人力成本和競爭對手的缺失將產品價格定在80美元左右，而是根據時尚型手表的買方支付能力，將價格定在40美元左右，并通過技術和生產革新成功地降低了生產成本，以保證企業的利潤空間。與此同時，日本和香港的手表廠商雖然以成本低廉和模仿能力強著稱，卻在Swatch手表所提供的令人心動的功能效用及富有吸引力的大眾價格面前敗下陣來。而Swatch則通過這一整套連貫的戰略步驟開創并長期占據了藍海，很快實現了規模經濟和口碑效應，吸引了廣大而忠實的顧客群，令模仿者的跟進難上加難。

小心藍海有誤區

然而，藍海不是現有產品線的簡單延伸，也不是純粹的技術創新。藍海的成功是基於跨越現有競爭邊界對市場的重新理解。其關鍵在於是否為企業和買方提供價值的飛躍，是否開啟新的需求。

因此，藍海戰略的核心是產品的價值創新。這種價值創新并沒有想像中的那麼艱難。它可以通過新技術實現，也可以通過現有的技術達成。

吉宓曾經舉例說，當年，摩托羅拉耗費鉅資研發出銥星電話，在技術上卓爾不群;但是由於沒有抓住買方所注重的關鍵價值元素，該產品未能如期開啟巨大的市場需求，反而因其高昂的成本而導致了商業上的巨大失敗。另一方面，許多企業如星巴克等，卻憑藉著獨闢蹊徑的商業理念開創了藍海。

雖然藍海對企業如此重要，而進入藍海的方式又不是完全無章可循，但很多時候，在紅海領域中擊敗競爭者始終是重要的。因為紅海一直存在，并將始終是現實商業社會的一部分。雖然紅海領域不能為我們創造很高的額外收入，但我們仍然能夠分享到社會留給這個行業的平均利潤水平，而未知的藍海雖然充滿了美好的希望，但成功開拓新領域并不是一件容易的事情。

很多碰到瓶頸的企業寄希望於藍海突圍，甚至將大部分的人力與財力投入到尋找藍海領域的嘗試中，這些企業往往認為紅海與藍海間隔著的是一堵高墻，只需要盡力躍過，墻外就能風光無限好。但紅海和藍海之間的隔膜其實遠遠沒有墻那麼厚，與其說是翻墻，不如說是游泳比較恰當。企業在運作的過程當中，有在紅海游泳的旅程，也許這個過程相對的痛苦和吃力;也有進入藍海區域的一段時間，這個過程相對輕鬆而且愉快，但這都是游泳的過程而已，一樣需要集中精神并保持平衡。

事實上，市場中并沒有絕對意義的紅海或是藍海，所謂的藍海，其實都來源於對技術創新的追求或是對市場需求的深刻理解，從而達到在短時間內處於局部領先或者是壟斷的競爭地位。隨著時間的不斷推移，每一片藍海都會重新成為紅海，而真正幫助企業脫穎而出、立於不敗之地的，并不是表像的藍海理論，而是企業家對市場的尊重和對創新孜孜不倦的追求。

特別企劃#8226;實戰篇

開創藍海需要哪些創新絕招?

烘焙、螺絲、自行車、化纖、染料、美食……貌似紅海的傳統行業，同樣蘊藏著無限的藍海商機!哪些創新絕招，讓他們馳騁藍海，事業風生水起?

在血雨腥風的惡性競爭中，有一批敢為天下先的傳統企業脫穎而出，實現了從紅海到藍海的跨越。

胚芽蛋糕的大獲成功，進一步鞏固了克莉絲汀大陸烘焙業的龍頭地位;產業鏈的垂直整合，讓晉億螺絲成為當之無愧的「螺絲大王」，并於2007年在大陸A股成功上市;捷安特「自行車王國」的建成，離不開最符合消費者興趣的產品研發;正裕化學的成功，則源于它瞄準分散染料中最頂端的產品，甩開競爭對手，一路領先。

烘焙、螺絲、自行車、化纖、染料、美食……貌似紅海的傳統行業，同樣蘊藏著無限的藍海商機!各顯神通的創新絕招，讓他們馳騁藍海，事業風生水起。

絕招一:科技創新產品升級

克莉絲汀糕點的一大特色在於其胚芽產品——2008年，為了實現產品的「藍海戰略」，克莉絲汀從日本購置了GABA(R-氨基丁酸)專利生產線，生產胚芽系列新產品。談及GABA胚芽乳生物技術的引進，上海克莉絲汀食品有限公司董事長羅田安說，GABA胚芽乳生物技術的引進不是「偶然」的，而是多年苦苦思索和追尋的結果，是「踏破鐵鞋」之后的收穫。「的確，我這人喜歡有創新的東西」。克莉絲汀還引進了風靡日本上班族的胚芽餐包、不滴水零卡路里的蒟蒻果凍等生產製作技術。羅田安表示，克莉絲汀耗資引進GABA專利技術，引領著傳統製造業走進生物科技時代。這是克莉絲汀尋求差異化產品發展的藍海，也是克莉絲汀走進藍海的「第一步」。

【絕招點評】

羅田安曾經說過，「烘焙業已經進入紅海競爭，很容易被同業跟風。」而克莉絲汀的創新經驗也說明，在一片紅海的廝殺中，有研發能力的企業會不斷進行技術創新和產品升級，利用自身的技術優勢來開創藍海，讓競爭對手無法追隨。

在傳統製造業上，科技創新更是企業長久發展不可或缺的。捷安特董事長劉金標說，「捷安特始終在產品創新和研發上下苦工。現在的自行車都將航空航天所採用的碳纖維復合材料運用其中，此舉大大降低了車身重量。而且，隨著材料製造工藝的高速發展和國內外自行車市場的擴大，先進復合材料——碳纖維、碳化硅纖維和Kevlar纖維等高性能纖維復合材料被越來越多的運用到自行車製造上，也為傳統的自行車生產工藝和代步功效找到了藍海。」

在2010年4月舉行的「第十二屆中國晉江國際鞋業博覽會」上，各大國際鞋業品牌也為消費者展示了鞋業這一傳統行業裡的高科技因素:納米技術、激光技術、自動化技術、快速成形技術、纖維技術等不勝枚舉。傳統鞋業正在通過科技創新和產品升級尋找不可替代的藍海。

和成衛浴董事長邱士楷曾經表示，「和成成功的重要因素之一，就是堅持技術研發和產品創新」。由此可見，這些傳統行業裡的企業都利用自己的技術特長進行創新，以期進入無人能與其競爭的自在藍海。而產品升級，是實現從紅海到藍海跨越的最基礎、最原始方式。

事實上，除了產品升級，創新思維也體現在傳統企業的運營管理系統中。

已經成為大陸頂級美食象徵的金錢豹，就是透過引進竹科信息系統與人才，闖出年營收60億元新臺幣的新版圖。

金錢豹大陸系統經理林芳裕說，金錢豹在各地開分店前，第一個前往考察的是系統部門的人，開店前最重視的是網絡鋪線與鏈接，帶寬不夠、沒有光纖或寬帶連接的地方，就不會開店。經營酒店的人，為什麼會如此重視網絡系統?原因在於，管理層隨時可以連線看到金錢豹今天在大陸8個分店來了多少客人、營業額有多少、採購部門採購了多少的東西、成本是多少。這是管理一個13億人口市場、分店距離動輒上千公里的訣竅，因為不能天天去巡點，而餐飲事業的現場感尤其重要，網絡系統在此就派上用場。

食材上同樣需要高科技。「含所有的材料在內，金錢豹建立8000個品項的採購項目，全部都計算機化管控，就連買一顆西瓜，也有標準採購流程，細到甜度也要管!」金錢豹大陸營銷開發部副總經理董恂說。材料多又豐富的背后，代表的是流程管控的細膩。舉例來說，光是鮭魚，金錢豹在大陸一年就消耗3000公噸以上，能讓四分之一的臺灣人吃一年!而如此大量的鮭魚只是生魚片的食材之一，由此不難想像，每項食品如果管控不當，所造成的損失會有多大。因此，別人是大軍未發，糧草先行，金錢豹是大軍未行，MIS(信息人員)跑第一。

有趣的是，做這套系統管理的主要干部，都來自新竹科學園區，例如有來自神達及其他集團的人。金錢豹運用高科技人才和竹科高科技公司的信息系統來管理，讓傳統餐飲大放異彩。

絕招二:優化產業鏈，打「合作整合」牌

晉億螺絲是全球最大的螺絲生產基地。

螺絲行業有其獨特的行業特點:利潤微薄需要大規模生產獲取利潤;種類繁多，必須承擔大規模生產帶來的大量庫存，影響資金周轉。所以，大部分螺絲製造企業規模較小，種類分佈較為分散，還處在靠血汗拼工錢的階段。但是晉億螺絲顯然已經跳脫出來，不僅在大陸主板上市，還獲得了「中國馳名商標」的榮譽。

這其中的秘訣在於「充分利用產業鏈的垂直整合，并配合信息系統和物流系統的高效，才得以創造出傳統產業庫存生產的工業奇跡。」而晉億的產業鏈整合，實際上是整合了上游原材料的供應企業，并且投資上游工廠設備，整合鋼鐵材料與材質處理技術，利用3年的時間使得最大最完整的垂直整合廠──嘉善晉億廠建成投產，實現了全世界第一個螺絲一條龍生產線。

【絕招點評】

產業鏈上的溝通和合作有多重要?如果等客戶下了訂單再去購買鋼材，只能做利潤微薄的標準件。正是由於晉億螺絲打通了上游的產業鏈和下游的物流鏈，才能跑在時間的前面。

無獨有偶。在接受記者採訪時，捷安特董事長劉金標也表達了對產業鏈優化的倚重。劉金標說，為了捷安特自身效益的最大化，也為了提升整個產業的競爭力，捷安特與其零部件配套商建立了一個完善的團隊，「我們和生產鏈上游的零配件商有很好的合作，憑藉和他們的溝通合作，才讓捷安特的品質得到了保障，也讓捷安特的產品能夠更加順暢地實現升級。」

如果說晉億螺絲和捷安特都是產業鏈上找合作的高手，那麼對自身產業鏈進行縱向延伸，也不失為開拓藍海尋找商機的好選擇。永和豆漿在開了數百家連鎖門店之后在黑龍江、吉林、河北等地建立了豆漿粉生產基地，利用產業鏈的延長在戰略上領先于其他競爭對手和模仿者。

而克莉絲汀進入藍海的另一招是在南京規劃以開展文化創意為重要載體的「甜蜜產業劇場」，形成集休閒娛樂、旅游購物、烘焙DIY等多功能于一體的復合型觀光產業基地——通過產業鏈的延伸找到全新的「藍海」領域。

絕招三:尋找新領域開闢新戰場

濟南臺協現任會長王克璋，初來大陸發展時從事的行業是錦綸、滌綸等傳統化纖的生產製造。在20世紀初期，他的聚大纖維有限公司一度是大陸最大的錦綸纖維生產廠商。但是隨著大陸化纖企業的迅猛發展，聚大纖維遇到了激烈競爭的挑戰。

在這種背景下，王克璋著手開發新的戰場。「像化纖這樣的傳統行業，大陸本土企業有很多優勢，如果我跟他們死磕，要花費很大的時間和精力。」王克璋由此開始了轉型之路——從之前傳統的滌綸錦綸轉至用於香煙過濾嘴的醋酸纖維開發。王克璋說，「醋酸纖維雖然和傳統纖維有些共通性的要素，但是卻是完全不同的另一個戰場。」在率先進入新戰場之后，王克璋顯然比之前「血雨腥風大激戰」輕鬆很多。

【絕招點評】

與王克璋經驗類似的，是浙江正裕化學工業有限公司(以下簡稱「正裕化學」)的董事長張文潭。雖然染料行業受到金融危機的衝擊較大，但是正裕化學卻繼續「風生水起」，幾乎沒有受到影響。張文潭說，正裕化學剛起步時，做的主要是分散染料的中低端產品，這部分產品在染料行業中利潤很低，產量卻是最多，競爭者更是無限多。對於張文潭而言，如果持續維持現有的產品種類和品質，也會有單子做，也能生存下去，但是卻註定要很艱辛。而事實上，張文潭在長期的研發中，已經尋找到從低端到高端的新領域——「現在正裕化學生產的主要是分散染料中最頂端的產品，專供給紡織業中最高端的面料、特殊耐曬耐水的面料等。」

傳統產業、特別是傳統工業，比如上述的纖維行業或者染料行業，其實都屬夕陽產業，其中不可避免地充斥著多年累積的眾多競爭者。所以做好自身的產品是一方面，更重要的是，要尋找新的藍海領域大展拳腳。只是這份機遇，需要企業主對產業環境的準確把握、判斷以及不斷地鉆研開發。多普達通訊有限公司前總裁李紹唐在2006年就曾經提到。

當然，無論是王克璋的醋酸纖維還是張文潭的分散染料，這樣的市場看上去更像傳統意義上人們所理解的、可遇不可求的「藍海」——小眾得甚至有些曲高和寡。但是，追尋這份讓人艷羨的藍海并不是一蹴而就的，王克璋曾為了醋酸纖維這一新的嘗試，日夜不休地進行工藝研發和原材料搜尋;在正裕化學取得成功之前，張文潭承擔的是長達4年的虧損壓力。脫離紅海，深入藍海，不僅僅是句口號而已。