干部流動的科學性與制度創(chuàng)新

摘要：干部合理有序的流動是提升干部素質(zhì)、優(yōu)化干部隊伍的最佳途徑，黨政機關(guān)只有在良性的人才流動中才能獲得健康的活力和持續(xù)的發(fā)展。庫克曲線、卡茲的組織壽命學說、中松義郎的目標一致理論、邊際效益遞減規(guī)律證明了干部流動的科學性。實現(xiàn)干部資源優(yōu)化配置，有賴于制度創(chuàng)新，即構(gòu)建干部流動競爭機制、干部流動評價機制、干部流動激勵機制。

關(guān)鍵詞：干部；流動；科學，制度；創(chuàng)新

中圖分類號：D630.3 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０10）32－０269－03

建立科學的干部流動機制，對于進一步深化干部人事制度改革，推進干部能上能下、能進能出，形成充滿生機與活力的用人機制，有著十分重要的意義。

一、干部流動的科學性——理論依據(jù)

社會流動是指社會成員從某一種社會部門轉(zhuǎn)移到另一種社會部門的現(xiàn)象。現(xiàn)代社會是一個開放的社會，在開放性社會里社會流動將呈不斷擴大的趨勢。社會流動越暢通，社會流動率越高，就越能調(diào)動社會成員的積極性，并將在客觀上推動社會化生產(chǎn)的發(fā)展，形成經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變動與社會結(jié)構(gòu)變動相互促進的良性循環(huán)。干部流動也不例外，合理有效的流動是提升干部素質(zhì)、優(yōu)化干部隊伍的最佳途徑，黨政機關(guān)只有在良性的人才流動中才能獲得健康的活力和持續(xù)的發(fā)展。

（一）創(chuàng)造力的庫克曲線

美國著名的學者庫克（Kuck）從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人力資源流動的必要性。他的研究結(jié)論是通過一條曲線來表示的，這就是庫克曲線。

庫克曲線是根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的統(tǒng)計所繪出的曲線[1]（見圖1）。

圖1中，OA表示研究生在3—4年的學習期間創(chuàng)造力增長情況；AB表示研究生畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔任務(wù)所具有的挑戰(zhàn)性、新鮮感以及新環(huán)境的激勵，促其創(chuàng)造力快速增長；BC為創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，這一峰值水平大約可保持1年左右，是出成果的黃金時期；隨后進入CD，即初衰期，創(chuàng)造力將繼續(xù)下降，持續(xù)時間約為0.5—1.5年；最后進入衰減穩(wěn)定期即DE期，創(chuàng)造力將繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。庫克指出，為激發(fā)人的創(chuàng)造力，應(yīng)該及時變換工作部門和研究課題，即進行人力資源流動。如圖1所示，創(chuàng)造力較強的時期大約有4年（AD），人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實踐中，來激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力的，即走完一個S型曲線，再走下一個S型曲線。

有學者對一些著名人物流動次數(shù)的統(tǒng)計，結(jié)果也發(fā)現(xiàn)，許多一流的人士正因為流動頻繁，受各個不同地域的影響，因此，思路開闊，有創(chuàng)造性，像著名的華裔美籍學者楊振寧博士、丁肇中博士都是如此。從另一個角度，也說明了人才只有在流動過程中才容易找到最適應(yīng)發(fā)揮自己才能的崗位和環(huán)境。

庫克曲線告訴我們：創(chuàng)造力的發(fā)揮有一個最佳期BC，超過了一定年限，人的創(chuàng)造力會進入衰減穩(wěn)定期DE。根據(jù)庫克曲線，為了提高黨政部門的工作效能，激發(fā)廣大干部的創(chuàng)造力，充分發(fā)揮他們的聰明才智，應(yīng)該讓我們的干部隊伍流動起來。

（二）卡茲的組織壽命學說

美國學者卡茲(Katz)從保持組織的活力角度提出了組織壽命學說[2]。他通過對科研組織的壽命研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與內(nèi)部信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線（如圖2）。

圖2中曲線表明：在一起工作的科研人員，在1.5～5年這個期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到1.5年的時間里，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。這是因為相處不長，組織成員之間還不熟悉；而相處超過5年，由于大家過于了解和熟悉，在思維上已經(jīng)形成定勢，會導致反應(yīng)遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現(xiàn)出老化和喪失活力。

卡茲曲線告訴我們，組織和人一樣，有成長、成熟和衰退的過程。組織的最佳年齡區(qū)為1.5～5年，超過5年就會出現(xiàn)組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進行改組。

（三）中松義郎的目標一致理論

日本學者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中指出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體方向一致的時候，個體的能力才會得到充分發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分展現(xiàn)才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標一致理論（如圖3）”[3] 。

圖3中，F(xiàn)表示一個人實際發(fā)揮出的能力，F(xiàn)max表示一個人潛在的最大能力，θ表示個人目標與組織目標之間的夾角。可用公式表示三者之間的關(guān)系：F＝Fmax·cosθ(0o≤θ≤90o)

當個人目標與組織目標完全一致時，θ＝0，cosθ＝1，F(xiàn)＝Fmax，個人潛能得到充分發(fā)揮；當兩者不一致時，θ≥0o，cosθ＜1，F(xiàn)＜Fmax，個人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個途徑：一是個人目標主動向組織目標靠攏，或者組織向個人目標方向靠近。個人要從實際出發(fā)，自覺限制或改變自己的行為方向，引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致。而組織一方則積極對個人進行生活和心理方面的關(guān)心，進行業(yè)務(wù)方面的指導，促使個體向群體方向轉(zhuǎn)化。不過，這樣做往往是相當困難的，或者由于價值觀上的差異難于彌合；或者由于人際關(guān)系上的矛盾難以克服；或者由于業(yè)務(wù)努力方向上難于一致等。總之，由于個人目標與組織目標之間的差異難以在短期內(nèi)解決，因此，這一途徑可取性不高。二是進行人才流動，流到與個人目標一致的新單位去工作，個人的積極性得到充分發(fā)揮，形成良性循環(huán)。

（四）邊際效益遞減規(guī)律

邊際效益遞減規(guī)律更為深刻地揭示了人員價值實現(xiàn)與人員流動之間的必然聯(lián)系。現(xiàn)代經(jīng)濟理論表明，任何投入都存在著邊際效益遞減問題。一般來說，在投入初期，效益隨投入增加呈遞增趨勢，當投入達到一定量時，邊際效益達到最大，之后，隨著投入的增加，邊際效益反而逐漸減少。

部門干部配置數(shù)量也有一個適度的問題。無論起初干部的投入效益多大，都將在投入(即干部配置數(shù)量)達到一定值后逐步減少。用數(shù)學表示為：ｄ2ｙ/ｄ2ｘ<0，或ｄｙ/ｄｘ是ｘ的減函數(shù)，式中：ｘ為教師投入量，ｙ為ｘ的產(chǎn)出值或效益。（1）當ｄｙ/ｄｘ>0時，產(chǎn)出隨投入的增加而增加；（2）當ｄｙ/ｄｘ=0時，效益達到最大；（3）當ｄｙ/ｄｘ<0時，隨著投入增加，效益反而減少。因此，要充分發(fā)揮干部作用，就必須保證干部投入不能減少已有的收益，即干部數(shù)量應(yīng)盡量避免達到ｄｙ/ｄｘ<0時的數(shù)量。否則，就應(yīng)該實行流動，以改干部投入的方式和結(jié)構(gòu)。目前，我國黨政機關(guān)大量存在的人員飽和、知識老化、冗員嚴重的狀況則使其流動成為必然。

綜上所述，干部創(chuàng)造力的激發(fā)、組織活力的增強以及最佳投入效益目標的實現(xiàn)，都歸結(jié)為一點，即應(yīng)該在組織內(nèi)部引入競爭和流動機制。“流水不腐，戶樞不蠹”。理論和實踐證明，人力資本和物力資本只有在流動過程中才能實現(xiàn)最佳結(jié)合。人才效益也只有在流動機制中才能獲得較大的提高。

二、干部流動的路徑抉擇——制度創(chuàng)新

科學的干部流動機制，是指徹底打破當前干部隊伍中的“鐵飯碗”、“鐵交椅”，真正形成一種制度化、經(jīng)常化的能進能出、能上能下的干部隊伍管理機制。

干部流動則活。要使干部能夠真正流動起來，關(guān)鍵在于制度創(chuàng)新：通過干部管理體制創(chuàng)新，消除人為因素和主觀意志的影響，形成能者上、平者讓、庸者下的競爭機制；通過干部流動制度改革，形成高學歷、高素質(zhì)、年青化干部進入機制和低學歷、低素質(zhì)、老齡化干部退出機制；通過干部培訓和鍛煉制度的完善，逐步形成不斷吸取知識營養(yǎng)的提升機制；通過加大干部交流力度，逐步形成拒腐防變的免疫機制。

創(chuàng)新干部流動機制應(yīng)在以下幾個方面探索。

(一)干部流動競爭機制

干部流動競爭機制是指以市場價值規(guī)律為調(diào)節(jié)機制影響和推動干部流動，黨政機關(guān)人才的獲得以市場競爭為主的配置機制。黨政機關(guān)獲得干部的方式基本上有二種：行政配置和市場配置[4]。行政配置的主體是黨政部門，調(diào)節(jié)的主要手段是行政命令。而大量的事實表明，單一的行政配置手段不僅效率低下，而且限制了人力資源的合理轉(zhuǎn)移、調(diào)整和重組，存在很多弊端。市場配置的主體是供求雙方，調(diào)節(jié)的手段是充分發(fā)揮人力資源市場中價格機制、競爭機制和供求機制的基礎(chǔ)配置作用。在市場配置機制面前，人人平等，任何人只要敢于和善于把握機遇，就一定能成功。

首先，在干部使用政策和具體制度上為干部的流動創(chuàng)造條件。（1）提倡干部結(jié)合自己能力、特長和發(fā)展需要通過競爭自主選擇并有序流動。(2)在組織內(nèi)部通過競爭實施崗位輪換，使那些有潛力、有能力的人員的工作內(nèi)容豐富化、多樣化，各方面素質(zhì)能力得以鍛煉、拓展，培養(yǎng)復合型的管理人才。（3)尊重個性的成長，充分了解人員個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路或流出所在崗位的機會。

其次，需要教育干部要積極更新觀念樹立流動意識，克服畏懼心理，敢于到市場經(jīng)濟大潮中去鍛煉自己，提高自己，努力實現(xiàn)自我價值。

最后，需要完善人力資源市場化配置所要求的法律法規(guī)及政策體系，建立多層次廣覆蓋的社會保障制度，徹底打破福利保障與就業(yè)“三位一體”的剛性結(jié)構(gòu)，變“安全就業(yè)”為“安全失業(yè)”，使干部在流動中解除后顧之憂。

（二）干部流動評價機制

績效考核是決定一個組織中人員升降、流動的重要環(huán)節(jié)，科學合理的人才升降、流動必須建立在有效的績效評價的基礎(chǔ)上。為此，應(yīng)創(chuàng)新干部流動評價機制。干部流動所要實現(xiàn)的目標是多層次的，但其根本和關(guān)鍵是要通過干部流動機制，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，滿足黨政機關(guān)對人力資源的需求。

目前，我國黨政機關(guān)對干部的評價存在著一些比較突出的問題，如評價標準過于籠統(tǒng)、評價方法不夠完善及評價結(jié)果常常摻雜個人因素等。這常常直接導致了該留的人才因為得不到肯定而希望通過流動換個新的環(huán)境，造成人才的流失，而表現(xiàn)平平甚至低劣的人才卻沉淀下來，從而形成了干部“逆流”現(xiàn)象。科學的干部流動評價機制應(yīng)具有四個方面的功能：一是控制功能。干部流動是一個動態(tài)的過程，只有對其進行科學評價，才能發(fā)現(xiàn)問題，積累經(jīng)驗，有針對性地進行調(diào)節(jié)和控制，以保證人才流動達到最佳效果。二是激勵功能。完善科學的流動評價機制，其激勵作用是明顯的。評價的實質(zhì)是對一個人的能力和實力的認可。每個人都會有被組織認可的愿望，那些獲得較高評價的人會因此而更加努力地工作，而那些獲得較低評價的人也會因此而產(chǎn)生強烈的壓力感和危機感，繼而激勵他們盡心盡職地努力工作，奮發(fā)向上，以獲得組織的認可。三是導向功能。干部流動評價機制的建立應(yīng)為每一個干部提供一個“實際怎樣”和“應(yīng)當怎樣”的差距，說明“一切符合實際的科學的評價結(jié)果都會從一定程度上體現(xiàn)出無聲勝有聲”的導向作用，讓每個人領(lǐng)悟到“應(yīng)當怎樣”和“不應(yīng)怎樣”，從而為每一個干部指明努力的方向。四是反饋功能。對干部流動評價的過程實則又是一個對流動狀況進行檢驗、評判、分析和比較的過程。這其中種種的數(shù)據(jù)和事實，可以為進一步完善干部流動機制提供相應(yīng)的依據(jù)。同時，還可以在評價過程中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，為干部如何流動提供科學參考。

三、干部流動激勵機制

干部流動激勵機制是指通過有效激勵，使干部在流動過程中采取有利于組織需要的流動行為的機制。建立公務(wù)員流動激勵機制，對政府行政機關(guān)具有重要意義：第一，它有助于黨政機關(guān)吸引人才，防止人才流失；第二，它有助于實現(xiàn)干部隊伍的優(yōu)勝劣汰。目前，黨政優(yōu)秀人才的價值得不到合理的回報和應(yīng)有的認同，任用中缺乏競爭激勵，是造成黨政精英人才流失的重要原因[5]。把優(yōu)秀人才聚集到黨政中來，關(guān)鍵是要建立健全干部流動激勵機制。第一，要建立完善而科學的人事評價機制，在此基礎(chǔ)上實行優(yōu)才優(yōu)遇、優(yōu)勞優(yōu)酬。第二，要提升組織文化的親和力。組織文化作為整個機關(guān)人文精神的積淀，通過確定共同而正確的價值觀、信念等可以激發(fā)干部的認同感、榮譽感、自豪感、使命感和責任感。第三，要重視領(lǐng)導的影響力。單憑組織及其制度來吸引人才是遠遠不夠的，還必須要有一群極富人格魅力的領(lǐng)導與之交相輝映。第四，要提高相應(yīng)制度安排的激勵力，促進干部流動的積極性。第五，要完善分流政策。為流動出黨政機關(guān)的干部提供相應(yīng)的保障，為流動干部解除后顧之憂。

參考文獻：

[1] 譚融.公共部門人力資源管理[M].天津：天津大學出版社，2003.

[2]Donald E. Klingner、John NalbandianPublic， Personnel Management：Contexts and Strategies[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[3]Gary Dessler，Human Resource Management.Pearson Education[J].2004，（3）.

[4] 汪永成.試論公務(wù)員流動與公務(wù)員流動機制[J].甘肅社會科學，1999，（2）.

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