「評分制」能否作為企業(yè)辭退員工的「法寶」

幾乎每一個保薦代表人的身后，都積聚著眾多的投資公司、會計師事務所以及律師事務所。他們作為利益同盟，處於發(fā)行鏈條的前端，目標是獲取現(xiàn)有發(fā)行制度下的既得利益。

【案例重現(xiàn)】

某軟件公司，現(xiàn)有員工500多人，是軟件行業(yè)頗具影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一名人力資源副總監(jiān)M君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。M君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是:實施評分淘汰法，將年終評估中最差的10%員工解雇。對此辦法，公司老板Z君舉棋不定，不知道是否采納。Z君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)很努力了，很難從中評出最差的10%出來。如果強制劃分10%出來，Z君也覺得他們不應該給淘汰。但是，M君的人力資源管理方案中，評分淘汰法是一個核心內容，并且此方法在M君原來所在公司被運用得非常有效。Z君不知如何是好?

謝宗明

御宗律師事務所首席顧問

現(xiàn)任御宗律師事務所首席顧問等職。研究兩岸經貿法律、稅務、商務考察投資，經營團隊式律師、會計師事務所;現(xiàn)受聘擔任大陸地區(qū)逾550家臺資企業(yè)常年法律顧問。本刊法律顧問。

呂獻群

上海御宗律師事務所主管律師

擔任多家臺資企業(yè)法律顧問，曾辦理過大量的勞動糾紛案件、合同糾紛案件及刑事等案件，及多起外資倂購、清算等非訴專案。

現(xiàn)今，企業(yè)用工管理實踐中，「評分制」「淘汰制」悄然成為企業(yè)用人的制勝法寶，在人事規(guī)章制度中儼然成為企業(yè)員工晉升、辭退的衡量標準。

「評分制」是績效考核的一種制度。一方面企業(yè)實行「評分制」有積極的作用，如調動職工的工作積極性、精簡機構;另一方面「評分制」也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷，且人們對「評分制」的看法莫衷一是。有人認為它的實施大大調動了員工的工作積極性，有力避免了人浮於事、效率低下的不良狀態(tài);有人則認為「評分制」不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等惡性情況。 可見評分淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優(yōu)越性時也應看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應用它。

首先，評分淘汰是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過評分淘汰這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態(tài)，克服人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然評分淘汰是績效考核體系的一個環(huán)節(jié)，那麼績效考核體系本身的科學性與公平性就成了評分淘汰有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，評分淘汰必然產生不了預期的效果。

其次，評分淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標準不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標準和排序的范圍決定了最終末位的結果。

第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢?如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。

第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉崗，一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發(fā)揮的崗位。如內向、細心的員工，可能適宜做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業(yè)后，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業(yè)應該視自己的能力和員工的特點，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對應負的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。

從法律的角度講，「評分淘汰制度」有違法的可能性。對於企業(yè)和員工共同簽訂的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎上行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在評分淘汰制度中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據是不充分的，因此企業(yè)應該承擔相應的法律責任。可見，對於企業(yè)來講，適用評分淘汰制是有違法的可能性的。

企業(yè)以勞動者不能勝任崗位工作解除勞動關系的行為，則用人單位面臨以下幾個問題:首先，勞動者被考核為最差員工，是否等同於不能勝任本職工作;其次，這個考核制度本身及其執(zhí)行是否公平、公證、合法 ; 第三，用人單位是否履行了勞動合同的法定程序，比如提前一個月通知或者代通金，依法給予勞動者經濟補償?shù)取?/p>

筆者認為關於慎用評分制作為辭退員工的合法依據。鑒於評分制有優(yōu)點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。

首先，必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮於事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那麼實施評分淘汰制是適合的;而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質較高、機構評分淘汰制簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行評分制，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用評分制。淘汰制應用是有一定的環(huán)境基礎的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對評分淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業(yè)績容易量化，較適合評分淘汰，而研發(fā)崗位則不易量化，且這種創(chuàng)新性很強的工作需要寬松的外部環(huán)境，因而就不大適合用評分淘汰制。

其次，一旦決定適用評分淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的指標體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那麼也就無法進行考評，也就沒有根據來評定誰是末位。在這種情況下，評分淘汰很難運作。

再次，關於使用評分淘汰制后應該採取一定的補償措施。評分淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過於殘酷，針對這種情況，應該在實施評分淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對於被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。

實施「評分淘汰」具體到每一個企業(yè)，是否有必要需考慮以下因素:

(一)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模:一般來說，小企業(yè)對這種需求弱於大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易於管理;

(二)企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度:一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱於競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力;

(三)企業(yè)的文化條件:在注重人力資源管理的企業(yè)，相對其他人性假設的企業(yè)，導人評分淘汰的需求較弱。主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業(yè)，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的評分淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內部的崗位調配和輪換。上述企業(yè)做法，合法化的避免了勞動者與企業(yè)之間的矛盾沖突， 同時減少了用人單位與勞動者之間所產生的仲裁、訴訟等案件。

故回頭再評判開篇案例，首先，在原則上「評分淘汰」對企業(yè)規(guī)模有要求。在一個組織中實施評分淘汰法是假設公司員工的素質和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分佈:大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分佈在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有500多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分佈。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如Z君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性增加10%的淘汰率。

其次，「評分淘汰」對行業(yè)特點是有要求的，進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的「末位」，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種「換血」大多數(shù)是得不償失的。比如Z君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像M君以前所在的製造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。

最后，「評分淘汰」僅適用於一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業(yè)實行評分淘汰未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。