國有企業(yè)績效考核過程中常見問題探析

摘要:績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要一環(huán)，國有企業(yè)在績效考核的各個環(huán)節(jié)都或多或少地存在這樣或者那樣的問題，這些問題在一定程度上影響了企業(yè)績效考核在經(jīng)營管理中應起的作用，有些嚴重情況甚至會導致績效考核體系作用的喪失，并引起更多的負面效用。因此，在優(yōu)化設計其績效考核體系之前，應適當?shù)亟梃b其他企業(yè)已有的經(jīng)驗教訓，從而避免重蹈覆轍，使這項工作更具效率。

關鍵詞:人力資源管理;績效考核;國有企業(yè)

中圖分類號:C931.2 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)26-0006-02

改革開放以來，我國國有企業(yè)的績效考核體系己經(jīng)取得很大進步，然而由于國有企業(yè)自身的特殊性、上級主管部門的干預，以及傳統(tǒng)消極文化等多方面因素的影響，國有企業(yè)績效考核中仍然存在不少問題，如績效考核指標不科學、考核模式和方法不合理、考核過程缺乏溝通和反饋等等，導致考核效果不佳、資源浪費。

一、績效考核體系設計目標不明確或缺乏嚴肅性

(一)選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、比較難于解決的問題

在企業(yè)對員工績效考核的過程中，通常有兩類考核指標:一類為客觀性指標，一類為主觀性指標。但是，國有企業(yè)在對于如何科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性方面，考慮得不很周到。一般來說，員工的績效中可評價的指標，一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，也稱任務績效;另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣，就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以進行操作化評價。

(二)國有企業(yè)的績效考核指標中，很多指標沒有囊括進去，從而降低了績效考核的有效性和權威性

在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，很容易受到個人各種偏見的影響。如果國有企業(yè)的績效考核注意避免陷入上述誤區(qū)，相信考評效果定會得以改善。

(三)考核目標不明確帶來負面效應

目標不明確主要表現(xiàn)為:一方面，企業(yè)不了解績效考核的真正目的和意義，只是為了考核而考核，或者為了應付上級機構的要求，或者是盲目跟風，而不是出于提高企業(yè)績效、提高員工工作水平的目的。在這種情況下設計出來的績效考核體系很可能內(nèi)容空泛、結構不合理、缺乏績效目標導向，無法充分發(fā)揮績效考核應有的作用。另一方面，績效考核體系設計過程隨意，考核原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容設定上表現(xiàn)為與員工、重要工作內(nèi)容無相關性，考核內(nèi)容重復，重要考核指標缺失等現(xiàn)象，在權重設置方面表現(xiàn)為設置不科學、不合理等。再有，在個別情況下，績效考核體系的設計著重于體現(xiàn)領導意志和個人好惡，考核模式、考核方法、考核指標、考核指標參數(shù)、考核程序，甚至考核結果都由領導隨時任意更改。這樣的考核體系勢必難以保證其客觀公正性和政策上的連續(xù)一致性，極易引起員工的不滿情緒。在今后的實踐中，在這一方面企業(yè)應注意改進。

二、績效考核的模式或方法不當

各種不同的績效考核模式和考核方法各有其優(yōu)缺點，合適的考核模式或方法可以揚長避短，而不當?shù)目己四Ｊ交蚍椒▌t會削弱績效考核結果的效用。

在國有企業(yè)績效考核實踐中應用的直接上級考核模式的優(yōu)點是經(jīng)濟高效，但是其缺點是，在這種考核模式下，考核者作為被考核者的直接上司，如果該考核者沒有強有力的自我控制能力，那么其和被考核者的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等主觀因素將在很大程度上影響績效考核的公正性，考核結果很難令人信服。而現(xiàn)在在各企業(yè)中得到迅速推廣的360度考核模式，雖然可以從員工自身、上級、同事、下屬以及客戶等不同角度來對員工績效進行考核，從而得出相對客觀、全面、準確的考核結果，但是這種考核方式不僅費時費力，而且，不同的考核者對被考核者的工作不一定都非常了解，因此其評價結果的可靠性也值得懷疑。

在考核方法上，各國學者和管理人員開發(fā)出了多種方法和技術，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的評價方法和技術可能非常適合利用業(yè)績考核結果來指導企業(yè)制訂培訓計劃，但卻不適合于平衡相關者各方利益。在實際的具體應用中，國有企業(yè)應注意在結合企業(yè)自身實際的基礎上，廣泛借鑒各優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗，從而在實踐中摸索出適合自身發(fā)展的績效考核模式與方法。

三、績效考核標準設置不當

這主要包括考核指標、績效目標、指標權重設置不當?shù)取？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據(jù)。而現(xiàn)今，國有企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了績效考核的初衷。在績效目標的設定上，也應該具體、明確、可行，而現(xiàn)在企業(yè)在設定員工績效目標時過于模糊，表現(xiàn)為基準欠缺、基準走樣、難以準確量化等。以欠缺的基準或不相關的基準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷。模糊的績效考核基準很難讓被考核者對考核結果感到信服。不恰當?shù)臋嘀卦O置同樣會扭曲績效考核的結果，無法真正反映員工的實際績效表現(xiàn)。國有企業(yè)在以后的改進過程中，企業(yè)的相關人員，尤其是領導人員應對此加強認識，從而能在具體的操作中避免此類問題對企業(yè)績效考核的影響。

四、缺乏溝通和反饋

溝通和反饋體現(xiàn)在績效考核體系的設計過程中和績效考核結果的溝通反饋兩個環(huán)節(jié)。績效考核體系的設計應該是一個全員參與的過程，績效考核結果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工，并就此進行充分的溝通，進行績效改進計劃。現(xiàn)在企業(yè)在制定和實施一套新的績效考核體系時，如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑個人想當然的了解警惕地看待該體系對自己的影響，常常會產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效考核體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性等表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。在具體的實際操作過程中，國有企業(yè)的相關考核者應力求溝通和反饋講求實效，避免形式化、走過場，要使員工感受到真誠，感受到企業(yè)對他們的尊重與關懷，從而激發(fā)其更大的工作熱情。在具體的實施過程中應注意以下幾點:對事不對人，以績效考核結果數(shù)據(jù)為基礎說話;結果反饋要具體;不僅要找出缺陷，更要診斷出原因;要保持雙向溝通。

五、考核結果與獎勵關系不合理

考核結果以及在實施績效考核過程中收集到的各種信息可以應用到人力資源管理的人事決策、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓、薪酬以及其他企業(yè)管理活動中去。但在國有企業(yè)的績效考核的具體操作實踐中可能仍會出現(xiàn)幾種極端情況。一種是極端不重視績效考核結果的應用;另一種則是只重視利用績效考核結果對員工進行考核和懲罰，而忽視了利用績效考核結果對員工進行激勵與鼓舞;還有一種是只重視利用績效考核結果對員工進行獎勵，對績效較差的員工則心慈手軟，不能堅決實施懲戒。事實上，忽視績效考核結果的應用會造成績效考核信息資源的巨大浪費，會使績效考核的效用大打折扣。只重約束、不重激勵的做法則是僅憑借考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力。而只重激勵、不重約束的做法同樣是對考核信息資源的浪費，無法督促績效差的員工積極改進工作方法，提高工作績效水平;同時，對于績效優(yōu)良的員工，這種做法顯然是一種負激勵，由于績效表現(xiàn)優(yōu)良而可獲得的獎勵也會因此而降低吸引力。在今后的實際管理過程中，國有企業(yè)的管理者應注意相關情況的協(xié)調(diào)，從而使績效考核發(fā)揮最大的效用。

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