我國集團公司完善管理體制探討

摘要：集團公司管理體制存在著母子關系不順、母公司功能的發揮仍有待強化、母公司作為國有資產授權投資機構的職能和權限尚未落實、母公司的職能不健全等問題。完善中國集團公司管理體制，要健全和完善母公司的功能，處理好集團內部的集權分權管理，絕對控制集團公司的核心業務，優化集團公司的組織結構。

關鍵詞：企業集團；集團公司；管理體制

中圖分類號：F406 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０10）32－０026－02

企業集團的集團公司的發展程度在一定程度上反映了一國的企業實力和競爭力，而管理體制作為集團公司管理的核心問題，對集團公司的可持續發展起著決定性作用。改革開放以來，集團公司在促進中國經濟快速、健康發展中起著越來越重要的作用。然而，隨著企業改革的深化，集團公司的發展也存在著一些問題。問題的關鍵在于集團公司的管理體制不科學、不合理，因此，規范和完善管理體制是集團公司的重要任務。

一、我國集團公司管理體制存在的問題

（一）組織結構存在的問題。從集團母公司的功能上看，我國集團公司的戰略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰略規劃的能力。從集團母公司與分支機構的關系來看，目前出現兩種傾向：一些在大工廠的基礎上發展起來的集團公司，甚至主要通過市場形成的集團公司，仍然沿襲傳統的大工廠管理模式；一些從行業主管機構轉變過來的或者強強企業由政府撮合而成的集團公司，普遍實行多級法人都享有自主權的體制，分權過度。

（二）母子關系不順

過度集權使子公司喪失了生產經營自主權。我國不少集團公司把許多本應屬于成員企業的經營管理權都集中到了集團的母公司，把成員企業當成沒有法人地位的車間或工廠，把集團公司當成一個單體大企業來管理。過度集權影響了成員企業的生產經營積極性和活力，同時又使得集團母公司控制工作量驟增，造成集團運行成本上升、運行效率遞減。過度分權又使得母公司對子公司管理失控。

這又分為“團而未集”、“集而未團”、母公司管理能力不適應集團發展要求三種情況。特別是那些先有子公司，后在子公司的基礎上組建的集團公司，往往出現“母”管不住“子”的現象。

（三）母公司功能的發揮仍有待強化

有些行政性公司或政府專業管理部門轉化過來的集團公司，實際是先有兒子，后有老子，所屬企業都是獨立運作的經濟實體，數量多、層級多，時常發生同業競爭，而母公司習慣用行政辦法管理所屬企業，下文件，發指示，對如何從出資人的角度管理和控制企業不熟悉。這些母公司戰略管理的經驗不足，資本運營的資源和手段薄弱，財務管理難以集中，對子公司的控制只有人事管理是比較落實的，但還不是按出資者的法定程序運行的，仍沿用處級、局級等按級別來劃分管理權限。這樣的母公司實際是一個空殼的行政管理機構，集團的凝聚力較差。

有些由大型企業經過分立重組，或由政府出面在行業內重組，這些集團母公司有較強的財力、物力和技術力量，生產經營管理的功能比較完善，但所有者職能沒有完全到位。有的忙于當前的生產經營，忽略戰略的研究和管理；有的盲目發展，多元化的經營缺乏相關性，產權鏈條過長，甚至延長到五級、六級，母公司無法控制；有的母公司結構調整、資產重組的能力較弱，投資及產權管理制度不健全，子公司分散投資、各行其是，難以發揮整體優勢。

（四）母公司的職能不健全

目前，作為國有資產授權投資機構的母公司，對上市公司的重大事項仍然沒有最終的決策權，還需通過政府主管部門的審批。如母公司對上市公司經營者的任免需組織部門審批，母公司對上市公司股權轉讓需財政部門審批。這使得母公司無法真正履行股東的權利和義務，而對上市公司來說，母公司的存在只是多了一級行政管理機構，使得審批程序和手續更加煩瑣。出現這種現象，既有政企不分、政府仍對母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有國有資產監管體制不完善，國有資產授權經營不到位的問題。

與其他企業相比，集團公司的一個突出標志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內合理地配置資源（戰略決策）和評價、監督成員企業的經營者（激勵）。總部一般采用職能部制結構。在某種意義上可以說，公司總部的專業化程度和健全程度是一個企業的組織發展程度的指示器。我國的集團公司基本上形成了自己的公司總部，但它們的規模和完善程度都還很有限。

二、完善中國集團公司管理體制的措施

（一）健全和完善母公司的功能

集團母公司要轉變職能，做到政企分開，避免沿襲行政管理的老辦法；堅持企業法人地位的平等原則，集團母公司不能以行政手段直接或變相侵害企業法人的合理權益；堅持責權利相統一的原則，正確處理整個集團經營范圍和決策權限的劃分；逐步樹立產權觀念，克服集團成員企業的本位觀念，建立健全依照產權履行決策權限的管理法規和制度；堅持體制改革與集團發展相統一的原則。母公司和成員企業都要以集團發展為中心，體制的設計和改革要有利于促進發展，不能脫離生產的發展和經濟效益的提高過度調整體制。

（二）處理好集團內部的集權分權管理

集團公司實行集分權管理，必須符合集團發展戰略的要求，實現集團利益最大化，充分發揮集團公司的綜合功能和群體優勢，充分調動成員企業的積極性和創造性，體現集團公司的個性。集團公司在確定集分權程度時應主要考慮的因素是：

1.集團的產業和產品結構。集團產業單一、產品品種較少、所屬單位專業化程度高的，可發揮集權優勢，對生產經營實行全過程控制并保持高效率；反之，涉足多種產業且產品門類較多的集團，母公司不易獲取決策所需信息，管理難度大，通常所屬單位的分權程度高，母公司集權程度低。

2.所屬單位產品業務的關聯度。電信、冶金、電力等集團生產連續性強、工藝分工聯系緊密、所屬單位的產品有上下游關系、需要母公司統一計劃協調的，母公司集權程度高；反之，生產連續性要求不高、產品關聯度不高的集團，母公司集權程度可低些。

3.集團的規模。集團規模大、所屬單位多，管理工作和內部關系復雜，需要設置的部門多，集中決策效率不易提高，且容易失誤，母公司集權程度不宜過高；反之，集團規模不大、所屬單位數量不多，內部關系簡單，決策涉及面小，母公司易于處理和掌握管理，母公司集權程度可以高一些。

4.決策的重要性。重大決策母公司集權，例如企業發展戰略，與資產變動有關的對外投資、購并、改制、融資、擔保等。一般日常經營的決策向下屬單位分權，例如生產、供應、銷售、內部人力資源配置、薪酬獎懲等。

5.所屬單位管理者的素質、管理藝術及作風。對管理者素質高、業績好的單位，母公司放權的顧慮少，下屬單位的分權程度高；反之，所屬單位的分權程度低，母公司集權程度高。

（三）絕對控制集團公司的核心業務

為了集團公司的長遠發展，集團公司必須絕對控制集團的核心業務。為了有效控制集團公司的核心業務，集團公司對于核心地位的公司要采取如下措施：（1）實行股權管理，建立起規范的母子公司管理體制；（2）集團公司負責整個集團的戰略規劃和管理，各子公司在集團公司的總體戰略下決定自身的發展戰略；（3）集團公司對子公司的管理和控制方面，集團公司任命子公司的總經理，副總經理由總經理提名，報母公司審批；集團公司派產權代表參與子公司的股東會、董事會或執行層，派監事人員參與子公司的監事會；實行財務總監和審計總監委派制；嚴格子公司的信息披露，及時、準確了解子公司的經營信息；加強對子公司的考核，并在此基礎上對子公司經理層進行考評。

（四）優化集團公司的組織結構

集團公司一般采取母子公司體制，其相應的組織結構應該滿足以下需要：要形成強有力的母子公司決策機構，一般要子公司對母公司董事決策的參與與母公司對子公司決策機構的控制相結合；要建立有效的集團產權監督機構，一般母公司通過參與子公司的監事會來實施監督職能；建立強有力的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配等。集團母公司的主要職能部門應具有管理母公司的業務和管理團隊的雙重職能，兩者要有機結合；建立發達的集團服務功能，主要要建立科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心、銷售服務網絡、后勤服務中心等；發揮母公司事業部和專業委員會的功能。鑒于我國集團母公司的特殊情況，可考慮建立母子公司相互滲透的董事會機制。要加強集團戰略與投資管理、集團綜合政策研究與協調等戰略經營與決策管理職能部門，同時，要建立集團產權管理和監督機構。

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